控制“我們”的成本

楊香豹

現在，是中國的客車生產企業考慮要采用LCC管理模式的時候了！

LCC（Life Cycle Cost）也被稱為全壽命周期成本管理，是指生產企業站在客戶角度，介入產品在有效使用期間所發生的與該產品有關的主要成本管理，包括產品設計成本、采購成本、制造成本、使用成本、維修保養成本、廢棄處置成本等等的管理。

客車生產企業的客戶——客車運輸企業的近況如何？我們用“日子越來越不好過”來形容恰如其分。隨著國內主要城市高鐵線路的陸續開通，客運企業的客源不斷被分流，線路不斷萎縮。加上運營成本不斷上漲，他們的盈利空間更是被不斷壓縮。

因此，很多客運企業在采購客車時的重心開始傾向于壓低采購價格。但是，低價采購到的車輛在運營過程中往往故障率偏高，使車輛維修成本不斷上升，進一步擠占了企業利潤空間，甚至造成虧損的持續擴大。據統計，以目前國內客車使用10年的壽命折算，客車采購成本只占全壽命周期總成本的15%左右，使用過程中的燃料成本、維護保養成本等則占70%左右。這使得很多客運企業陷入了一個“壓縮采購成本——造成LCC增加——再壓縮采購價格——LCC增加更多”的惡性循環之中。

客車生產企業只有最大程度地減少客車的LCC，即不僅控制和管理企業自身的產品設計成本、采購成本、制造成本，以降低客戶的購車成本，更要控制和管理產品的使用成本、維修保養成本、廢棄處置成本，以降低客戶的使用成本，才能真正增大客戶的盈利空間，實現共贏。

LCC的他山之石

理源起于美國軍備的采購管理，主要用于軍事物資的研發和采購，適用于產品使用周期長、材料損耗量大、維護費用高的產品。

進入二十一世紀，LCC被逐漸推廣到企業管理領域，并不斷改進。LCC管理理念核心在于，生產企業不僅要考慮產品的研發成本和生產成本，還必須將使用企業的產品維護保養費結合起來，作為產品的全壽命周期費用進行總體考慮。引入LCC管理對產品購置和使用等費用的綜合評估，有利于提升產品RAMS（可靠性、可用性、維修性和安全性）等性能，同時降低后期的使用成本。

奔馳卡車是最早推廣全壽命周期成本管理的商用汽車制造企業，只是稱謂稍有不同。奔馳卡車定義為T.C.O.（ Total Cost of Ownership，壽命周期內的全部成本）管理。上世紀90年代中期開始，奔馳卡車已開始推廣全壽命周期成本管理工程，不但管理車輛購買成本，還將車輛使用期間的油耗、胎耗、貸款利息、路橋通行費用等成本考慮在內。該理念推行以來，已平均為歐洲客戶節約10%-15%的總體成本。2013年4月18日，奔馳卡車正式推出了專為中國快速物流運輸業打造的“T.C.O.運盈智匯”解決方案，為中國物流企業在控制運輸總成本、提高運輸效率及市場競爭力等核心問題上提供了全新思路。

LCC的中國實踐

LCC在中國的發展，同樣起源于軍備采購。二十世紀末，隨著軍工企業改制轉型，中國軍備采購越來越市場化、現代化，軍工產品在研制和生產過程中，逐漸引入LCC管理理念，很多軍工產品只有提供產品的全壽命周期成本報告，才能獲得被采購的資格。

進入二十一世紀，LCC管理逐漸和國內工程建設、設備采購相融合，上游生產企業也開始介入LCC，以期降低成本、贏得客戶。鄭州宇通集團有限公司（以下簡稱“宇通”）是較早關注LCC管理的商用汽車制造企業。以下將以宇通的LCC管理為例，詳細介紹LCC在中國企業的實踐和具體應用。

構成宇通LCC的五個部分——CI投資成本、CO運行成本、CM養護成本、CF維修成本、CD廢置處理及其他成本，各自獨立又互相影響。具體到管理應用，LCC又可以看成是三座大山和一塊巨石（見圖1）。三座成本大山可以通過管理方法逐漸削平，而成本巨石受政策影響則比較固定。因此，LCC管理的重心主要集中在三個關鍵點：投資成本（占LCC總成本的15%），運行成本（占LCC總成本的50%），維護成本（包括養護成本和維修成本，占LCC總成本的20%）；處置成本和行政稅費成本等其他成本（占LCC總成本的15%）具有不可控性，無法納入LCC管理，本文暫不做贅述。

