運用5S現場管理活動推進車間實施TOC瓶頸管理

史丙強

摘要： 5S現場管理是生產系統推行TOC瓶頸管理的工具，使TOC瓶頸管理工作開展簡單易行；瓶頸管理的思想，為5S現場管理工作的開展提供指導，指明方向。

關鍵詞： TOC 瓶頸管理；5S；現場管理；有效產出

中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）04-0025-03

瓶頸管理（TOC）于90年代在西方國家迅速發展起來，是由高德拉特博士創立，它把企業在實現其目標的過程中現存的或潛伏的制約因素稱為“瓶頸”或者“約束”（Constraint）。通過逐個識別和消除這些“瓶頸”，使得企業的改進方向與改進策略明確化，從而達到幫助企業更有效地實現其目標的目的。

瓶頸管理的基本思想：將所管理的對象抽象成一條鏈條，任何鏈條都至少存在一個薄弱環節及瓶頸或系統的約束。薄弱環節決定了鏈條最終的承載量（即系統的有效產出），是系統（鏈條）進一步提升產出水平（鏈條的承載量）的制約因素。因此，系統管理的關鍵是管理系統中最薄弱的環節，系統的一切優化都應該圍繞系統的最薄弱環節進行。[1]

瓶頸管理理論有9條原則：

原則一、追求物流的平衡，而不是生產能力的平衡，只生產最需要的產品。

原則二、系統的“瓶頸”決定“非瓶頸”的利用程度，瓶頸工序限制著系統的產出能力，非瓶頸資源的充分利用不僅不能提高產銷率，而且會使庫存和運行費增加。

原則三、允許在非關鍵資源上安排適當的閑置時間，對系統中“非瓶頸”的安排使用，應基于系統的“瓶頸”。做功和做有用功有很大的差別，對于非瓶頸工序，如果100%利用，但是后序的瓶頸工序只能消耗70%，那么非瓶頸工序做了100%的功，但只有70%為有用功，另外30%是無用功，只能增加庫存和在制品的增加，并不能提高系統的有效產出，轉化為成品銷售出去。

原則四、保持瓶頸資源100%的有效利用，盡量增大其產出，不使其因管理不善而中斷或等工。“瓶頸”工序上一個小時的損失等于整個系統的一小時損失。

原則五、有效利用“非瓶頸”資源，減少批量，增加批次，以降低在制品庫存和生產提前期。

原則六、“瓶頸”控制庫存和產銷率。企業的“非瓶頸”應與“瓶頸”同步，庫存水平只要能維持“瓶頸”上的物流連續穩定即可，這樣，“瓶頸”也就相應地控制了庫存。

原則七、加大瓶頸資源上的加工批量，運輸批量不必等于加工批量。①運輸批量，是指工序間運送一批零件的數量；②加工批量，指經過一次調整準備所加工的同種零件的數量，可以是一個或幾個轉運批量之和。

原則八、批量大小應是可變的，而不是固定的。同一工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時，可以采用不同的加工批量，在不同的工序間傳送時可以采用不同的運輸批量，其大小根據實際需要動態決定。

原則九、考慮系統資源瓶頸，用有限能力計劃法編排作業計劃，提前期是作業計劃的結果。瓶頸管理不采用固定的提前期，而是考慮計劃期內的系統資源瓶頸，先安排瓶頸資源的生產進度計劃，并作為基準，把瓶頸資源之前、之間、之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定，然后編制非關鍵件的作業計劃。[2]

假設一個工廠或生產車間有四個工序分別為工序A、工序B、工序C、工序D，各個工序的單位時間的產出分別為，工序A：6件、工序B：5件、工序C：3件、工序D：4件，如圖1。

通過圖1，很容易得出，這個工廠單位時間的產出為3件，制約工序或瓶頸出現在工序C。按照TOC瓶頸管理的理論，需限制工序A、工序B、工序D單位時間的產出為3件，工序A的利用率為50%，工序B為60%，工序D為75%。

如果生產過程為整個產銷系統的瓶頸，按照TOC瓶頸管理的理論，管理系統中最薄弱的環節，提升生產系統的能力，需要通過增加設備、人員或改進工藝提升工序C的產能，提升到4件，那么這個工廠產出由3件提升到4件，效率提升30%，效果明顯，而其他三個工序不需要投入，此時圖形變成圖2。

