住友系 四百年不逐浮利

趙福帥

翻開2013年《財富》世界500強榜單，以“住友”命名的企業就有5家之多，分別是三井住友金融集團、住友生命保險、住友商事、住友電工、住友化學。他們都屬于住友集團。

早在17世紀初，住友家族就是當時全球最大的銅出口商，到20世紀初，成為日本三大財閥之一。當年創始人立下“不追逐浮利”的住友精神，支撐著這家企業走過400年的風雨。

如今，住友集團的成員包括三井住友銀行、住友生命、住友商事、住友重機械、住友電氣、NEC、住友化學等20家核心企業。除此之外，還有數不清的屬于住友系的企業。

家祖與業祖

住友集團的祖先分為家祖（住友小次郎政友）與業祖（蘇我理右衛門）。

政友生于1585年，他的父親原本是柴田勝家的家臣。柴田勝家與豐臣秀吉交戰敗北剖腹自殺，政友的父親于是淪為浪人，離群索居。

12歲時，政友遁入空門——涅盤宗。很快，政友就成為宗祖的得意弟子和左右手。然而，由于德川幕府對涅盤宗的彈壓，政友受到牽連而被流放至千葉佐倉。幾年后，政友還俗，在京都開辦了一家經營書籍、出版和藥物的小型雜貨商店——富士屋。

還在經營小雜貨店時，政友就提出訓誡：“凡事務求根本，絕不可以只一味追求便宜，而從事安逸的買賣。”這也為后來的住友精神——不可追逐浮利，奠定了基礎。舉凡違反國益、公益，乃至社會的商業行為，無論會獲利多少，也不可放手去做。

政友的姐姐后來嫁給了精煉業者蘇我理右衛門為妻，蘇我理右衛門是后來的住友集團的業祖。

蘇我理右衛門從一位叫做白水先生的明朝人那里學習了一項先進的冶煉技術——拔銀術，即從銅礦分離出的鉛中再提煉出銀。當時日本雖然擁有豐富的銅礦石，但因為提煉技術低下，所以無法分離出其中的銀，內含銀成分的銅便直接出口海外了。

大概與政友創業同期，理右衛門在京都創辦了銅精煉和銅加工店——“泉屋”。也正是這個“泉”字分拆而成為今日住友集團“白水會”名稱的由來。

理右衛門與政友的姐姐育有一子，名為理兵衛友以。友以在大阪經營了一個泉屋的分店。在大阪建立的煉銅廠，在整個德川幕府時期的200多年中，一直保持著日本煉銅工業中心的地位。

后來，友以娶了舅舅政友的女兒為妻，并繼承了住友家的家業。隨著大阪取代長崎成為日本的主要商業中心，友以的泉屋最終合并了政友所創辦的富士屋，及蘇我理右衛門在京都的泉屋。

政友對養嗣子理兵衛友以（即住友友以），訓勉其以“正直、慈悲、清靜”為基本精神勵精家業。換言之，住友小次郎政友的精神和蘇我理右衛門的新技術，兩種特質匯集于住友友以一身。

住友友以于1652年成為住友家族的首腦，是他將住友總部搬到當時日本最大商貿中心——大阪。可以說，住友友以是住友集團的真正創始人。

住友友以的繼承者住友吉左衛門有信意識到，如果想在煉銅行業基業長青，必須控制源頭——銅礦。1681年，他從德川幕府手上購入“別子山礦”，歷經11年才正式出銅。也正是這座礦山的成功采掘，日本銅出口從每年的250萬公斤，增加到500萬公斤。

幕府末期，政府取消銅礦統購，別子山的銅不能馬上賣出去，現金幾乎斷流。明治政府上臺后，又想收回別子山銅礦。住友的大掌柜廣宰瀨平東奔西走，靠賄賂官員、為政府捐獻2000畝土地，獲得了明治政府的支持和貸款，終于駕駛住友這艘大船走出險灘。

基業長青

住友家族很注意和當權者搞好關系，當年收購別子山礦時，就答應每年交給德川幕府10%的管理費。1890年住友用別子山銅礦的銅鑄了一尊佛像獻給天皇，又捐獻50萬日元作為海軍軍費，天皇冊封住友家族領袖為從五品官銜。

1892年，住友引入伊藤博文做股東，由曾在天皇身邊工作的伊庭貞岡擔任主管。伊庭貞岡鼓勵年輕人外出學習，58歲辭職時寫下了發人深省的話：最能阻礙事業發展的，不是年輕人的過失，而是老年人的跋扈。

廣宰瀨平和伊庭貞岡則開啟了住友家族的CEO時代。伊庭貞岡的繼任者鈴木馬左兼有武士道的堅韌和佛家的寬仁，他制定的住友企業規范至今掛在公司總部。

規范涵蓋了企業經營原則、企業與國家員工對手的關系等方方面面。其中包括“嚴守住友家的傳統精神，以道義為本經營事業”；“一切買賣不要圖便宜，便宜的商品如同盜物”；“不可作他人的保證人”；“無論與誰都不可以說粗話，凡事都要反復仔細解釋清楚”。正是這些看似很簡單的原則，保證了住友家族生意綿延數百年。

明治維新后的數十年時間，住友家族便使得不毛之地的四國島到處呈現出現代工業的新氣象。因礦冶需要設立的機械制造所，它成為今日的住友重工；用冶煉副產品硫酸氣生產肥料，它成為住友化學的起源；為了供應電力設立發電廠，為了籌措資金而設立銀行……

二戰期間，住友財團成為日本軍國主義的追隨者。在此期間，住友家族集中化更加明顯，1937年，住友第16代傳人已經掌握了財團股本總額的90%之多。美國解散住友財閥時，集團產業都被保存下來，因而損失較小。

崛田壯三對住友的重新崛起立下了汗馬功勞，1952年，他出任核心企業——住友銀行的總經理。崛田繼承了住友家族利潤第一、不斷應變的經營要訣，設立雙總部，調整業務結構等措施，使得住友銀行迅速成長，有力支持了整個集團的發展。

1972年，崛田壯三成為住友集團的最高指揮官。他對住友集團內企業的支持與管理也隨之增強，對管理混亂、虧損嚴重的經理人，都毫不留情地處理。

崛田壯三制訂并成功實施的強化日本電氣、住友重機械和住友商事的三大主攻方向的戰略，為住友集團科工貿一體化發展，進而稱雄世界市場，奠定了堅實的基礎。到1970-80年代，住友銀行、住友化工、住友水泥、日本電氣的電子計算機等，均達到日本第一。

現在的住友集團，已經是一個松散的文化概念，其實是一個企業群，分為本家與別家。本家是核心的大企業，別家是外圍的別姓的中小企業。別家要忠誠本家，本家則要關照別家企業的經營，甚至他們的家人。endprint