施工企業三級子公司資金集中管理模式探索

doi：10.11835/j.issn.1005-2909.2014.01.038

收稿日期：2013-12-11

作者簡介：潘麗媛（1975-），女，中鐵八局集團第一有限公司財務部會計師，主要從事財務管理研究，（E-mail）fxd8881@aliyun.com。

摘要：文章分析了施工企業三級子公司資金集中管理中存在的問題，探討了現行資金集中管理模式對三級子公司的適用性。在此基礎上，提出了與項目部承包制緊密結合的三級子公司資金集中管理模式，設計了相應的管理流程和保障機制。

關鍵詞：施工企業三級子公司；資金集中管理模式；項目部承包制

中圖分類號：F230 文獻標志碼：A 文章編號：1005-2909（2014）01-0148-05

一、研究背景

施工企業因其產品特性、生產過程和經營環境的特殊性[1]，對企業資金的集中管理提出了內在要求。在實際的生產經營過程中，由于工程項目分布點多、面廣、線長、投資額度大、資金占用多，加之施工墊資和拖欠工程款的現象嚴重，導致施工企業普遍存在嚴峻的資金短缺問題[2]。因此，加強資金集中管理，提高資金使用效率，降低經營風險，成為施工企業財務管理的中心問題。

現有關于企業資金集中管理的研究和實踐基本上是從企業集團層面進行[3-9]，很少從施工企業與項目部關系的角度展開，而項目部是施工企業的基本經營單元，對其管理和控制的水平，決定了施工企業經營績效的高低。

國有施工企業集團的組織結構通常為“集團總公司—二級工程局—三級子公司—分公司、項目部”的金字塔式層級形式。目前，資金集中管理主要是在集團總公司和二級工程局兩個層級施行，而在直接管理、控制項目部的三級子公司層面，資金集中管理尚處于探索階段，還有諸多問題亟待解決。三級子公司的生產經營活動是整個施工企業生產經營活動的縮影，探尋其科學、高效的資金集中管理模式，在理論和實務上都有重要價值。

當前，施工企業普遍對項目部施行承包制，因此，本文旨在探析項目承包制下施工企業三級子公司資金集中管理的模式，并結合相關案例進行分析。下文中，若非特別指明，三級子公司簡稱為公司。

二、施工企業三級子公司資金集中管理現狀

三級子公司是施工企業直接控制項目部的管理層級，其面臨的資金管理問題在施工企業中最具代表性。隨著國家基本建設規模的急速擴大和房地產業的快速發展，施工企業的經營規模也迅速擴張，其三級子公司的產值往往達到數億至數十億，下轄的項目部和下屬單位有的多達數十個。因此，施工企業存在的資金管理問題，都集中、尖銳地反映在三級子公司這一層級。

通常，三級子公司具有獨立的法人資格，而其管轄的項目部雖無法人資格，卻有獨立的銀行賬戶，可以直接對外進行收支結算和債權債務清償，這就使公司與項目部之間在項目建設和資金運作等方面存在一定程度的信息不對稱，從而引發項目部的逆向選擇和道德風險問題，加大公司的經營風險。

公司下轄項目部量多面廣，巨額資金分散在各項目部在各當地銀行的賬戶上，大量資金滯留在施工當地，導致公司資金數量龐大卻難以維持大量的經常性存款，更缺少統一協調的使用能力，資金使用效率低。隨著公司經營規模日益擴大，盡管產值越做越大，但資金短缺問題卻愈發凸顯。因此，公司只能通過銀行進行融資活動，從而帶來了巨大的財務成本支出。令人憂慮的是，雖然公司面臨嚴重的資金短缺問題，但管理的項目部卻時常有將閑置資金進行挪用及違規投資的情況發生。由于項目部不具有法人資格，其所發生的經濟與法律風險只能由公司法人承擔，形成資金在項目部分散，風險卻向公司集中的現象。

總體上看，中國的施工企業對項目部的管理還處于一種粗放狀態，在三級子公司則尤為明顯。盡管對資金集中管理需求迫切，但公司層面行之有效的資金集中管理模式或制度設計依然難覓蹤跡。資金集中管理責任不落實，管理體系不健全，措施執行不到位，成為常態。

雖然施工企業集團公司層面的資金集中管理模式建設已探索多年，有的甚至已形成了比較成熟的管理制度，相關的學術研究成果也頗多，但由于三級子公司的特殊性（如管理權限的設定、國家政策的限制等），許多集團公司運用自如的資金集中管理模式卻無法移植于三級子公司。對三級子公司資金集中管理模式的探尋依然任重道遠。

