神華內部供應鏈集成計劃在一體化運營中的應用研究

李文慧 馬 俊

（1.神華集團有限責任公司信息管理部，北京東城區，100011；2.神華集團有限責任公司生產指揮中心，北京東城區，100011）

作為國內最大的煤炭綜合能源企業，神華集團已經發展形成了以 “礦、路、港、航、電、油（化）一體化，產、運、銷一條龍”為特征的運營模式。面對神華集團如此復雜和龐大的價值鏈，以內部供應鏈集成計劃為主導的調度體系發揮著至關重要的作用。或者說，高效的內部供應鏈集成計劃是支撐神華集團一體化運營平穩、通暢的根本保障。然而，隨著神華集團一體化運營的規模擴張和內在協同要求的不斷提升，一體化運營日益面臨著內部管理成本增加、運營效率下降等一系列 “大企業病”。

因此，基于企業自身的行業特性及其特有的一體化運營模式，神華集團于2010年10月全面啟動了史上規模最大的信息化建設工程，即 “SH217工程”，其中內部供應鏈集成計劃管理體系就是重要的組成部分之一。2013 年以來，上述系統已開始陸續實現落地運行，并且在實際運營中發揮了極其顯著的作用，神華集團一體化運營能力也由此取得了質的提升。

1 建設神華內部供應鏈集成計劃體系面臨的主要問題

從神華長期以來的實際運營經驗來看，內部供應鏈集成計劃是神華集團一體化運營的內在運行機制，驅動著整個內部供應鏈的有序、高效運行；而且，它是解決神華集團一體化運營中資源優化配置的根本途徑，促進了組織結構的合理調整和計劃管理流程的不斷完善。同時，我國煤炭行業 “黃金十年”的結束，使得一體化運營不得不面臨嚴重的全行業產能過剩和復雜的市場需求變化。

1.1 計劃編制目標的優化

在賣方市場形勢下，神華內部供應鏈集成計劃主要以數量為導向來進行編制和執行。也就是說，只要能夠充分發揮內部相對穩定的生產能力就可以比較簡單地完成計劃編制和執行。然而，在買方市場形勢下，外部市場因素的多變性和不確定性不僅增加了計劃編制的難度，而且也使計劃編制更加傾向于以利潤目標為導向。因此，如何既能充分利用企業內部資源又能實現集團利潤最大化目標是計劃編制中的核心問題，而這又面臨著在編制過程中缺乏有效的輔助決策工具和監控手段，在執行過程中缺乏各個單位和環節之間順暢的合作機制。

1.2 計劃覆蓋對象的優化

一方面，內部供應鏈集成計劃在覆蓋層級上仍存在完善的空間，覆蓋層級越多則該計劃的編制和執行難度就越大，協調和指揮的任務也就越重。另一方面，計劃編制的不同層級與其相應的信息顆粒度之間相對不協調，加之當前計劃都是靜態計劃、缺乏靈活的動態修正機制，從而導致總量計劃與各分量計劃之間難以有效匹配。此外，由于信息集成過程過于依賴人工，比如鐵路與礦區之間、鐵路之間、鐵路與港口之間的信息傳遞仍然主要通過電話和手工填表，從而導致難以形成分煤種、分流向、分客戶的精細化計劃。

1.3 計劃編制流程的優化

內部供應鏈集成計劃編制流程的優化涉及眾多方面，但是由于受集團運營模式的影響，其中最為關鍵的是各主要板塊中二級單位的計劃編制流程。例如，神華自營鐵路的分段獨立經營，導致各段鐵路在運輸環節除了對外部生產端和銷售端存在協同問題外，內部還存在各段鐵路銜接不連貫、運力無法統籌安排、運轉不順暢等問題，對有限的運能造成了較大的浪費。同樣，由于銷售單位的業務涉及一體化運營各個環節，因此銷售單位在煤源煤種信息、車貨匹配信息、銷售流向信息等方面也存在與各個內部合作單位之間的協調困難。

2 神華內部供應鏈集成計劃體系的實際應用

通過不斷的梳理和調整，神華一體化運營的各個業務條線都形成了可逐一回溯的完整流程，從而大大增強了專業業務管理的綜合能力，包括集約化管理能力、專業管理能力、業務協同能力和本質安全管理能力。在此基礎上，神華集團也已經在既有的一體化運營過程中形成了分工明確、權責明晰、機制合理、執行高效的內部供應鏈集成計劃管理模式。

鑒于神華一體化運營更多關注到數量和利潤目標的相互平衡與取舍，因此各個業務的執行過程都與人財物資源的合理配置緊密相關，如圖1所示。顯然，在神華一體化運營中內部供應鏈集成計劃發揮著至關重要的作用，不僅是推動一體化價值鏈平穩運行的內在機制，而且也是實現內部資源優化配置、形成核心競爭力和增強對外擴張能力的重要基礎。由于神華一體化運營主要分為戰略決策層、經營管理層、操作執行層3個層級，因此其內部供應鏈集成計劃也同樣劃分為相應的3個層級。