如果再進一步提升生產系統的能力，需要對工序C和工序D進行改進提升，使之達到5件能力，那么只有工序B、C、D的產能利用率達到100%，工序A的利用率為83%。

通過圖1、圖2，很直觀的會發現生產系統的的瓶頸工序在哪里，有針對性的采取措施，或限制非瓶頸的產出，以降低在制品數量和庫存，或提升瓶頸的能力，以使整個系統的有效產出提升，滿足市場需要。

而現實中的工廠中，工藝、工序要遠比圖1的模型要復雜的多，還要受到眾多制約因素限制，如人員不足、設備故障、空間不足、工序產能占用、品種切換、質量報廢、原料供應、排產協調等因素均會引起各個工序產能的波動，生產和市場的波動是絕對，時時存在的，表現出來的就是瓶頸在不同的工序間變化，很難像圖1中的模型一樣清晰的給出各工序的能力，找出瓶頸，加以改進或限制非瓶頸的產能。那么圖1就變成了如下圖3的情形。

在此種情況下如何運用TOC瓶頸管理理論，提升系統的有效產出呢？采用何種方法找出瓶頸呢？5S現場管理活動，提供了簡單有效的實施方法。

5S現場管理活動起源于日本，包括整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seiketsu）和素養（Shitsuke）五項活動，是對現場的各種生產要素（主要是物的要素）所處的狀態不斷進行管理改善的活動。5S就是由這五個單司首字母5個S組成。5S現場管理活動是一項基礎管理工作，在日本企業中已經得到廣泛的應用和不斷改進提高，實踐證明已經取得了很好的效果。[3]

5S現場管理活動五大元素的內涵，用幾句話簡單概括就是：

1S整理（Seiri）：區分有用和無用，清除非必需的東西、物品，消除身邊的浪費。整理的目的在于騰出空間，防止誤用，塑造清爽的工作場所。endprint

2S整頓（Seiton）：對有用的物品、物料，明確數量，有效標識，定位、定量擺放整齊，創造易于維持的現場。整頓的目的在于使工作場所一目了然，工作秩序井井有條，避免尋找的時間浪費。

3S清掃（Seiso）：創建清潔的工作現場，清除工作現場的臟污，清除設備上的灰塵、油污，對異常設備、工裝夾具進行檢修，使崗位干凈整潔，設備保養完好。清掃的目的在于發現已有的或潛在的設備、物料的問題，并及時采取糾正、預防措施，穩定品質，爭取零故障。

4S清潔（Seiketsu）：切實遵守既定規則，將前面三個S的實施標準化、制度化，并維持效果。清潔的目的在于形成慣例，形成一套標準程序、方法，并且每個人都遵守。

5S素養（Shitsuke）：養成一種習慣。通過外在的行為規范來引導，培養具備良好素質習慣的員工，提升人的品質。

5S只需要全員充分理解其行動目的就可以迅速開展，不需要特殊培訓，即便是剛加入公司的新員工也可以馬上行動。[4]

首先通過不斷的5S管理活動，降低不必要的空間的占用，減少尋找的浪費，消除設備故障，延長設備的壽命，異常現象明顯化，及時調整作業，員工養成認真嚴謹的習慣，提高產品品質，消除質量損失，不斷減少生產波動，不讓由于異常生產波動而導致的“假瓶頸工序”出現。

由于不斷減少生產波動，全系統得以改善，不必找出圖3中到底哪個工序是瓶頸工序，在無形中，通過簡單的方法提升整個系統的有效產出能力，圖3就會變成圖4的情形。

生產波動不斷減少，通過再進一步進行整理，區分有用和無用，發現不必要的生產品——不能第一時間銷售出去的產品，進行清理，并調整生產計劃，只在生產需要的時候，才按需要的量生產所需的產品，使每個工序所生產的產品均為必需生產的產品，不生產預見性庫存，非瓶頸工序生產的產品均為瓶頸工序生產所需部件，消除因非瓶頸工序生產不需的產品而導致瓶頸工序無料加工的情況，充分發揮瓶頸工序的產能力。這時不需要找出那一個工序是瓶頸工序，只要知道工廠現在最需要生產的是什么產品，讓所有工序為生產最需要的產品而工作，就可以提高整個系統的有效產出。

