博柏利：格紋的重生

如果要評選2013年度奢侈品行業內的十大人事變動，博柏利CEO安吉拉·阿倫德茨（Angela Ahrendts）即將于2014年中離任，必定位居前三。消息顯示，其品牌首席創意官克里斯托弗·貝利（Christopher Bailey）屆時將成為新的CEO，而阿倫德茨則將赴任蘋果高級副總裁，負責零售業務，直接向 CEO蒂姆·庫克（Tim Cook）匯報。

近年來，在阿倫德茨和貝利的聯手打造下，博柏利在數字化營銷上取得的成就無疑堪稱業內典范（詳見本刊2013年2月號《數字化的博柏利格紋》）。然則，從當年已近“遲暮”的英國服裝制造商到連續5年登上Interbrand品牌價值百強榜的奢侈品牌，數字化營銷只是博柏利轉型成功的利器之一。

2006年阿倫德茨走馬上任之時，社交媒體遠未成氣候，而她的當務之急則是重構品牌價值鏈，全面收回控制權。最具代表性的一組數據是：1998年，博柏利旗下有32項產品以特許經營的方式交由第三方打理，2006年減至23項，2011年僅為3項，2013年則為2項，分別是眼鏡和手表；進入新千年以來，特許經營業務規模雖依然不斷擴大，但對集團收入的貢獻率已經不到之前的一半（圖1）。

2013年一季度，博柏利終止了與Inter Parfums公司的化妝品和香水特許經營合約，并從4月1日起正式設立集團第五大業務板塊：美容。在接下來的6個月里，這個新部門為品牌帶來了5100萬英鎊的收入，占到與上年同期相比集團收入增量的1/3。預計2014財年，新部門的收入將達1.4億英鎊，為集團貢獻1000萬英鎊的利潤—2013財年，特許經營業務的整體收入不過1.09億英鎊。

雖然整體而言，博柏利如今的縱向一體化程度在奢侈品牌中并不高，不管是其標志性的風衣還是愈發年輕化的手袋，絕大多數產品都是外包生產（根據財報，按職能劃分的業務部門中，并無“制造”一項），但大刀闊斧的垂直整合卻成為了之后博柏利對接社交媒體的先決條件，更是其格紋重生的關鍵因素。

從“皇家御用”到“小狗項圈”

創立于1856年的博柏利，以紅、白、黑、淺棕四色組成的格子圖案廣為人知，獨特的布料功能和大方優雅的剪裁使其成為了英倫格調的代名詞。20世紀初，博柏利就在巴黎和紐約開設了專賣店，開始進軍歐洲和北美市場。也正是從這時候開始，博柏利的王牌產品風衣逐漸走進了大眾的視線—最初的“藍本”是以其首創的斜紋防水布料所設計的軍隊制服。1955年和1989年，博柏利兩度獲頒英國王室的“皇家御用”徽章，“尊貴”地位得到了廣泛的認可。

然而，好景不長。博柏利開始大規模推行特許經營模式，這誠然能使之以較低成本實現快速擴張，但在收取特許經營費的模式下，收入增長的“天花板”也極為明顯。更致命的是，作為一個享有“皇家御用”地位的奢侈品牌，當它的馬背騎士和格紋商標越來越頻繁地出現在蛋糕盒、餐巾、圍裙和小狗項圈等雜亂無章的商品上時，原來圍繞在品牌上的華麗光芒也快速褪去。

苦果很快接踵而至。上世紀90年代晚期，英國三大奢侈品百貨中，Harvey Nichols和 Selfridges已經看不到博柏利的身影，而哈羅德（Harrods）里出現的也僅僅只有其最經典的風衣。淪落至此，其業績可想而知。作為當時品牌所有者GUS集團的非核心業務，博柏利面臨著集團股東強烈要求將其出售的重壓。到2006年阿倫德茨上任之時，博柏利雖已歷經前任的整改并成功上市，但2.2%的增長速度依然遠低于約13%的行業平均水平。

零售“反擊戰”

針對產品的無序擴張帶來的品牌形象受損以及業績的持續下滑，博柏利開始一步步加強對品牌的渠道控制權，并且大規模地鋪建自有渠道，將自身的商業模式慢慢轉變成為以零售業務為主導。