圖1 神華一體化運營業務主流程

如果從運營主體來看，內部供應鏈集成計劃的3個層級及其管理流程如圖2所示。其中，第一層是戰略層面，協調指揮主體包括集團主管領導、集團戰略規劃部、生產指揮中心及其他相關的總部職能部門，主要負責一體化全局目標、任務的確定并在實施過程中進行協調與仲裁以確保目標、任務的順利完成。第二層是經營層面，組織實施主體是生產指揮中心，其負責一體化運營中的具體組織與安排以確保產運銷的銜接順暢。第三層是執行層，組織實施主體包括各個煤源單位、銷售集團、鐵路運輸調度室、各鐵路運輸公司、貨車公司、港口公司、航運公司、電力公司和油化公司等，主要負責各自的生產任務和對外協調任務等。

圖2 內部供應鏈集成計劃管理流程圖

2.1 戰略決策層的計劃管理

該層級主要涉及的是年計劃管理，相關主體部門針對原有年計劃中存在的編制內容不完整，準確性、協同性和精細化管理水平不高等問題，通過建設全面計劃系統和全面預算系統解決了年計劃在預算約束下數量和利潤之間的內在平衡。

（1）在充分考慮年度均衡性的前提下，年計劃充分考慮了一年中生產經營的季節性波動和各月產能變化情況，形成了以月度為起點進行年度計劃編制的工作機制，有效地保證了年度計劃及月度計劃的整體閉合。并且，在全面計劃系統中搭建了產運銷平衡模型，實現了計劃的科學性和可操作性，發揮了價值引領作用。尤其是產運銷平衡方案，在原有平衡邏輯的基礎上，梳理了包括107個礦 （外購點）、34個裝車站、274條路線和25個裝車站等要素在內的集團內部供應鏈，并以產運銷各個環節的能力為約束條件，實現了利潤最大化目標。

（2）為了在年計劃編制過程中提升集團的管控能力，在全面預算系統中，增加了財務測算對計劃編制結果的復核和修正機制。一方面，在年計劃下達之前，該系統可以基于集團計劃編制的草案，進行價值指標的測算，并將結果與集團戰略KPI指標要求進行比對，如果比對結果不能滿足戰略要求，則需要重新平衡和安排生產計劃方案，直至滿足集團戰略；另一方面，在子分公司將生產計劃上報到集團總部之后，該系統還可以就初步平衡后的集團年計劃進行二次測算，并同樣將結果與集團戰略KPI指標要求進行比對，以確保最終集團年計劃對集團戰略的承接，并為集團戰略在預算系統下的進一步分解和落地奠定基礎。

2.2 經營管理層的計劃管理

該層級主要涉及的是月、周、日計劃管理，相關主體部門針對原有計劃管理中存在的信息不對稱、動態修正不足、利潤導向不強等問題，通過建設煤炭產運銷一體化調運優化系統解決了月、周、日計劃在數量和利潤之間的動態平衡。

煤炭產運銷一體化調運優化系統以神華集團產運銷一體化核心業務為基礎，其調運網絡架構主要包括以神東礦區為主的一體化供應鏈，包括神東集團、包礦公司、榆神公司、杭錦公司、烏海公司和銷售集團等煤源供應單位，包神、神朔、朔黃等自營鐵路公司以及黃驊港、天津煤碼頭等港口公司。通過對煤炭調運業務全流程的梳理 （見圖3），該系統確定了50處煤炭裝車站點、13 個銷售區域、22個煤種、3類銷售客戶和3條自有鐵路、9個運力限制點作為約束條件。

煤炭產運銷一體化調運優化系統由6個子系統組成，分別為基礎信息管理子系統、調運信息采集子系統、調運路徑管理子系統、優化方案計算子系統、優化方案分析子系統和系統管理子系統，組成結構如圖4所示。

圖3 調運網絡拓撲圖

圖4 系統功能組成

其中，基礎信息管理子系統主要實現調運優化系統覆蓋業務結構的管理功能；調運信息采集子系統主要實現神華集團生產、運輸和銷售信息及其他相關信息的計劃制定和數據管理功能；調運路徑管理子系統主要實現優化方案所設計可行運輸線路的數據管理功能；優化方案計算子系統主要實現優化模型的設置和后臺計算功能；方案分析子系統主要依托優化模型實現對不同方案的分析評估以及結果的圖形化展示功能；系統管理子系統主要實現系統的配置管理、用戶管理等功能。

由此可見，煤炭產運銷一體化調運優化系統以整個煤炭調運業務流程中各個環節的生產、經營信息為依據，產運銷之間的關聯關系為約束，最終全面實現了以利潤最大化為目標條件下分裝車站點、分煤種、分流向、分客戶類別的精細化調運方案。同時，該系統還能夠針對不同測算要求，進行不同調運方案的差異性比較和分析，為領導決策提供依據。通過該系統的建設，不僅能夠實現月、周、日計劃編制和日常調運工作的高度協同，而且還能提高一體化調運的運營效率和經濟效益，進而能夠完善一體化調運的計劃管控強度和精度。