如果每個工序經過第一步整理，不再生產不必要的生產品，通過5S管理活動中的第二步整頓，對必需生產的物料在制品庫存，清點數量，進行標識，劃定存放區域。找到最后一個待加工在制品庫存不斷增加的工序，那么這個工序即為瓶頸工序。如圖5，A工序的產能為6件、B工序的產能為5件、C工序的產能為4件，D工序的產能為4件，工序D之前一定不會存在待加工的在制品庫存，除非D工序出現故障不能正常生產；單位時間A工序生產6件，B工序生產5件，每單位時間在B工序前產生一件庫存，同樣C工序前會產生1件庫存，隨時間的推移，待加工的在制品庫存會不斷的增加，找到最后一個待加工在制品庫存不斷增加的工序，這個工序就是瓶頸工序。

按照TOC瓶頸管理原則一，追求物流的平衡，而不是生產能力的平衡，就是要限制前面非瓶頸工序的產出速度。對每個工序的在制品存放區進行評定，重新設定區域大小，在保各工序入料安全的情況下，設定圖6為B、C兩工序間的在制品庫存上限與安全下限，并對存放區域進行可視化的現場管理，在制品庫存一旦達到上限，前面的工序必需停止生產，低于下限啟動生產，從而達到物流的平衡。這是整頓的作用，也是對生產組織方式的改進，員工根據現場的存料情況即可調度生產，達到物流的平衡。

按照TOC瓶頸管理原則二，系統的“瓶頸”決定“非瓶頸”的利用程度，瓶頸工序限制著系統的產出能力。設定每個工序在制品庫存上限與安全下限，并對存放區域進行可視化的現場管理后，所有工序的生產啟動與停止，加工速度完全取決于瓶頸工序的加工速度。瓶頸之前的工序由于受到在制品庫存上限的限制要求，不能滿負荷生產，而是按照瓶頸工序的節拍進行生產，瓶頸之后的工序由于沒有更多的物料輸入，也只能按照瓶頸的能力和節拍進行生產。這樣也首先要滿足TOC瓶頸管理的第三條原則，允許在非關鍵資源上安排適當的閑置時間，否則無法實施。

按照TOC瓶頸管理原則四，保持瓶頸資源100%的有效利用，盡量增大其產出，不使其因管理不善而中斷或等工。每個工序在制品庫存設有上限與安全下限，安全下限的目的就在于保證瓶頸資源的100%的利用，不會因為前序非瓶頸資源的波動而影響其利用率，如圖6第二圖的方式，即便前面非瓶頸工序生產出現波動，還有至少6到8個單產品的緩沖。經過對瓶頸工序現場管理的大力改善，可以消除瓶頸工序的生產波動，使瓶頸工序的產能穩定發揮。

按照TOC瓶頸管理原則五，有效利用“非瓶頸”資源，減少批量，增加批次，以降低在制品庫存和生產提前期。采用不斷壓縮在制品存放區域，降低在制品庫存，實現這一原則。當劃定的在制品存放區域壓縮后，各非瓶頸工序不得不減小批量，增加批次。如果將圖6中16個在制品存放區壓縮到圖7中12個在制品存放區域，按圖2中各工序的生產能力，前面的B工序允許的最大生產批量將由40個降低到30個，否則將會超出在制品存放上限，上限庫存每降低兩個，最大生產批量將降低5個；在制品在現場等待的最長時間將由5.3個時間單位，降低到4個時間單位，生產提前期縮短1.3個單位時間。

按照TOC瓶頸管理原則六，企業的非瓶頸應與瓶頸同步，庫存水平要能維持瓶頸上的物流連續穩定，這樣瓶頸也就相應地控制了庫存。在制品存放區域的壓縮需慎重，前提是前面非瓶頸工序的生產波動不斷減小，小到能允許壓縮瓶頸工序前的在制品存放區域的程序。這正是5S現場管理活動的作用之一。涉及資源的原則均可以采用現場管理的方法加以推進。