下面逐一介紹LCC管理如何實現三個關鍵點的成本下降。

降低投資成本

宇通主要是通過降低單車生產成本來降低客戶的投資成本。生產成本由人工成本、材料成本和降低全價值鏈流程成本等三個方面構成，達到降低生產成本的目的。

降低人工成本

宇通降低人工成本通過幾個策略實現。

優化科學管理方式，如分拆作業，合并同種性質的工作，提高專業化水平（中間工段設立螺絲工工位、將多個螺絲鉚接點合并成一個、專業處理車體連接等）。通過優化科學管理方式，宇通在生產過程中節省了大量人力；

加大培訓，提高員工的個人技能；

建立集團一線員工人力資源庫，資源共享、統一調配。根據生產季度周期差異，對各下屬企業及不同生產線進行季節性用工調動，降低了淡季和旺季企業的“雙向”人力成本支出；

工作流程再造，通過制度、流程和授權等管理的平衡使每一個人各司其職，提高效率、降低成本；

推行標桿管理，記錄下優秀員工工作時間，對標改進工作效率；

推進單個產品工時管理，計算出單一產品理想生產時間，對照革新，達到最佳生產狀態；

進行全集團業務重組，如組建集團財務部，推行財務管理“工業化、流程化”，原來分布在十余個子公司的幾十個高素質要求的崗位，如今代之以十余個細分的職能崗位就可以完成。

通過以上一系列的改進，宇通人工成本降低了19%。

降低材料成本

作為生產企業，材料成本在總成本中舉足輕重。客車是典型的裝配行業，采購成本占生產成本60%左右，宇通通過兩種方式降低材料成本。

規模優勢、集中采購：集團企業一般采購數量多，合作企業眾。宇通成立采購公司，進行采購資源整合，統一采購，實現了采購成本的降低。同時，宇通與供應商建立戰略聯盟，通過信息系統，建立需求信息缺口，提高了供應商生產的計劃性，降低了供應商的庫存和風險，提高了其供應能力，降低了供應成本。

杜絕浪費：避免浪費的重點在于細節，發動一線的積極性。宇通起初實行領料定額制，按照定額領取物料，節約有獎勵，但很多員工卻不愿節約：一次節約獎勵了，就會降低定額，此后超額會懲罰。因此，宇通改進計算方式，采用一次節約全年計算的辦法：一次降低的定額，按實現了一年的節約計算獎勵，一年之后再降低定額，讓員工放下了包袱，以價值導向引導員工避免浪費、節約成本。

降低全價值鏈流程成本

客車行業是高密度占用資金的行業，需要降低流程成本，實現全流程JIT（Just In Time）管理。

通過全價值鏈流程管理，減少了流程資金占用，降低了成本。

降低使用成本

LCC管理的最大創新是關注使用成本，并通過各種措施降低客戶的使用成本。宇通采用的措施包括以下幾種。

采用先進的生產技術降低能耗

其一是LCC的車輛優化發動機技術、改進冷卻系統。首創發動機熱管理系統，使發動機在工作循環時，保持在最佳溫度，確保汽油燃燒充分，降低油耗，減少不必要功率消耗，同時該系統可以減少發動機磨損，延長發動機壽命。LCC車輛優化整車冷卻系統，優化空氣流場，提高整車冷卻能力，減少排風系統不必要的功耗，節能降耗。綜合計算，降低油耗5%-10%。

其二是對LCC車輛進行輕量化設計。車身采用和波音公司同源的CATIA（計算機輔助三維交互式應用）系統優化設計，通過降低風阻系數來減少車輛的油耗；應用CAE（計算機輔助工程）進行車體結構設計，應用重量更輕的高強度鋼，使骨架更牢固，通過精確的分析，優化車身結構設計，進行整車輕量化設計。輕量化設計提高了燃油經濟性，降低了排放、噪音和振動，綜合降耗達5%-10%。

其三是提升LCC車輛品質保障。采用陰極電泳工藝，對車身進行整體防腐，使防腐年限長達8-10年，節省后期維護保養費用。通過整車強化全路況道路模擬試驗、百萬公里破壞性試驗、零部件耐疲勞試驗、電子器件可靠性試驗等，提高了RAMS。提高零配件品質，目前宇通的車用電器使用壽命達15年，繼電器可使用140萬次以上，燈具、內飾等附件在極端條件下均能保持較長使用壽命。

