面向能力組件的項目管理系統研究

常明山

（中國電子科技集團公司第五十四研究所 河北 石家莊 050081）

技術論壇

面向能力組件的項目管理系統研究

常明山

（中國電子科技集團公司第五十四研究所 河北 石家莊 050081）

當前企業面臨的多項目管理環境日益突出，如何結合管理創新，搭建有效的項目管理平臺，支撐多項目目標實現是眾多企業面臨的突出問題。文章結合裝備研制，分析了多項目環境下傳統管理方式存在的不足，提出了能力組件和計劃視圖的概念，構建了一種基于能力組件的項目管理方法和分級計劃管理模型，設計并開發了面向能力組件的項目管理系統。詳細說明了系統的技術架構、功能組成和關鍵技術，并結合應用實踐，介紹了一種基于能力組件的項目管理組織模式和計劃制定過程。

能力組件 項目管理 計劃管理 信息技術

1 引言

項目管理發展于軍事裝備研制，并廣泛應用于裝備研制管理[1,2]。目前，裝備技術快速發展，研制難度日益增大；企業多型號并舉，項目管理日益復雜。對于重大裝備研制，企業通常在行政指揮線和技術保證線分別成立項目組織，并優先保證資源，項目執行問題不突出。對于一般裝備研制，由于組織內多項目并行，加上重大項目及應急任務對于資源的占用，資源沖突問題突出，多項目目標的實現面臨極大挑戰：①項目策劃難度大：項目間資源爭奪劇烈，策劃階段很難確定投入項目的人力資源，加上不可預見因素多，導致執行過程中計劃變更頻繁。此外，研發人員同時承擔多個項目任務，由于總體策劃的精細化程度不夠，造成工作優先級自主確定，與整體目標可能不一致；②部門協調難度大：項目橫跨多個研制單位和部門，項目經理難以調動各方面資源，遇到突發因素，往往需要多個部門在多個項目間協調，工作量大。加上企業多項目綜合優化管理的能力有限，一個項目的資源追加往往影響其它項目的正常開展；③項目執行跟蹤差：缺乏統一、集成的項目管控平臺，管理者不能詳細了解項目進展和項目成員的負荷情況，很難及時發現問題并進行協調，實現閉環管理；④項目知識積累弱：不能結合不同類型項目的特點，建立項目管理的模板庫和知識庫，項目管理完全依賴于項目經理的個人水平，不能達到組織的共同發展。

多項目管理環境下，傳統的管理方法和手段已不適應新的需求。為此，很多企業圍繞項目資源管理、計劃管理等突出問題進行了研究和探索[3-6]，并取得顯著成果。本文引入能力組件的概念，面向裝備協同研制，設計并開發了一種新的項目管理系統。

2 基于能力組件的管理模式分析

2.1 能力組件的概念

對于裝備研制，項目組織一般橫向跨越多個組織單元，縱向覆蓋多個層級。能力組件是具有某一能力并承擔項目任務的組織單元。從極端角度看，能力組件可以是一個人或一個企業。對于能力組件，多項目管理的特點突出，需要高效配置內部資源，完成不同項目任務。

能力組件化是企業針對多項目交叉和多專業協同的需求，為破解人力資源沖突而提出的一種解決方案。小粒度的能力組件有助于提高能力配置的靈活性，但同時使得能力組件的封裝和集成繁瑣。企業在建立能力組件時，應依據產品鏈，從產品涉及的專業領域或實現過程等方面，適度分拆大而全的研發組織，形成專業化的能力單元。

2.2 基于能力組件的分級計劃管理

基于能力組件的計劃管理的核心思想是項目整體管控與能力組件局部管控的有機結合，項目經理的項目策劃與管控側重總體計劃的分解，將任務包分配給相關能力組件。詳細計劃則由能力組件依據承擔的任務包及計劃約束，結合資源的實際情況進行工作分解，形成若干工作包，如圖1所示，即計劃分解分級開展，計劃執行分級管控。當能力組件規模較大時，可以進一步分解為若干子組件，計劃的分級管控級數將相應增加；當自身能力不足時，能力組件可以將某工作包外包給其它能力組件，并負責外包計劃的執行管控。