原則七、加大瓶頸資源上的加工批量，運輸批量不必等于加工批量。根據瓶頸管理的觀點，為了使產銷率達到最大，瓶頸資源上的加工批量必須大。但另一方面，在制品庫存不應因此增加，所以轉運批量應該小，因此可以利用5S管理，盡可能的減小非瓶頸工序前的在制品庫存區來實現快速流轉。

利用良好的現場管理，減小生產波動，通順的物流通道，可順利實現TOC瓶頸管理的物流原則和計劃排產原則。設定現場管理的在制品庫存區域限制，并不限定生產批量的大小，可以根據需要在最大庫存上限內靈活調整。

5S現場管理是生產系統推行TOC瓶頸管理的工具，使TOC瓶頸管理工作開展簡單易行；瓶頸管理的思想，為5S現場管理工作的開展提供指導，指明方向，在原理上解釋了為什么推行5S現場管理能夠提升系統的有效產出。

參考文獻：

[1]程國平.生產運作管理[M].人民郵電出版社，2012，9.

[2]美國馬克M.戴維斯，王蓉譯.運營管理基礎[M].機械工業出版社，2012，4.

[3]日本大西農夫明，高丹譯.圖解5S管理實務[M].化學工業出版社，2012，1.endprint

2S整頓（Seiton）：對有用的物品、物料，明確數量，有效標識，定位、定量擺放整齊，創造易于維持的現場。整頓的目的在于使工作場所一目了然，工作秩序井井有條，避免尋找的時間浪費。

3S清掃（Seiso）：創建清潔的工作現場，清除工作現場的臟污，清除設備上的灰塵、油污，對異常設備、工裝夾具進行檢修，使崗位干凈整潔，設備保養完好。清掃的目的在于發現已有的或潛在的設備、物料的問題，并及時采取糾正、預防措施，穩定品質，爭取零故障。

4S清潔（Seiketsu）：切實遵守既定規則，將前面三個S的實施標準化、制度化，并維持效果。清潔的目的在于形成慣例，形成一套標準程序、方法，并且每個人都遵守。

5S素養（Shitsuke）：養成一種習慣。通過外在的行為規范來引導，培養具備良好素質習慣的員工，提升人的品質。

5S只需要全員充分理解其行動目的就可以迅速開展，不需要特殊培訓，即便是剛加入公司的新員工也可以馬上行動。[4]

首先通過不斷的5S管理活動，降低不必要的空間的占用，減少尋找的浪費，消除設備故障，延長設備的壽命，異常現象明顯化，及時調整作業，員工養成認真嚴謹的習慣，提高產品品質，消除質量損失，不斷減少生產波動，不讓由于異常生產波動而導致的“假瓶頸工序”出現。

由于不斷減少生產波動，全系統得以改善，不必找出圖3中到底哪個工序是瓶頸工序，在無形中，通過簡單的方法提升整個系統的有效產出能力，圖3就會變成圖4的情形。

生產波動不斷減少，通過再進一步進行整理，區分有用和無用，發現不必要的生產品——不能第一時間銷售出去的產品，進行清理，并調整生產計劃，只在生產需要的時候，才按需要的量生產所需的產品，使每個工序所生產的產品均為必需生產的產品，不生產預見性庫存，非瓶頸工序生產的產品均為瓶頸工序生產所需部件，消除因非瓶頸工序生產不需的產品而導致瓶頸工序無料加工的情況，充分發揮瓶頸工序的產能力。這時不需要找出那一個工序是瓶頸工序，只要知道工廠現在最需要生產的是什么產品，讓所有工序為生產最需要的產品而工作，就可以提高整個系統的有效產出。