其四是將LCC引入智能化的制造平臺。在規模和標準制造的基礎上，根據LCC進行定制化生產，如根據鄭州BRT（快速公交系統）特點，發揮智能制造平臺優勢，迅速改進現有生產線，一改原有公交車生產線只能生產低速公交的弊端，為鄭州公交公司制造了18米BRT專用車型，在較短時間完成BRT車輛生產，降低了公交公司LCC，為運營公司帶來良好收益。

將一線司機納入LCC管理

LCC管理關注每一輛車，車輛駕駛員也是其中的重要環節。隨著很多客車融入現代高科技，對駕駛技巧的要求也日新月異。售出后對司機進行相應的培訓也是LCC管理的重要一環。實行LCC后，宇通在為客戶提供詳盡新車資料的同時，也要加強對司機進行培訓。對LCC車輛，宇通會派工程師定期回訪，詳細掌握新車運行動態，為司機進行新車使用指導。客車駕駛員的不同操作習慣，可造成約20%的油耗差別。LCC車輛詳細制定工具書，介紹包括換擋時機、油門、制動的使用方法，并明確告知在各種使用條件下、不同車速下的油耗，同時普及節能減排相關知識。

實行智能運營

客車因為自身噸位高、油耗大，對于客車安全事故的防范也是LCC管理的重要環節。宇通和中國移動、諾基亞西門子合作，開發出“安節通”車聯網運用平臺。“安節通”通過對車輛從加油到用油全過程的數據化監控、分析，不僅能夠記錄詳細的油料管理信息杜絕人為偷油現象，同時還可以根據實時與階段油耗數據，結合司機駕駛操作行為進行油耗分析，找出不良駕駛習慣。此外，利用系統強大的處理能力，管理者還可以通過橫向對比不同司機或車輛的油耗生成詳盡的報告，作為考核油耗水平、制定指導油耗的量化依據。

降低養護成本

宇通主要通過三個措施來降低車輛養護成本。

借助網絡提高服務效能

利用CRM（客戶關系管理系統），宇通為客戶提供了呼叫中心、網上結算、網上信息傳遞、知識共享、資料查詢等即時服務，用戶可以在線查詢物料、庫存及價格。CRM還能夠提供全天候365天24小時的服務，以及“一站式、主動式”服務，即第一個接待客戶的宇通員工，負責客戶所有的問題，直到客戶滿意為止。

整合全產業鏈，主要配件實現LCC管理

通過協同零部件供應商和客運企業等上下游企業，從產品設計、制造工藝、零部件配置等環節將客車制造與運營前后端對接，幫助客運企業管理車輛運營成本。目前，宇通已經和絕大多數配套廠家簽訂了國內服務合作協議，并與米其林輪胎、菲亞特動力等零部件供應商達成戰略合作。如，宇通已經和菲亞特動力結成LCC戰略合作伙伴，菲亞特為宇通提供LCC車輛專用發動機。專用發動機經濟性、動力性大幅改進，投資成本，運行成本，養護成本，維修成本，廢置處理成本均有明顯優勢，明顯降低LCC車輛成本。同時，宇通通過托管模式，整合菲亞特發動機售后資源，致力于構建起一個完善的售后服務體系，實現為客戶提供主動、快捷、專業的售后服務。

雖然輪胎只占新車采購成本的一小部分，但是在后期的使用以及維護成本中的作用不容忽視。米其林成為宇通LCC戰略合作伙伴之后，向LCC項目推薦了一款全輪位無內胎節油輪胎。該款輪胎采用了米其林節能技術的膠料配方，優化的胎冠花紋設計以及胎體結構使這款輪胎擁有行業領先的低滾動阻力性能，從而顯著地節省燃油，并具有優異的安全性能、超長的里程以及卓越的節能性能，可以幫助客運業用戶從輪胎購置、使用到維護保養的全過程降低成本，平均可降低約5%的燃油消耗量。同時，米其林為LCC項目提供用戶培訓、車隊輪胎診斷等全面的解決方案和技術支持，降低成本。

這些技術實力雄厚的外資零部件供應商，積極參與到LCC工程中來，為進一步降低LCC奠定了基礎。

改進服務降低維修成本

如將4S店開在客運企業。宇通針對戰略合作客戶提供“直接建站”和“直供配件”的“雙直”服務，提供零距離服務，縮減了中間渠道環節，提高了服務響應速度，確保了配件質量，降低了配件管理費用，同時將客車維護保養技能與制造標準對接，持續降低了LCC。

