淮北礦業集團煤炭產品銷售業務流程重組實踐

宋家強

（淮北礦業股份有限公司，安徽省淮北市，235000）

淮北礦業集團朱仙莊礦煤炭賦存條件較好，洗選產品質量穩定，年生產優質動力煤190 萬t以上，其中2／3經鐵路外運，1／3落地銷售，還有煤泥、矸石等副產品。此前，舊的業務流程存在以下不足：管理制度不健全，流程責任不明確，流程缺乏權威性；流程存在大量串行處理和審批環節，流程運行責權利不對應；績效考核不完善，過程監控和推動不到位；流程管理系統支撐能力不足。

1 銷售業務流程重組的主要做法

1.1 確定適應業務流程重組的管理模式

淮北礦業集團公司所屬各煤礦的銷售工作是在運銷處統籌指導下，按照年度合同分月兌現的。各礦銷售業務是在運銷處駐礦銷售科指導下完成的，按照統一銷售的思路，首先滿足鐵路運輸合同，再安排落地及副產品裝運。每天按照產量質量預計情況，分配次日鐵路車皮運量和公路汽車運量，按時間和質量要求選擇進倉時機或落地時機，提前做好備貨工作。煤炭及副產品銷售工作涉及到若干部門參與其中。

（1）部門構成：運銷處駐礦銷售科，礦煤管科，礦武保科，礦選煤廠，礦多經公司，若干客戶。銷售科長作為總協調人，確定崗位職責，明確管控重點，相關部門密切配合，協同完成產品銷售工作。

（2）部門職能：煤管科確保鐵路裝車，選煤廠保證按質量數量要求及時入倉和落地，武保科控制車輛進出并管理裝車秩序，銷售科負責質量檢驗、計量以及向客戶結算貨款，煤管科和多經公司監督合規合法性，多經公司負責安排裝載機和司機，客戶車隊司機自行平車。

（3）人員設備構成及職責：經濟民警負責空車進礦登記、重車出礦收驗出門證及煤場裝車秩序，司磅員負責計量空車重車的重量，監磅員負責監磅，裝載機司機負責產品裝車，采樣工負責在裝運過程中取樣，客戶車輛在礦外排隊，按順序依次進車。

（4）運作模式：每天傍晚，銷售科與煤管科磋商，根據當天倉存及夜班產量質量預計情況，商定次日火車外運裝車噸位和落地數量，確保在次日裝運之前，按質按量完成進倉和落地工作；選煤廠負責控制產品質量 （車運和地銷的質量控制指標不同），根據次日來車時間動態把握進倉和落地時機；車輛提前在貨場外排隊，先到先裝，后到后裝，無煤等裝。裝車計重后，交驗出門證出礦。

1.2 業務流程重組的總體設計

1.2.1 對原有流程進行全面的功能和效率分析，發現其存在的問題

（1）功能障礙分析：技術上不可分的團隊工作與個人可完成的工作額度發生變化，使原來的作業流程支離破碎，增加管理成本，或者核算單位太大造成權責利脫節，造成組織機構不適應，形成企業發展的瓶頸。

（2）重要性分析：不同的作業流程環節對企業的影響是不同的。隨著市場的發展，顧客對產品、服務需求發生變化，作業流程中的關鍵環節以及各環節的重要性也在變化。

（3）可行性分析：根據市場、技術變化的特點及企業的現實情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切入點。通過深入現場，具體觀測分析現存作業流程的功能、制約因素以及關鍵環節。

1.2.2 設計新的流程改進方案并進行評估

將現有的數項業務或工作組合，合并為一；工作流程的各個步驟按其自然順序進行；給予職工參與決策的權力；為同一種工作流程設置若干種運作方式；工作應當超越組織的界限；盡量減少檢查、控制、調整等管理工作；設置項目負責人。

1.2.3 制定與流程改進方案相配套的重組方案

企業業務流程的設計實施，是以相應組織結構、人力資源配置方式、業務規范、溝通渠道甚至企業文化作為保證的，只有以流程改進為核心形成系統的重組方案，才能達到預期的目的。