圖1 基于能力組件的分級計劃示意

3 系統設計

3.1 功能架構

目前，通用項目管理系統普遍采用項目經理負責的計劃分解與管理模式，一般由相關角色完成整個項目的計劃制定與資源分配，不符合基于能力組件的逐級分解和管理模式。本文基于能力組件的多項目管理思想，結合裝備研制，設計并開發了一種從項目啟動、人員任命、計劃制定、計劃跟蹤和計劃變更等到項目結束的全生命周期管理的項目管理系統，整體功能架構如圖2所示。

圖2 項目管理系統功能框架

⑴立項管理

立項管理包括項目啟動、項目賦號和項目任命。項目啟動一般由市場部門發起，涉及不同啟動類型項目（如正式合同、一般協議和內部自研等）的審批及建立，指派合同主管。項目賦號由計劃管理部門依據項目類型和標識要求等，賦予項目令號，指派計劃主管，補錄項目信息等。項目任命由計劃部門發起，承研單位配合，確定項目負責人及分系統負責人等。

⑵策劃管理

策劃管理包括進度策劃、收款策劃和資源策劃。進度策劃側重項目計劃的分解，涉及組織級管控的一級計劃、組件級管控的組件計劃（當僅有一層能力組建時，稱之為二級計劃）和項目組管理控的多級計劃。收款策劃對于項目收款的時間節點、收款額度和責任人進行明確。資源策劃用于確定項目需要的人力資源和關鍵設施和設備資源，前者主要是組件級任命及項目團隊組建等，后者是項目對于關鍵設施和設備的需求計劃。

⑶跟蹤管理

跟蹤管理包括進度跟蹤、收款跟蹤和風險跟蹤。進度跟蹤側重一級計劃、組件計劃和多級計劃的執行情況跟蹤，當偏差超過閾值時，啟動計劃變更。收款跟蹤主要是對于項目收款計劃的執行情況進行跟蹤，登記收款，提醒收款責任人分析風險并及時催款。風險跟蹤面向項目各級負責人及時發現和記錄風險，并依據風險的等級確定規避措施，及時消除或降低風險。

⑷變更管理

變更管理包括項目變更、計劃變更和任命變更。項目變更關注項目的范圍、交付和合同等變化。計劃變更涉及不同控制級別的計劃變更，包括一級計劃變更、組件計劃變更和多級計劃變更，由于受控級別不同，變更流程不同。任命變更主要是項目任命的變更，考慮到權限管理和內部管理的細化，任命變更還包括組件級任命的變更和項目團隊的變更。

⑸資源管理

資源管理包括人力資源、設施及設備資源。主要用于跟蹤資源的能力、成本和負載情況，以便合理調配資源和績效考核。

⑹輔助管理

輔助管理包括日志管理、文件管理和項目結束管理等。日志管理用于項目成員結合具體項目任務及時記錄執行情況，包括投入的工作量和存在的問題等，便于開展項目的測量與分析，為后續類似項目提供數據支撐，同時基于計劃工作量與投入工作量等數據分析，跟蹤項目的進展。文件管理支撐項目組進行日常文件的管理，如周報、月報、和會議紀要等。項目結束管理包括項目交付管理和終止管理等。

⑺系統管理

系統管理包括基礎數據和系統管理，前者包括計劃模板、文件模板、項目類型、項目令號和資源信息等數據；后者包括角色、權限管理和系統配置管理等。

此外，系統提供多種接口方式，支持與物資管理、質量管理和財務管理等系統的集成，以便基于項目管理者及時了解項目的采購執行、質量信息和成本信息等。

3.2 技術架構

系統技術架構如圖3所示。基于.NET平臺開發，依托B/S模式進行系統配置和信息呈現，實現用戶與系統的交互。考慮到未來的拓展和集成，系統充分利用企業信息化公共基礎組件和服務化總線平臺。業務構件支撐具體的業務操作，提供與表現層的接口；不同的業務構件集組成不同的業務系統，實現相應系統的主要功能。數據資源平臺定義數據庫的實體——關系模型等，完成對數據庫的增、刪、改和查等操作。

圖3 系統技術架構示意

3.3 關鍵技術及實現途徑

3.3.1 WBS的分級控制技術

基于能力組件的分級計劃管理，在項目計劃形成時，采用逐級分解和逐級發布，上級計劃發布后，下一級計劃才開始分解和發布，逐次迭代。為此，本系統引入計劃層級與計劃級別2個不同屬性，前者指WBS分解的層數，體現工作任務之間的組成和約束關系；后者指計劃的控制級別，體現計劃任務的監控管理力度，每一級計劃可能包含多層計劃結點。此外，計劃變更時，過程控制主要依據計劃級別屬性，如果工作包計劃的變更不影響上級任務包計劃，變更過程完全由本級能力組件管控；如果影響上級的任務包計劃，則需要更高層級的參與和認可。

