國有企業實施對標管理之道

羅洛 李乃新|文

目前對標管理已成為最受企業歡迎的第三大戰略管理方法，其基本思想是通過規范且連續的比較分析，幫助企業尋找、確認、跟蹤、學習并超越自己的競爭目標。

當前企業發展的內外部環境日益復雜多變，面對新常態、新形勢、新挑戰，如何在激烈的市場競爭中突破重圍、逆勢而上，是擺在每一個企業面前亟待破解的重要課題。尤其是有色金屬企業“走出去”較早、國際化程度較高、市場競爭日趨激烈，對標管理早已被廣泛應用到日常管理之中，大都取得了較為明顯的成效，但也有一些企業開展的不夠理想、不夠到位。基于此，筆者試圖以對標管理為突破口，淺析如何有效提升管理能力，從實踐層面對企業實施對標工作進行探討，以期滿足企業長遠發展需要，不斷提升企業管理水平和綜合實力。

對標管理的重要內涵

近年來，從中央企業到地方企業大都開展了對標工作，有些行業也都適時開展了對標活動。從實施情況來看，對標管理是經過實踐檢驗的一種有效提升管理水平的手段，是最佳實踐和不斷創新的循環過程，能夠有效提升企業管理水平和競爭能力。引入對標管理的企業，大部分都能夠將對標工作擺在日常管理的重要位置，作為經營管理的重要抓手，加強組織，扎實推進，對搜集的主要指標進行比較、分析和判斷，深入查找自身的差距和不足，通過管理創新、技術變革和不斷實踐，逐步縮小與標桿企業的差距，努力實現追趕和超越，最終形成自身的競爭優勢。

對標管理是一項系統性工程，是立標、對標、達標、創標的動態循環過程，這四個階段依次遞進、環環相扣、不可或缺。對標管理工作是企業在不斷尋找和研究同行業一流企業的標桿實踐中，以最先進的基準目標與本企業要素指標進行比較和分析，制定并實施相應措施，將要素指標的優化過程不斷地應用于生產經營活動的改進中，從而使企業進入趕超一流、創造優秀業績的循環過程。同時要注意處理好對標工作與基礎管理的關系，進一步明確對標管理是手段和載體，把對標工作作為加強基礎管理的重要手段和有效途徑，不斷提高企業的管理能力和水平。兩者不能顧此失彼、有所取舍，而應該努力做到對標工作與基礎管理相互促進、共同提高。

對標管理的易發問題

對標管理作為一種有效的管理工具，在企業運用當中，也存在一些需要引起重視和及時解決的問題：

一是主要領導重視不夠。企業一旦確定實施對標后，啟動前期實施階段，也就是立標階段，主要領導都比較關心關注，全員參與的熱情高漲，但進入對標、達標以及創標階段后，有些工作抓得不緊、不實，有些甚至流于形式。

二是對標思路不夠清晰。有些單位一開始就沒有理清思路，隨大流或者是服從上級開展對標管理，沒有搞清楚“對什么”、“和誰對”、“怎么對”，前期調研不夠扎實，甚至也沒有做好自我剖析，自身有哪些優勢、存在哪些劣勢。

三是組織機構不健全。開展對標的企業都能成立“一把手”擔任組長的領導小組，設立對標辦公室，但大部分對標辦公室都是與相關職能部門合署辦公，分工不夠明確，人員身兼數職，推進措施不夠有力。

四是培訓學習不到位。雖然企業都按照階段實施方案，制定了培訓學習計劃，但培訓學習與對標工作結合的不夠緊密，培訓的內容有待細化，培訓的針對性還需完善。

針對這些問題，開展對標管理的企業要牢固樹立對標意識，進一步理清思路、完善方案，找準問題和突破口，循序漸進，持續提高。按照既定方案，以行業一流企業為標桿，大力實施追趕戰略，學先進、補短板、優指標、強管理，通過對標活動的扎實開展，逐步實現達標創標，不斷提升企業的綜合實力和核心競爭力。

對標管理的措施研究

企業確定實施對標管理后，要把對標工作作為企業的“一號工程”，“一把手”全面領導，分管領導具體負責，全體員工積極參與，以上率下、持之以恒，確保執行到位、落實到位。也就是說，企業要根據自身實際，完善實施方案，科學設定標桿，細化工作措施，明確對標路線圖、時間表和任務書，從五大體系入手，確保對標有方向、趕超有措施、創標有動力。