1.2.4 組織實施與持續改進

以相應組織結構、人力資源配置方式、業務規范、溝通渠道甚至企業文化作為保證，實施流程重組方案，精心組織，謹慎推進。

1.3 實施業務流程重組的關鍵環節

1.3.1 刪除無附加值的步驟

（1）過度控制：流程負責人大權獨攬，員工按部就班，畏首畏尾，在沒有得到新指令之前，不知所措，不敢作為，消極等待。

（2）重疊環節：業務互相交錯，串行審批過多，重復勞動，造成流程中斷。

（3）等待時間：業務銜接不緊湊，相互干擾，各自為政，缺乏溝通和協作，不能快速響應。

（4）反復檢驗：信息傳遞不暢，指令繁多，員工謹小慎微，擔心失真信息導致工作失誤，增加風險。

（5）部門協調：具體業務多頭管理，權利分散，制約多于協作。

1.3.2 簡化所有過于復雜的環節

（1）表格：分階段工作成果的總結和傳遞，以及管理所需單獨加工制作的專項信息等。

（2）程序：權利下放，把握全局，減少審批和外部干擾，增加并行處理，銜接更緊密。

（3）溝通渠道：不同管理部門橫向溝通，部門內縱向溝通，協作建立網狀溝通機制。

1.3.3 集成功能，理順流程過程

（1）職責：確定從業人員在流程中的職責范圍，履行結果作為考核獎懲依據。

（2）部門：為流程目標準備人財物方案，打造和諧團隊。

（3）客戶：公平交易，雙向選擇，對客戶進行個性化定制服務。

（4）供應商：流程外的可控資源，為流程提供消耗品、維修、鑒證等服務。

1.3.4 運用先進信息技術，加速流程運轉，提高流程運行質量

（1）數據收集：包括網絡內外及客戶、市場的信息，輔助并優化流程管理。

（2）數據傳輸：精確閉環，動態更新，無失真，有反饋。

（3）數據分析：對數據的深層次加工，為管理控制和決策所用。

1.4 業務流程重組的實施方法

針對具體業務實踐，經過分析梳理，將銷售業務分解為14個流程，即驗車、裝車、外運、計量、采樣、制樣、化驗、發貨通知單、收款、開票、信息系統、報表、日常管理及其他副產品。制定 《朱仙莊礦產品銷售管理辦法》，對每一個流程詳細規定、整合、銜接，該項制度共分14章65條，作為管理和上崗操作依據。通過教育培訓和引導員工，明確流程任務和流程職責，區分核心流程和支撐流程，抓住關鍵環節，協調一致，互相制約。核心作業流程包括收款、發貨通知單、驗車、裝車、外運、計量、采樣、副產品，共8個；支撐作業流程包括制樣、化驗、開票、信息系統、報表，共5個。如圖1所示。

圖1 管理信息系統支持下的銷售業務流程圖

2 業務流程重組的實施效果

2.1 系統運作效率提高

業務流程成本 （包括流程成本和作業成本）下降，時間成本切實提升；降低冗余，縮短作業時間，運轉效率顯著提升；礦處兩級部門融合，減少部門間扯皮，業務流程質量明顯改善；以服務客戶為中心，改進服務標準，提升服務理念，顧客滿意度顯著提高。

表1 2009-2013年朱仙莊礦煤炭及副產品銷售量 t

2009-2013年朱仙莊礦煤炭及副產品銷售量見表1。從表1可以看出，2009-2013年，煤及副產品過磅銷售量呈逐年增加趨勢。2013年煤炭市場行情逆轉，混煤地銷量下降，但副產品銷量大幅上升，總運量呈增長態勢。2012 年總運量為1202302t，最高峰時期，每天裝車接近200 臺，一條窄路通行，一臺地磅、四臺鏟車同時作業，每天從地磅上面來回經過汽車400臺次。每天的足額工作時間只有7.5h，理論上車輛在礦內占用時間平均只有67.5s，提出 “每車節約三十秒，準時下班不延點”的工作方法，要求司機快進快出，每車在過磅環節節約30s，效率能夠提升20%以上，車輛越多，效率提升越明顯。

2.2 經濟效益增加

人均創造價值增加，經濟效益顯著；以服務客戶為中心，對客戶需求定制并快速響應，滿足客戶個性化需求；建立多渠道信息反饋機制，靈活應對市場需求變化；銷售結構調整，人均創造價值增加，經濟效益顯著；建立多渠道信息反饋機制，對客戶需求快速響應，靈活應對市場需求變化。

2009-2012年朱仙莊礦混煤銷量價格對照表見表2。2011年地銷混煤銷售收入比2010年增長36764959.27元，其中因銷量提高增加6403500.10元，因價格上升增加30361459.17 元；2012 年比2011年地銷混煤減少收入5479543.02元，其中因銷量提高增加收入23838742.72元，因價格下降減少29318285.74元。可見，由于實施了重組，落地煤銷量增長，有效抑制了價格下跌的影響，汽車運輸銷量上升成為2012年增收的關鍵。以2010年為基年，分析得出：2011年和2012年兩年合計，該項目直接創造經濟效益3021.52萬元。

2.3 達到了管理目標

（1）實現三大目標，即：以市場為導向的運營模式，以客戶為中心的服務意識，以效益為目標的經營觀念。

（2）解決三大問題，即：通過客戶細分、加快營銷反應時間，解決市場反應慢、對競爭反應不敏感、業務流失的問題；通過組織架構扁平化、流程順暢、責權利明確，解決部門之間扯皮多、流程不暢、易產生糾紛的問題；通過明確職責、規范運作、激勵和懲戒相結合，解決參與流程的部門和人員眾多、效率低下和加班延點成為常態的問題。

（3）團隊士氣提振，競爭力提升。

表2 2009-2012年朱仙莊礦混煤銷量價格對照表

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