三、施工企業三級子公司資金集中管理模式探尋

（一）資金集中管理原理

雖然集團公司層面的資金集中管理模式不能簡單復制在三級子公司，但其蘊含的基本原理和成功做法，對探尋科學的施工企業三級子公司資金集中管理模式有重要的借鑒意義。

資金集中管理就是在充分控制風險的前提下，運用資金池的原理，統一調劑使用沉淀資金，降低資金成本。一般來說，資金集中管理立足于企業資金管理部門開展，基本模式是通過企業財務部門實施，企業余缺的資金全部集中在總部資金管理部門，由其統一調配。資金集中管理有利于企業提升現金調控和內部控制能力，提高資金管理和運動安全性，也有利于形成內部現金融通市場，通過企業內部各成員單位金融業務的歸集和整合，輔之以專業化的運作、專門化的管理，實現公司內部的規模經濟效應，改善資金的流動性，從而提高資金的效率性和效益性。

（二）國內外現有企業資金集中管理模式分析

國外跨國公司實施資金集中管理與控制的常見手段主要有三種：（1）內部結算。適用于有大量內部現金流的企業，內部結算或交易凈額用來定期（按月進行）抵沖成員公司間的應收和應付賬款，使成員公司對外支付凈額最小化。（2）現金余額集中。成員公司銀行賬戶按日自動清零，存入集團總部資金管理中心總賬戶中，成員公司的收入和支出賬戶余額為零。（3）賬戶余額集中。賬戶余額集中是為計算凈頭寸利息，僅涉及存款余額和負債名義上的沖銷，不進行現金余額實物轉移[10]。

在國內，企業的資金集中管理模式也經歷了一個從簡單到復雜、從低級到高級的發展過程。最初的資金集中管理模式是通過統收統支或者撥付備用金的模式進行。隨著資金集中管理水平提高，資金集中管理通過總公司內部結算中心實施。內部結算中心進一步發展為內部銀行。全國性或國際化的大公司一般會發展到利用統一商業銀行開展集中結算。有條件的企業通過成立財務公司（稱為財務公司模式）實施，兼有內部結算中心的低成本及商業銀行便捷的特點[4]。

1.統收統支模式

企業的資金收付活動都集中于企業財務部門，子公司不單獨開立賬號，資金支出均須通過財務部門，資金收支的批準權高度集中公司總部。該模式有助于企業實現收支平衡，提高資金流轉效率，減少資金沉淀，控制資金流出，但不利于調動子公司開源節流的積極性，降低其經營靈活性，以致影響企業經營活動和財務活動效率。

2.撥付備用金模式

企業按期撥給子公司一定數額資金備其使用，子公司發生資金支出后，持相關憑證到企業財務部門報銷并補足備用金，通常適用于經營規模較小的企業。與統收統支模式比較，其特點是一方面子公司有一定資金運營權，可以提高其積極性；另一方面子公司在企業規定的現金支出范圍和支出控制標準之內，可以對撥付的備用金的使用行使決策權，有利于資金的內部控制。

3.內部銀行

企業建立具有銀行管理體制的內部資金管理機構，成員公司必須在內部銀行設立賬戶，遵照統一的結算制度進行日常資金結算與往來核算；內部銀行實行銀行化管理，對成員公司統一發放貸款，對外統一籌措資金，并對企業資金統一監控。內部銀行是企業的結算中心、貸款中心、監管中心。成員公司具有較獨立的決策權和經營權，可根據需要向內部銀行貸款，但不能直接向外部借款，內部資金實行存貸分戶代理，有償使用。內部銀行適用于單一法人企業集團，而對具有二級法人結構的施工企業集團在法律上沒有可操作性。

4.結算中心模式

結算中心模式下的資金集中管理通過總部財務部門進行操作，利用電子銀行系統來承擔結算中心的職能。結算中心模式并不是將分公司的全部資金集中到資金總庫，而是資金融通、資金流動和投資等決策過程的集中化，分公司仍然擁有較大的經營權和決策權。

5.財務公司

財務公司是由大型企業集團各成員企業共同投資參股，并經人民銀行批準設立的非銀行金融機構。它是獨立核算的企業法人，在業務上接受銀監會的領導、管理、監督和稽核，在行政上隸屬于企業集團，其業務范圍嚴格限制在集團內部。財務公司的主要業務包括籌資、融資、投資和信息服務。財務公司作為一個獨立的法人，在設立上有非常嚴格的要求，一般的施工企業很難達到標準。