如果每個工序經過第一步整理，不再生產不必要的生產品，通過5S管理活動中的第二步整頓，對必需生產的物料在制品庫存，清點數量，進行標識，劃定存放區域。找到最后一個待加工在制品庫存不斷增加的工序，那么這個工序即為瓶頸工序。如圖5，A工序的產能為6件、B工序的產能為5件、C工序的產能為4件，D工序的產能為4件，工序D之前一定不會存在待加工的在制品庫存，除非D工序出現故障不能正常生產；單位時間A工序生產6件，B工序生產5件，每單位時間在B工序前產生一件庫存，同樣C工序前會產生1件庫存，隨時間的推移，待加工的在制品庫存會不斷的增加，找到最后一個待加工在制品庫存不斷增加的工序，這個工序就是瓶頸工序。

按照TOC瓶頸管理原則一，追求物流的平衡，而不是生產能力的平衡，就是要限制前面非瓶頸工序的產出速度。對每個工序的在制品存放區進行評定，重新設定區域大小，在保各工序入料安全的情況下，設定圖6為B、C兩工序間的在制品庫存上限與安全下限，并對存放區域進行可視化的現場管理，在制品庫存一旦達到上限，前面的工序必需停止生產，低于下限啟動生產，從而達到物流的平衡。這是整頓的作用，也是對生產組織方式的改進，員工根據現場的存料情況即可調度生產，達到物流的平衡。

按照TOC瓶頸管理原則二，系統的“瓶頸”決定“非瓶頸”的利用程度，瓶頸工序限制著系統的產出能力。設定每個工序在制品庫存上限與安全下限，并對存放區域進行可視化的現場管理后，所有工序的生產啟動與停止，加工速度完全取決于瓶頸工序的加工速度。瓶頸之前的工序由于受到在制品庫存上限的限制要求，不能滿負荷生產，而是按照瓶頸工序的節拍進行生產，瓶頸之后的工序由于沒有更多的物料輸入，也只能按照瓶頸的能力和節拍進行生產。這樣也首先要滿足TOC瓶頸管理的第三條原則，允許在非關鍵資源上安排適當的閑置時間，否則無法實施。

按照TOC瓶頸管理原則四，保持瓶頸資源100%的有效利用，盡量增大其產出，不使其因管理不善而中斷或等工。每個工序在制品庫存設有上限與安全下限，安全下限的目的就在于保證瓶頸資源的100%的利用，不會因為前序非瓶頸資源的波動而影響其利用率，如圖6第二圖的方式，即便前面非瓶頸工序生產出現波動，還有至少6到8個單產品的緩沖。經過對瓶頸工序現場管理的大力改善，可以消除瓶頸工序的生產波動，使瓶頸工序的產能穩定發揮。

按照TOC瓶頸管理原則五，有效利用“非瓶頸”資源，減少批量，增加批次，以降低在制品庫存和生產提前期。采用不斷壓縮在制品存放區域，降低在制品庫存，實現這一原則。當劃定的在制品存放區域壓縮后，各非瓶頸工序不得不減小批量，增加批次。如果將圖6中16個在制品存放區壓縮到圖7中12個在制品存放區域，按圖2中各工序的生產能力，前面的B工序允許的最大生產批量將由40個降低到30個，否則將會超出在制品存放上限，上限庫存每降低兩個，最大生產批量將降低5個；在制品在現場等待的最長時間將由5.3個時間單位，降低到4個時間單位，生產提前期縮短1.3個單位時間。

按照TOC瓶頸管理原則六，企業的非瓶頸應與瓶頸同步，庫存水平要能維持瓶頸上的物流連續穩定，這樣瓶頸也就相應地控制了庫存。在制品存放區域的壓縮需慎重，前提是前面非瓶頸工序的生產波動不斷減小，小到能允許壓縮瓶頸工序前的在制品存放區域的程序。這正是5S現場管理活動的作用之一。涉及資源的原則均可以采用現場管理的方法加以推進。

原則七、加大瓶頸資源上的加工批量，運輸批量不必等于加工批量。根據瓶頸管理的觀點，為了使產銷率達到最大，瓶頸資源上的加工批量必須大。但另一方面，在制品庫存不應因此增加，所以轉運批量應該小，因此可以利用5S管理，盡可能的減小非瓶頸工序前的在制品庫存區來實現快速流轉。

利用良好的現場管理，減小生產波動，通順的物流通道，可順利實現TOC瓶頸管理的物流原則和計劃排產原則。設定現場管理的在制品庫存區域限制，并不限定生產批量的大小，可以根據需要在最大庫存上限內靈活調整。

5S現場管理是生產系統推行TOC瓶頸管理的工具，使TOC瓶頸管理工作開展簡單易行；瓶頸管理的思想，為5S現場管理工作的開展提供指導，指明方向，在原理上解釋了為什么推行5S現場管理能夠提升系統的有效產出。

參考文獻：

[1]程國平.生產運作管理[M].人民郵電出版社，2012，9.