2.3 操作執行層的計劃管理

該層級主要涉及的是各種時間周期中局部的計劃管理，相關主體部門針對各自領域中存在的各種不確定性問題如檢修計劃調整、事故影響、氣候影響、市場劇烈變化等，尤其是重點針對如何與集團整體計劃目標和預算目標進行銜接與匹配等問題，通過梳理各自的業務主流程以實現集團整體目標最優條件下的局部平衡。其中，主要包括生產計劃與資源主流程和運輸與銷售主流程。

2.3.1 生產計劃與資源主流程的梳理

若以煤炭井工礦為例，對于煤炭生產單位而言，其計劃管理的業務流程存在其自身內部的 “戰略決策、經營管理、操作執行”三層結構，并且具有逐層可回溯的特征，以及業務主線上掛靠資源副線的特征，如圖5所示。

（1）戰略與決策：生產業務領域的戰略到決策業務環節為該流程的起始端，主要包含制定煤炭生產中長期規劃業務流程。

（2）需求與預算：生產的需求環節，依據市場、銷售計劃、動態庫存信息來獲得生產需求情況；在制定年度生產計劃時，須以煤炭生產中長期規劃及市場的需求情況為依據；在制定年度生產計劃及層級分解為生產接續及采掘接續計劃的過程中，應該層層銜接、協調一致，在每一個層級上，與相對應的需求信息相互銜接，保持平衡；采掘接續計劃制定完成后，根據計劃內容及運輸月度輸入進行月產運銷平衡，并根據平衡結果制定各生產單元的計劃、資源配置計劃及成本核算。

圖5 生產計劃與資源V 型端到端流程 （以井工礦為例）

（3）計劃與執行：生產業務領域的操作執行業務環節為該V 型流程的底端，之后的各個流程開始逐層回溯。該環節各流程與生產單元及資源配置的計劃銜接，根據計劃執行生產和資源配置，包含生產準備、掘進／回采、搬家倒面等業務執行和驗收流程。

（4）結算與結果：生產業務領域的結算到結果業務環節為同為經營管理層的需求到計劃、預算環節的回溯。生產操作和資源配置執行過程結束后，生成各生產單元生產執行記錄及資源消耗情況記錄，該環節為各生產單元計劃及資產配置計劃的回溯；根據產量記錄生成聯動庫存變化，為庫存動態信息的回溯；采掘接續計劃執行跟蹤為采掘接續計劃制定的回溯。

（5）戰略與決策：績效管理業務環節為同為戰略決策層的戰略到決策環節的回溯。完成整個生產執行過程后，根據執行情況進行年度或月度生產績效考核。

2.3.2 運輸與銷售主流程的梳理

對于運輸和銷售單位而言，其計劃管理的業務流程也存在其自身內部的 “戰略決策、經營管理、操作執行”三層結構，并且具有逐層可回溯的特征，以及業務主線上掛靠資源副線的特征，如圖5所示。

（1）戰略與決策：銷售和運輸業務領域的戰略到決策業務環節為該流程的起始端，主要包含制定銷售中長期規劃、制定銷售中長期規劃業務流程。

（2）需求與預算：在銷售和運輸的需求環節，依據市場、價格信息，基于客戶銷售和電子交易的執行結果來獲得銷售需求情況；在制定銷售和運輸計劃時，須以銷售和運輸中長期規劃為依據；在制定和層級分解銷售和運輸計劃的過程中，在每一個層級上，銷售和運輸須相互銜接，保持平衡；依據需求情況和銷售月度計劃制定結果進行銷售合同的簽訂；合同確認執行后，根據合同內容及銷售、運輸月度計劃制定日運銷平衡的計劃，并制定各運輸單元的計劃。

（3）執行與資源：銷售和運輸業務領域的操作執行業務環節為該V 型流程的底端，之后的各個流程開始逐層回溯。該環節各流程與各運輸單元的計劃銜接，根據計劃執行運輸，包含裝運／過交口／到站、港口裝船等業務流程。

（4）結算與結果：銷售和運輸業務領域的結算到結果業務環節為同為經營管理層的需求到計劃、預算環節的回溯。運輸操作執行過程結束后，生成各運輸單元運輸執行記錄及煤質信息記錄，該環節為各運輸單元計劃的回溯；與客戶進行銷售結算為簽訂合同流程的回溯；銷售計劃執行跟蹤為月度銷售計劃制定的回溯。

（5）戰略與決策：績效管理業務環節為同為戰略決策層的戰略到決策環節的回溯。完成整個銷售執行過程并進行結算后，根據執行情況進行年度銷售績效考核管理。

圖6 運輸與銷售V 型端到端流程

3 結論

面向未來，神華集團確立了 “科學發展，再造神華，五年經濟總量再翻番，建設具有國際競爭力的世界一流煤炭綜合能源企業”的新戰略。屆時，神華集團的收入將超過4400億元，利潤將過千億元，進入世界500強前100名，成為世界煤炭綜合能源領域品牌最好、影響力最大的國際化公司。然而，這一宏偉目標的實現在很大程度上取決于神華集團通過SH217工程尤其是內部供應鏈集成計劃管理體系的建設能否真正實現經營管理集約化、生產效率最大化、業務流程最優化，從而最終全面支撐起集團的管理變革并有效保障一體化運營模式的可持續發展。

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