3.3.2 計劃的視圖管理技術

工作計劃是項目工作分解結構與資源和時間等要素的統一載體。基于能力組建的項目管理，傳統的項目計劃立足于整體項目工作角度，不符合單一能力組件的管理需求，為此，本系統必引入計劃視圖的概念。計劃視圖是指從一個特定角度所反映出的項目工作計劃。多項目環境下，各方對于項目計劃的關注角度不同，基于能力組件的多項目計劃管理一般包括項目視圖和組件視圖，前者為縱向角度，關注單一項目的完整計劃；后者為橫向角度，關注能力組件在特定時期內承擔的多項目計劃。

對于組件計劃，分解時可以基于項目進行，依據資源歸屬向能力組件歸集；也可以基于資源和時間分解，再向項目歸集。對于前者，項目的WBS較完整，采用掙值法監控整體項目的進展較為有效。對于后者，能力組件計劃往往表現為迭代周期計劃，采用燃盡圖跟蹤整體項目進展較為有效。

4 應用實踐

企業依據專業領域成立若干事業部，各事業部以經濟責任制的模式運行，可以聯合承擔或獨立承擔裝備研制任務。市場部門負責合同的簽訂及項目的啟動，并指派合同主管，負責跟蹤合同的執行。計劃部門依據合同要求指派計劃主管，與項目經理一起確定項目總體計劃，監督和協調計劃的執行。總承單位指派項目經理及分系統負責人，承擔裝備的研制，并依據總體計劃和裝備特點，進行項目計劃分解；分承單位根據配套產品情況確定分系統或設備的負責人，參與項目研制，并細化總承單位的項目策劃結果。研究室隸屬于總承單位，依據項目任務指派設計團隊，負責分系統或設備的研制，并進一步細化項目策劃結果，如圖4所示。

圖4 計劃制定流程示意

5 結束語

目前，系統在該企業進行了有效應用。計劃管理方面，依據受控級別的不同，分層為企業級一級計劃、事業部級二級計劃、研究室或專業設計團隊的多級計劃；對于資源沖突明顯的研究室或設計團隊，結合各項目任務要求，進行綜合協調，多級計劃形式上表現為不斷迭代的雙周計劃。一級計劃由計劃主管負責編制，二級計劃由事業部計劃協管負責編制，多級計劃由二級計劃的承接人分解（標準模式）或由雙周計劃負責人依據綜合評審結果進行分解（雙周模式）。經過不斷的磨合與改進，該系統的應用，有力地支撐了項目管理創新與裝備研制，取得了顯著的應用效果。

[1]楊國平,邱苑華.軍工企業推行項目管理的幾點思考[J].洪都科技,2008(1):39-42

[2]王祥,詹克強,等.WBS方法在天鏈一號衛星型號研制項目管理過程中的應用[J].項目管理技術，2009(9):51-56.

[3]袁家軍.中國航天系統工程與項目管理的要素與關鍵環節研究[J].宇航學報,2009(3):428-431.

[4]李曙春,姚為,等.航天產品技術組中的多項目管理方法研究[J].航天工業管理,2011(3):25-28.

[5]曾凡龍.淺析航天型號多項目管理模式的構架[J].航天工業管理,2009(5):12-15.

[6]孟少君.淺談中國航天A研究院總體設計部的多項目管理[J].科技創新導報,2010(15):224-225.

Research on Capability Component Oriented Project Management System

CHANG Ming-shan
(The 54th Research Institute of CETC,Shijiazhuang Hebei 050081,China)

At present,the multi-project management environment faced by enterprises is increasingly outstanding.How to combine the management innovation to build the effective project management platform and support the realization of multi-project goal is the outstanding problem faced by many enterprises.Combining with the equipment development,this paper analyzes the disadvantages of traditional management mode in multi-project environment,proposes the concepts of capability component and plan view,establishes a project management method based on capability component and a grading plan management model,designs and develops a capability component oriented project management system,illustrates the technical architecture,function composition and key technology of system, and combines the application practice to introduce a project management organization model based on capability component and a planning process.

capability component;project management;plan management;information technology

TP391

A

1008-1739（2014）21-63-4

定稿日期：2014-10-12