從管理權限和經營規模看，施工企業三級子公司不具備設立內部銀行、結算中心和財務公司的資格。從經營特點看，統收統支模式不利于調動公司下轄項目部的積極性，也無助于提高公司的財務績效。撥付備用金模式和結算中心模式最契合公司+項目部的管理情形，但要求公司有很強的預算管理能力，否則容易導致項目部因極力爭取從公司獲得更多資金而對把項目部富余資金上繳公司管理并不熱衷的狀況，最終使公司資金集中管理流于形式。

由上文分析可知，現行的企業資金集中管理模式無法直接用于施工企業三級子公司的資金集中管理，必須探索一個適應于三級子公司管理權限和經營特點的新模式。

（三）項目承包制下的施工企業三級子公司資金集中管理模式

1.施工企業三級子公司資金集中管理模式成功的影響因素

三級子公司最核心的管理任務和最艱巨的管理難題，是有效管控下轄的多個項目部，既能充分調動項目部的經營積極性，又能有效控制其可能帶來的各種風險。一個成功的資金集中管理模式，必須有助于上述目標的實現。應該認識到，好的資金集中管理模式并不能獨立生效，其作用的發揮還取決于公司的管理理念、戰略和制度，取決于公司經營的內外環境。相關研究表明，影響資金集中管理成功的因素（從大到小）包括制度推行力度、組織結構設計、人員素質、資金集中程度、軟件平臺管理和銀行關系管理[11]。

從影響資金集中管理最重要的制度和組織結構因素看，一方面，公司下轄的項目部通常量大面廣，很難實行集中統一的高度集權管理；另一方面，公司與項目部之間沒有其他管理層次，組織結構扁平化，為分權管理提供了條件。項目部承包制能夠在集權與分權間實現較好的平衡，既能保證公司對項目部進行有效的控制，又能充分調動項目部經營的積極性、主動性，是公司提高經營效益、降低經營風險、優化對項目部管理的一種制度選擇。部分施工企業三級子公司正在探索在項目部推行承包制，即在項目部實行全員風險承包考核，建立項目目標績效考核責任制，考核指標為責任成本或目標利潤，將項目領導班子任期考核與經濟利益、職務晉升緊密聯系，將年度預期考核和終期考核相結合。項目班子和全體項目部員工按照一定比例繳納風險金，并與公司簽訂責任成本合同，工程完工后，按照繳納的風險金進行總清算。通過建立和完善激勵約束機制，進一步加大考核兌現力度，引導項目部干部員工自覺搞好項目管理，努力提高項目管理水平，最大限度地降低項目成本，提高績效。一方面，承包制的實施強化了項目部經營人員的責任和風險意識，使其責、權、利進一步統一，有利于提高項目部的經營管理水平，提高業績；但另一方面，承包制使項目部經營人員的利益聚焦進一步凸顯和固化于項目部層面，對公司整體經營目標的關注有所減弱，體現在資金管理方面，就是項目部更希望從公司獲取資金，而不愿意向公司上繳資金，導致公司的資金集中管理更加困難。因此，需要在項目承包制的具體設計中融入資金集中管理制度，建立和強化相應的激勵約束機制。

從組織設計和人員素質因素看，三級子公司的財務部門原本就肩負資金管理職責，只需授予其更明確的資金管理權限，而無需設立專門機構。在人員素質方面，通過強化財金管理職業資格和技能，當可勝任資金集中管理工作。

從軟件平臺看，一方面，大型施工企業多已能熟練運用財務管理系統；另一方面，銀行的網銀系統已得到普及，二者的結合為三級子公司資金集中管理提供了便利的軟件系統支撐。三級子公司并不需要很復雜、高級的資金管理軟件系統，結合銀行的網銀系統，在資金集中管理流程中設置必要的審核環節，就可以很方便地對項目部的資金賬戶進行有效監控。

2.施工企業三級子公司資金集中管理模式構想

綜合考慮各項影響因素，緊密結合項目承包制的推行和完善，能夠建立行之有效的施工企業三級子公司資金集中管理模式，其主要內容包括：通過合理劃分公司與項目部之間的資金管理權限，依托軟件平臺，優化資金集中管理的組織結構和人員配備，全面實行資金集中管理。