[2]美國馬克M.戴維斯，王蓉譯.運營管理基礎[M].機械工業出版社，2012，4.

[3]日本大西農夫明，高丹譯.圖解5S管理實務[M].化學工業出版社，2012，1.endprint

2S整頓（Seiton）：對有用的物品、物料，明確數量，有效標識，定位、定量擺放整齊，創造易于維持的現場。整頓的目的在于使工作場所一目了然，工作秩序井井有條，避免尋找的時間浪費。

3S清掃（Seiso）：創建清潔的工作現場，清除工作現場的臟污，清除設備上的灰塵、油污，對異常設備、工裝夾具進行檢修，使崗位干凈整潔，設備保養完好。清掃的目的在于發現已有的或潛在的設備、物料的問題，并及時采取糾正、預防措施，穩定品質，爭取零故障。

4S清潔（Seiketsu）：切實遵守既定規則，將前面三個S的實施標準化、制度化，并維持效果。清潔的目的在于形成慣例，形成一套標準程序、方法，并且每個人都遵守。

5S素養（Shitsuke）：養成一種習慣。通過外在的行為規范來引導，培養具備良好素質習慣的員工，提升人的品質。

5S只需要全員充分理解其行動目的就可以迅速開展，不需要特殊培訓，即便是剛加入公司的新員工也可以馬上行動。[4]

首先通過不斷的5S管理活動，降低不必要的空間的占用，減少尋找的浪費，消除設備故障，延長設備的壽命，異常現象明顯化，及時調整作業，員工養成認真嚴謹的習慣，提高產品品質，消除質量損失，不斷減少生產波動，不讓由于異常生產波動而導致的“假瓶頸工序”出現。

由于不斷減少生產波動，全系統得以改善，不必找出圖3中到底哪個工序是瓶頸工序，在無形中，通過簡單的方法提升整個系統的有效產出能力，圖3就會變成圖4的情形。

生產波動不斷減少，通過再進一步進行整理，區分有用和無用，發現不必要的生產品——不能第一時間銷售出去的產品，進行清理，并調整生產計劃，只在生產需要的時候，才按需要的量生產所需的產品，使每個工序所生產的產品均為必需生產的產品，不生產預見性庫存，非瓶頸工序生產的產品均為瓶頸工序生產所需部件，消除因非瓶頸工序生產不需的產品而導致瓶頸工序無料加工的情況，充分發揮瓶頸工序的產能力。這時不需要找出那一個工序是瓶頸工序，只要知道工廠現在最需要生產的是什么產品，讓所有工序為生產最需要的產品而工作，就可以提高整個系統的有效產出。

如果每個工序經過第一步整理，不再生產不必要的生產品，通過5S管理活動中的第二步整頓，對必需生產的物料在制品庫存，清點數量，進行標識，劃定存放區域。找到最后一個待加工在制品庫存不斷增加的工序，那么這個工序即為瓶頸工序。如圖5，A工序的產能為6件、B工序的產能為5件、C工序的產能為4件，D工序的產能為4件，工序D之前一定不會存在待加工的在制品庫存，除非D工序出現故障不能正常生產；單位時間A工序生產6件，B工序生產5件，每單位時間在B工序前產生一件庫存，同樣C工序前會產生1件庫存，隨時間的推移，待加工的在制品庫存會不斷的增加，找到最后一個待加工在制品庫存不斷增加的工序，這個工序就是瓶頸工序。

