股東分道揚鑣，該怪誰？

實際控制人玩兒的就是失蹤

“對不起，您撥打的用戶暫時無人接聽，請稍后再撥。”葛柏越給石杰撥了個電話，不成想電話那頭是冷冰冰、標準的女聲。

到底是怎么回事，就不能以一種更積極的方式來直面問題？這種躲貓貓似的玩失蹤不嫌幼稚？葛柏越不禁有些心煩意亂，恨不得一頭跳進電話的那頭將石杰揪出來，看他還能躲避到幾時。葛柏越一邊恨恨地摁掉手機，一邊沒好氣地“詛咒”：石杰他一定是病入膏肓，否則，怎么連電話都沒辦法接聽了？

三年前，葛柏越審視石杰的深圳遠景科技有限公司并購方案，方案只有簡單的幾頁紙，根本不像葛柏越看到的那些海外并購案厚厚的一摞文件，但葛柏越從中看到了石杰的不簡單，他放手讓石杰獨自操刀，結果幾個月后石杰就坐在了遠景科技的CEO辦公室開始辦公，這起并購在業內曾引起不小反響，不想經營了兩年，遠景科技沒有達到預期，虧損繼續擴大，導致兩人發生重大分歧。一年前葛柏越用另外一個人接替了石杰，石杰就再也沒有出現在葛柏越的視線。此后雖然葛柏越給石杰撥了好幾通電話，也短信溝通過，但遺憾的是，對方一個電話也沒接，一個短信也沒回。一切泥牛入海、杳無音信。石杰在曬著葛柏越。

但葛柏越卻繞不開石杰。2010年初，當葛柏越以1500萬資金入股金世紀汽車電子公司、占據70%的股份之后，葛柏越就成了金世紀汽車電子的單一最大股東。而金世紀汽車電子的實際控制權卻掌握在CEO石杰手中。怪也怪自己當初大意，未曾派一兵一卒，以為情誼你儂我儂，故事就定會美好結局。不曾想三四年過去了，金世紀汽車電子發展的勢頭良好，葛柏越卻被無情地甩在一邊，成了個局外人。

整整一年沒有召開過任何股東會與董事會了，葛柏越對自身財產的安全隱隱有些擔憂。這種擔憂與日俱增。石杰越是躲著他，葛柏越的內心就越是沒有了底。作為70%的控股股東，卻對金世紀汽車電子公司完全失去了掌控，一點都介入不進去。他很想找個人來評評這個理。于是很自然就想到了張海纓——金世紀汽車電子的董事長，也是第二大股東。

不管怎樣，張海纓有這個責任、也有這個義務來幫助他解開這個結。

不過話又說回來，張海纓雖然是金世紀汽車電子的發起人和最初出資人，他的董事長之職也和葛柏越的角色差不多，自從葛柏越的投資到位以后，張海纓本來早就想退出該公司，是葛柏越硬將他摁在這個位置不讓走的。他也有他自己的日程安排。他有心幫這個忙嗎？

“老張，我有點事情想找你聊聊，也許我們也該做一做總結了。將公司完全交到一個人的手里簡直是太可怕了......”葛柏越迫切地想要找出個法子，來扭轉目前這個不利局面。

看，當時的失誤

金世紀汽車電子公司成立于2008年，如今已經成為行業內不可小覷的一個品牌，占據了相當的市場份額，年銷售額達到10億元。

盡管時局艱難，但是當陳偉斯——張海纓的大學同學找到張海纓，說他工作多年的搭檔石杰熟悉汽車電子的技術，萬事俱備、只欠資金的時候，張海纓當即決定放手一搏。

在張海纓看來，這簡直就是創業的夢幻團隊。石杰和陳偉斯一個擅長技術、一個擅長管理，而且之前曾共同服務于某跨國公司的中國區，石杰是中國區技術總監，陳偉斯是中國區總經理，他們想必相知甚深。而且他們之前又是清一色的大學老師。葛柏越也曾做過大學老師，當然，這是后話。

張海纓的職責是籌措資金。按照陳偉斯與石杰開始的預測是，最多只需要投到300萬元，金世紀汽車電子公司就可自負盈虧。于是在第一步，張海纓出資250萬元，任董事長，占股60%，石杰和陳偉斯分別以技術和管理入股，各占比20%。一個為COO，一個為CEO，前者主抓技術和市場，后者抓高級管理人員和財務，以他們兩個人為主，共同組成高管團隊，也算是一個較為平衡的管理架構。