阿倫德茨本人在接受英國《衛報》（The Guardian）采訪時曾直言，自己加盟博柏利的頭幾年，所做的主要工作是“回購公司”，“一點也不美好，且和創意完全無關”，但是，“這卻是必須要做的事情。因為如果你無法掌控品牌的每一個細節，就意味著事實上什么也控制不了”。其實，“回購公司”的序幕早于新世紀的元年就已拉開。

最先被拿來“開刀”的對象是博柏利當時除本土英國以外，歐洲市場的另一銷售重地西班牙。2000年6月，它收回了品牌在西班牙的代理權。緊接著是香港地區、新加坡、澳大利亞和韓國。此后，隨著中國愈發成為奢侈品市場的增長動力所在，2010年博柏利以7000萬英鎊的代價收購了分布在中國內地30座城市的50間特許經營店，以期在這個增長最快的市場建立更為牢固的地盤。而在此之前，臺灣地區代理商的12家特許經營店已被悉數拿下。至此，除了日本以外，其他市場的渠道控制權牢牢掌握在自己博柏利手中（附表）。

即便是日本市場，博柏利也在逐步將渠道權收回。2009年，博柏利決定與日本公司的代理合同提前5年至2015年終止，并且，最后5年的代理合同比以往的都要苛刻，不僅特許版稅明顯提高，同時銷售額指標也大幅增加。而在此前一年，其已經在日本專門新設立了一家分公司，專司品牌配件的直營門店管理。

作為傳統的奢侈品消費大國，早在上世紀70年代，博柏利就與日本三井物產株式會社（Mitsui）簽訂了代理合同。此后，三陽商會（Sanyo Shokai）成為其另一主要的服裝代理商。鑒于品牌在當地的號召力，博柏利甚至以特許經營的合作方式讓日本自行設計并生產黑標（Burberry Black Label）和藍標（Burberry Blue Label）兩條產品線，并且僅在日本市場發售，其重要地位不言而喻。2002年左右，帶有博柏利商標的產品在日本市場每年的創收高達10億英鎊，而博柏利集團當年的銷售總額也不過6億英鎊。渠道權的收回雖然會在短期內拉低博柏利的特許經營業務收入（2012年占比逾六成），但從長遠來看，無疑會顯著抬升其在日本的整體收入。endprint

為了實現平穩過渡，順利完成從代理到直營的權利交接，過去數年，博柏利已經在日本陸續開設了14家門店。而以直營店取代特許經營店，以零售主導品牌的增長，這正是博柏利在產業鏈下游垂直整合的終極目標。收回了在西班牙的代理權后，2002年博柏利在巴賽羅那開出了首家專賣店，重新打造品牌的高端形象。而在中國內地，它更是先后關閉了50家特許經營店，取而代之的是41家新店，截至2013年9月底，博柏利共在36座城市擁有71家店鋪。

與此同時，博柏利還緊隨競爭者的腳步，凡有兩家競爭對手出現的城市，它也會隨即在當地開店，而旗艦店更是成為重中之重。2012年，博柏利在倫敦、芝加哥、米蘭和香港地區連開四家旗艦店，這些門店在提振銷售的同時還扮演著“櫥窗”的角色，吸引更多的潛在消費者，向來自新興市場尤其是中國的旅客展示品牌的形象和地位。事實上，近幾年來，隨著整個奢侈品市場權重的轉移，以中國為主要代表的新興市場儼然成為了博柏利的布兵重地。2013年4-9月，博柏利新開的14家店鋪主要分布在中國、中東、印度、巴西和墨西哥。

收回代理權，壓縮授權業務，就像砍掉一個穩定且毫不費力的收入來源，而全面拓展直營店，更是一項“燒錢”的舉措。公開資料顯示，2001-2011年，博柏利為了完成這一系列轉變花費近8.3億英鎊，這還不包括2009年關閉西班牙業務1.16億英鎊的商譽貶值。但今天回頭看，一切都頗為值得。2002-2012年，博柏利的門店數量翻了近7番，從不足百家增加到479家（圖2）。與此同時，零售業務的收入規模擴大了逾8倍，且對集團的貢獻更是從最初的31%上升到71%（圖3）。并且，除了有兩年小幅落后外，零售業務的增幅遠在集團整體收入的增長水平之上，成為了博柏利做大規模的主要動力（圖4）。