施工企業三級子公司資金集中管理模式運行的基本流程是：公司會同項目部編制資金預算；項目部開立納入公司資金管理軟件平臺監控的銀行賬戶，公司向賬戶撥付備用金并計算資金占用費；項目部大宗物資設備采購向公司申報，由公司集中招標采購、集中支付；項目部權限內的現場管理費和材料采購費的支付經軟件平臺由公司財務部門審核通過后方可支付，并在公司對賬、結算系統中實時反映；再向項目部補充、調整備用金；項目部應收款項進入公司賬戶。

3.施工企業三級子公司資金集中管理模式有效運行需要的制度建設

資金集中管理模式有效運行需要一系列的相關制度建設，設計科學的管理流程和嚴格的規章制度。

第一，設計合理的激勵約束機制，引導項目部主動參與資金集中管理。在項目部承包制中加入資金集中的激勵約束機制，是資金集中管理模式成功的基礎。一是建立資金上繳激勵制度，根據完成情況給予相應獎懲，獎懲形式可有多種選擇，如在項目部全員的風險獎金兌現中體現，或將項目部人員獎金按一定比例與公司整體績效掛鉤，或將項目部資金上繳情況與項目部從公司獲取資金支持相聯系，也可在項目部管理人員的升遷、任用中將資金上繳執行情況納入考察內容；二是實行資金有償使用制度。對公司為項目部墊支和借用的資金收取資金占用費，并計入項目責任成本進行考核，以促進項目部及時歸還、上繳資金，使項目部與公司共擔資金壓力和經營風險。

第二，設計科學、合理的資金集中管理流程。首先，實行預算管理制度，科學、準確地編制針對項目部的預算。盡管預算編制是施工企業的管理難點，但也是其實現管理科學化的起點，應盡可能依據建造合同做好收入預算，根據施工計劃編制建造成本預算，以準確反映項目部經營活動涉及的資金運行狀態。其次，在科學編制、嚴格執行預算的基礎上，對項目部實行備用金管理制度。備用金存入公司財務部門為項目部開立的銀行賬戶由項目部根據施工計劃使用，該賬戶由財務部門通過銀行的網銀系統進行監控。項目部的現場管理費和材料采購費從備用金賬戶支出，但支付憑證和手續須經公司財務部門審核，通過后方可支付。再次，實行大宗物資設備招標采購、集中支付制度。公司依據各項目部的施工計劃，對需要的大宗物資設備進行集中招標采購，采購過程要有財務部門全程參與，并依據采購合同進行集中支付。最后，公司依據項目部的施工進度對其備用金額度進行動態調整。項目部的實收款項進入備用金賬戶，超出額度的部分通過銀行的資金歸集系統自動轉入公司的集中資金賬戶，不足部分由公司補充，補充部分記收資金占用費。以此可促使項目部維持合理的備用金額度并積極催收應收款項。

第三，科學設計資金集中管理各環節的規章制度，對資金歸集、物資采購、采購資金支付申請、采購資金支付以及采購資金管理與監督等關鍵環節進行規范，加強資金審批程序，完善資金支付手續。公司賦予財務部門必要的權限、配備專職人員負責資金集中管理，并規定相應的業務范圍、崗位責任、工作標準和獎懲規則。提高資金管理人員的職業素養和專業技能，使之在業務操作和管理決策等環節上提供監控、稽核和分析的手段。健全的規章制度是有效的資金集中管理的必要而非充分條件，還必須從公司到項目部全面貫徹資金集中管理思想， 嚴明資金管理制度，在各項目部統一認識，統一業務處理方式，嚴守資金結算紀律、信譽，保障資金集中管理制度順利執行。

四、結語

中國施工企業管理總體上仍處于粗放狀態，尤其是資金管理效率低下，缺乏有效的管理模式和運行機制，影響企業經營績效提升，擴大了經營風險。施工企業三級子公司的資金管理尤為突出，亟需探索一個適應其經營特點的資金集中管理模式。筆者對此進行了探討，提出了一些基本設想。當然，這些設想需要在企業的具體管理實踐中進行檢驗和修正。

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Capital-centralized management mode of construction enterprises

third level subsidiary

PAN Liyuan

（Office of Finance， No.1 Engineering Company of China Railway

No.8 Engineering Group Co.，Ltd， Chongqing 400050， P. R. China）

Abstract： The problems existed in the capital-centralized management of construction enterprises third level subsidiary was analyzed and the applicability of the existing capital-centralized management mode for the third level subsidiary was discussed. On this basis， a capital-centralized management mode closely integrated with project contracting system was proposed for the third level subsidiary and corresponding management processes and supporting mechanisms were constructed.

Keywords： construction enterprises third level subsidiary； capital-centralized management mode； project contracting system

（編輯 周 沫）