按照TOC瓶頸管理原則一，追求物流的平衡，而不是生產能力的平衡，就是要限制前面非瓶頸工序的產出速度。對每個工序的在制品存放區進行評定，重新設定區域大小，在保各工序入料安全的情況下，設定圖6為B、C兩工序間的在制品庫存上限與安全下限，并對存放區域進行可視化的現場管理，在制品庫存一旦達到上限，前面的工序必需停止生產，低于下限啟動生產，從而達到物流的平衡。這是整頓的作用，也是對生產組織方式的改進，員工根據現場的存料情況即可調度生產，達到物流的平衡。

按照TOC瓶頸管理原則二，系統的“瓶頸”決定“非瓶頸”的利用程度，瓶頸工序限制著系統的產出能力。設定每個工序在制品庫存上限與安全下限，并對存放區域進行可視化的現場管理后，所有工序的生產啟動與停止，加工速度完全取決于瓶頸工序的加工速度。瓶頸之前的工序由于受到在制品庫存上限的限制要求，不能滿負荷生產，而是按照瓶頸工序的節拍進行生產，瓶頸之后的工序由于沒有更多的物料輸入，也只能按照瓶頸的能力和節拍進行生產。這樣也首先要滿足TOC瓶頸管理的第三條原則，允許在非關鍵資源上安排適當的閑置時間，否則無法實施。

按照TOC瓶頸管理原則四，保持瓶頸資源100%的有效利用，盡量增大其產出，不使其因管理不善而中斷或等工。每個工序在制品庫存設有上限與安全下限，安全下限的目的就在于保證瓶頸資源的100%的利用，不會因為前序非瓶頸資源的波動而影響其利用率，如圖6第二圖的方式，即便前面非瓶頸工序生產出現波動，還有至少6到8個單產品的緩沖。經過對瓶頸工序現場管理的大力改善，可以消除瓶頸工序的生產波動，使瓶頸工序的產能穩定發揮。

按照TOC瓶頸管理原則五，有效利用“非瓶頸”資源，減少批量，增加批次，以降低在制品庫存和生產提前期。采用不斷壓縮在制品存放區域，降低在制品庫存，實現這一原則。當劃定的在制品存放區域壓縮后，各非瓶頸工序不得不減小批量，增加批次。如果將圖6中16個在制品存放區壓縮到圖7中12個在制品存放區域，按圖2中各工序的生產能力，前面的B工序允許的最大生產批量將由40個降低到30個，否則將會超出在制品存放上限，上限庫存每降低兩個，最大生產批量將降低5個；在制品在現場等待的最長時間將由5.3個時間單位，降低到4個時間單位，生產提前期縮短1.3個單位時間。

按照TOC瓶頸管理原則六，企業的非瓶頸應與瓶頸同步，庫存水平要能維持瓶頸上的物流連續穩定，這樣瓶頸也就相應地控制了庫存。在制品存放區域的壓縮需慎重，前提是前面非瓶頸工序的生產波動不斷減小，小到能允許壓縮瓶頸工序前的在制品存放區域的程序。這正是5S現場管理活動的作用之一。涉及資源的原則均可以采用現場管理的方法加以推進。

原則七、加大瓶頸資源上的加工批量，運輸批量不必等于加工批量。根據瓶頸管理的觀點，為了使產銷率達到最大，瓶頸資源上的加工批量必須大。但另一方面，在制品庫存不應因此增加，所以轉運批量應該小，因此可以利用5S管理，盡可能的減小非瓶頸工序前的在制品庫存區來實現快速流轉。

利用良好的現場管理，減小生產波動，通順的物流通道，可順利實現TOC瓶頸管理的物流原則和計劃排產原則。設定現場管理的在制品庫存區域限制，并不限定生產批量的大小，可以根據需要在最大庫存上限內靈活調整。

5S現場管理是生產系統推行TOC瓶頸管理的工具，使TOC瓶頸管理工作開展簡單易行；瓶頸管理的思想，為5S現場管理工作的開展提供指導，指明方向，在原理上解釋了為什么推行5S現場管理能夠提升系統的有效產出。

參考文獻：

[1]程國平.生產運作管理[M].人民郵電出版社，2012，9.

[2]美國馬克M.戴維斯，王蓉譯.運營管理基礎[M].機械工業出版社，2012，4.

[3]日本大西農夫明，高丹譯.圖解5S管理實務[M].化學工業出版社，2012，1.endprint