在4S服務無法覆蓋的鄉鎮等偏遠地區，選擇優質代理商完成對服務網絡的全方面建設，實現客戶、代理商、廠家的三位一體服務，并使客戶在第一時間內和宇通對話，獲得技術支持，使代理商可以和廠家共同協助解決客戶問題。

同時，加強配件管理。在倉庫管理方面，提高配件倉庫收貨入庫和出庫發運的及時性和準確性。

在包裝配送方面，整合承運商渠道，提高效率。在配件計劃方面，進行前期儲備，減少經銷商不必要的運輸成本。

設立標桿線路進行推廣

客運企業對LCC模式的接受需要一個過程，因此，宇通遴選出適合LCC管理的8類客車，選擇有代表性的客運線路，聯合客運企業，進行LCC前期推廣。推廣的方式包括路譜采集、車線匹配、解決方案、試用培訓、簽訂協議和跟蹤回訪6個步驟。

路譜采集：由專門技術人員采用路譜采集儀器，到客戶預計更新的線路進行路譜采集，此數據作為車線匹配的關鍵輸入，為客戶打造最適合其線路運營的車輛解決方案。

車線匹配：借助宇通國家級技術中心先進的模擬試驗技術，為線路選定燃油經濟性最佳的動力匹配；由宇通先進的配置器管理系統根據其他道路條件，為客戶提供產品整體配置方案。

解決方案：由宇通客戶經理為客戶提供綜合解決方案。解決方案從安節價值體系出發，包括車輛解決方案、節能駕駛技能提升方案、管理方案及其他客戶需求。

試用培訓：宇通專門團隊為意向客戶提供車輛試用；車輛試用過程中，對更新線路駕駛員進行節能駕駛培訓；節能駕駛培訓后，由駕駛員在擬更新線路（選取往返50公里左右）進行節油駕駛試用，全過程用專業油耗儀進行精密測量與監控。

簽訂協議：在車價不低于宇通報價，并同意宇通的數據跟蹤件的情況下，雙方簽訂《LCC能耗達標協議》；協議雙方約定目標線路能耗值，在一年跟蹤期內如出現高于約定能耗值，則由宇通派遣專業團隊進行診斷。若確因車輛原因，則宇通按照一年能耗差額對購車企業進行賠償。

跟蹤回訪：車輛批量到位一年中，宇通將開展數據跟蹤與回訪工作；批量接車后，宇通將為客戶提供“安節通”的應用培訓工作；回訪中將為客戶提供車輛發動機、輪胎等與油耗相關的關鍵部件的維保培訓與咨詢工作；跟蹤過程中一旦發現數據異常，第一時間與客戶溝通。

目前，已有數批采用LCC管理方式的客車開始運營，并取得了一定的成果：促進客運企業采購成本大幅度降低，以福建閩南快運股份有限公司為例，同樣條件下，采購進口車或者原裝進口配件車輛，一輛車的價格為200 萬元左右，而采用LCC管理的車輛，價格大約80萬元左右；降低了維護成本，采用LCC管理的宇通新車兩年間維修次數累計下降71%，提高了車輛出勤率，減少了維修成本。而LCC的預期成效更令人興奮，以樣板客戶為例，4條公交線路的運營成本可以從1.1億元降低到8000萬，節約成本可達27%。

但是，作為一種比較新的管理理念，宇通推行的LCC管理還有需要改進的地方：一是LCC管理還處于試驗階段，缺乏內部專業LCC管理部門和相應制度；二是LCC改進成果沒有和績效考核對接，研發等部門積極性不高；三是客運企業參與不夠，依舊過于關注前期成本。因此，宇通需要將LCC管理上升到核心戰略，以LCC管理為中心，設立LCC管理機構，將LCC內化到績效考核之中，同時，充分利用使用LCC車輛的標桿企業，以點帶面，加強和客運企業的聯系，互通有無，共享信息，逐步提高LCC推廣的范圍。

LCC管理模式讓客運企業對客車前期成本和后期成本綜合考量，使客運企業隱形成本顯性化，在提升客運企業盈利水平的同時，實現了自我價值，不失為一種值得借鑒的“ 藍海”策略。