——組織體系科學化。成立組織機構，組建對標領導小組，成立對標辦公室和項目執行小組。在設立組織機構時，有條件的企業要盡可能單獨設立部門，抽調業務能力強的人員，專門負責推進對標工作。企業主要領導要親自抓對標，靠前指揮，親力親為，務必使工作進班組、指標到一線。按照實際情況分類指導所屬企業開展工作，加強督導檢查，發現問題及時整改，將對標工作落到實處。做好輿論宣傳，加大典型項目和先進單位的報道力度，及時反映工作成效，全面總結新成果，不斷增強全員參與對標管理的自覺性，形成對標管理的濃厚氛圍。

——管理體系精細化。按照對標工作分工，各司其職，形成合力，全面推進。結合發展戰略目標，企業對標領導小組要牽頭制定對標實施方案和管理辦法，全面梳理關鍵要素指標，明確對標方法、實現步驟和主要任務；各執行單位及項目執行小組要結合實際，制定對標工作方案和階段性工作計劃。根據對標管理的工作步驟和進度安排，把握實效性、先進性、持續性的原則，完善對標指標體系，動態優化數據庫，以選定的行業標桿為榜樣，開展實踐對標活動，確保對標工作取得實效。適時編制對標手冊，做到人手一冊，熟悉對標方向、內容及措施，實現工作環環相扣、動力層層傳遞，形成關鍵指標數據鏈和責任鏈，保證對標活動落到實處。

——制度體系程序化。逐步建立健全適合企業發展的制度體系，實現長效化、科學化、制度化。嚴格落實“一把手”負責制，企業主要領導要親自抓、經常問，推進對標活動深入開展；建立培訓制度，將培訓學習貫徹始終，熟悉方式方法，掌握對標內容，用最新的理論知識指導對標工作；建立評價制度，定期組織專家對指標體系進行評價，動態修改完善指標體系；建立考核制度，將對標工作納入績效考核中，完善激勵機制，實行獎懲并重，最大限度激發全員參與的工作熱情，不斷推動對標管理深入開展。

——責任體系立體化。按照對標實施方案，逐級落實責任，夯實對標基礎，確保做到責任全覆蓋、立體化。對標領導小組要全面負責對標工作，做好統籌安排、方案審批、對標成果的批準、表彰和發布等工作；對標辦公室要完善實施方案，優化指標體系，組建執行小組，做好成果的核查評估、人員培訓、對標總結等工作；項目執行小組要負責具體推進工作，收集標桿企業和本單位歷年來的要素指標統計數據，分析并確定要素指標目標值，在生產運行、工藝流程和管理模式等方面實施改進措施。各層級要做到各負其責，認真履職，確保執行到位，努力縮小與標桿企業的差距。要以項目執行小組為主力，以要素指標為導向，扎實推進，持續優化，一步一個臺階提升要素指標，做到時間服從質量，確保各項指標持續提升。

——文化體系人性化。結合企業實際和文化特點，通過創建與之相融合的對標文化，營造良好的對標氛圍，不斷提高全員的素質素養，努力做到以文化建設促進對標活動、用對標活動豐富文化內涵。適時舉辦形式多樣的對標文化活動，通過征文比賽、經驗交流、學習培訓等方式，推進對標文化與企業文化相融合，凝聚正能量，傳播好聲音，將對標文化根植在全員、發揮于管理，有效促進文化建設協調發展，努力推動對標活動持續深入開展。

對標管理工作涉及面廣、任務量大，是一項長期性、復雜性、艱巨性的工作任務，不能一蹴而就、一勞永逸。對標工作只有起點，沒有終點。在對標過程中，開展三到五年，或者企業認為時機比較成熟之際，有必要召開一次對標管理總結大會，全面回顧對標工作，總結成績和經驗，查找問題和不足。通過全面總結，鞏固對標成果，開啟新一輪對標活動，持續縮短與標桿企業的差距，實現立標、對標、達標、創標的良性循環，打造國際一流企業集團，努力建設有色金屬強國。