價值鏈上游的重構

事實上，收回代理權的舉動在阿倫德茨的前任在位時就已展開，阿倫德茨不過是大力貫徹了這一策略，并積極推進了直營店的布點。她的主要貢獻，還在于在加強渠道控制力的同時，主導了博柏利價值鏈上游端的整合，圍繞著王牌產品風衣，重新打造了博柏利的競爭力并升級品牌形象。

在為《哈佛商業評論》撰寫的有關博柏利模式轉型的文章中，阿倫德茨提到了她初次與品牌各個國家和市場的高管會面時的困惑：“在倫敦陰霾而潮濕的天氣下，這60余人里居然沒有一位身著博柏利的風衣。我不竟懷疑他們是否擁有一件博柏利風衣。如果在享有員工誘人折扣的情況下，自己人都不買我們的商品，又怎么可能讓顧客心甘情愿地為全價埋單？”確實，雖然前任止住了下滑的勢頭，穩定了經營情況，但在快速的全球擴張中，博柏利已經迷失了自己，“皇家御用”的底氣幾乎消耗殆盡。

彼時，雖然品牌設有總設計師，但博柏利在香港地區、美國、意大利和德國竟然分別有著各自獨立的設計師團隊，在設計上各自為政。香港團隊開發了一系列包括polo衫、針織衫以及各種帶有博柏利格紋的產品，卻唯獨沒有風衣。美國設計師設計的外套不僅在美國當地生產，而且售價只有英國本土的一半。更糟糕的是在意大利和德國，通過特許經營合同，當地的代理商推出了比美國售價還要低的風衣。

用了一年時間，阿倫德茨解散了香港地區的設計團隊，把美國團隊中的部分人員整合到英國總部。最重要的是，設計的控制權重新回歸總部—所有博柏利品牌服裝的設計都必須出自時任設計總監的克里斯托弗·貝利之手。

與此同時，博柏利的重點資源都向賴以成名的風衣傾斜，重新打造品牌的核心競爭力。設計創新是第一步，緊接著的是生產能力的調整。位于美國新澤西州以及威爾士的工廠均被關閉，而英國本土生產風衣的工廠則砸下了重資。很快，除了風衣以外，其他的產品生產均被外包。

集中優勢資源的效果十分明顯。當年在阿倫德茨眼中款式少、顏色單一且毫無特色的風衣，如今擁有300個單品項，在官網定制一款風衣的時候，顧客首先需要在6個款式、每款兩種長度中作選擇，此外，其還提供不同質地和顏色組合的面料17種，里料10種，袖口扣絆5種，領子8種，這還不包括每季推出的限量版。多樣化的選擇讓博柏利的風衣找回了昔日“皇家御用”的風采，也重新贏得了消費者的認同。2006年時，外套（以風衣為主）僅占到服裝業務收入的20%，今天這一比例被提高至50%。

雖然生產被大部分外包，但為了進一步優化供應鏈，從人員設置到公司架構再到IT系統，博柏利的整個經營架構都在配合從特許經營模式向以零售為主導的垂直一體化模式的轉型。人員方面，除了設有設計總監之外，供應鏈管理總監、資源總監、計劃總監，都是新設的職務。原本松散的管理變得更為集中，以降低溝通和協調的成本。此外，博柏利不僅篩選了供應商，并且還首次啟用了新的基本補給項目以及產品設計周期，以保證每月向門店輸送新商品。

更豐富的產品、更有效的運轉方式、更出色的服務，當這些成果再搭配上博柏利的數字化營銷，巨大的協同效應充分顯現。在自有渠道不斷擴張的同時，其單店的效益也日益提升。2007年，博柏利的同店銷售增長達到了12%。近年來也多維持在5%-7%的整體水平，其中亞太區則保持了兩位數的增長。2013年4-9月，其同店銷售收入增速再度躍至兩位數，達到了13%。不僅如此，每平方英尺零售面積的銷售額也從2001年的不足600英鎊增至突破1000英鎊。

當這些正面因素都疊加在一起，或許也就不難理解，過去12年，博柏利的收入和經營利潤分別翻了4和5倍，利潤率提升近4個百分點，盈利能力顯著改善（圖5）。endprint