為了將公司底子做實，張海纓在最初一年多的時間里，每周都要與石杰、陳偉斯他們開一個碰頭會，討論公司目前的現狀以及存在的問題。前面大部分主題都集中在“錢快沒了，趕緊找錢”。

時間過去了一年多，張海纓陸陸續續往里面總共投了900多萬，項目預算已經超出了原來的兩倍多，效果卻遠未達到原來的預期。張海纓無心再往里添錢。剛好他的另外一個更為看好的項目中途出了點事故，更迫切地需要資金，于是，葛柏越適逢其時地出現了。

葛柏越是張海纓在一次行業大會上碰到的，葛柏越是一家總部在北京的上市公司的董事長，該公司主營智慧城市系統解決方案。在葛柏越看來，智慧城市未來主要的終端之一就是汽車，所以他已經對汽車電子行業有所布局，也有心繼續擴大規模。兩次見面之后，葛柏越決定入股金世紀汽車電子公司。考慮到當時公司尚處于創業期，并未盈利，所以給予葛柏越的條件也相當優惠，出資1500萬元，占股70%。張海纓的出資則退回到當初的250萬元，其余600多萬作為借款，連本帶息退出。算是既解決了公司資金的燃眉之急，也緩解了張海纓的資金壓力。

葛柏越非常欣賞簡單的管理架構，也很看重主管技術與市場的COO石杰，覺得他思維敏捷，又有激情。CEO陳偉斯則因為不管具體的業務，所以對管理人員的了解和掌控其實也是松散和不到位的，此外，陳偉斯覺得業務需要花錢的地方要經常找自己，很是麻煩，于是經常授權石杰直接處理其經營運作中的財務需求，很快，公司財務就習慣了由石杰直接指揮，等于私底下將財務大印交到了石杰手里。

陳偉斯在公司里已經無所事事，隔三差五就找張海纓大談特談戰略。他的內心又不免失望，覺得創業企業沒有以前外資公司做起來那樣合規，以及得心應手。

當張海纓偶然得知，陳偉斯已將財務大權私下交由石杰時，心里咯噔了一下，提醒大股東葛柏越派一名大員分管財務。葛柏越卻因為太喜歡金世紀汽車電子這個團隊，也許是喜歡得過了頭，所以最后什么都沒有派。而陳偉斯也明明白白地告訴大家，有了葛柏越這次出資，公司以后可能也不需要資金了，公司逐步配備的分管研發、市場的那些副手，經過一年多時間，也已經培養起來了，石杰一個人操盤沒有問題，于是大家一致覺得沒有問題，公司交給石杰，挺好。

果不其然，葛柏越的資金進來之后不到三個月，公司業務增長很快，開始有了盈利，并且在半年之后盈利勢頭良好。

幾個月后，國內一個知名的汽車集團向陳偉斯伸出了橄欖枝，許以集團副總的高位，陳偉斯以公司處于創業期，還不能給他開高工資為由，全面退出金世紀汽車電子。此時的金世紀汽車電子，無論從形式還是實質，都已經交到石杰一個人手中。陳偉斯名下的股份也只留了幾個點，其余轉至石杰的名下。

一起并購案引發的不和

葛柏越與金世紀汽車電子的這段姻緣可說是皆大歡喜。

葛柏越是個有夢想的人，他想要在深圳打造一個新的平臺，作為北京上市公司在南方的一個基地，畢竟，只要屬電子消費類的終端產品，在深圳這一帶，無論是產品的更新換代的速度，還是市場的敏銳程度，以及客戶資源，都集中得相當好。在葛柏越的宏大愿景里，金世紀汽車電子將來有望成為北京上市公司南方基地里的一個主要成員。這對金世紀汽車電子來說，絕對是一個巨大的激勵。

他——葛柏越——是下棋的高手，

他——石杰——則是一顆好棋子。

葛柏越需要石杰這樣有雄心、有干勁、有想法的人才，共同實現自己的夢想。葛柏越曾向石杰講起自己的規劃和分析，和他的上市公司經營同樣產品的一個美國公司在納斯達克上市，市值100億美元，而他的公司在國內上市市值只有20億人民幣。國內市場有多大，這一點石杰一點即通。石杰對公司業務十分投入，這讓葛柏越看到自己多年前開始創業時的身影。石杰幾次深更半夜打電話，不是說自己剛剛想到的一個新的產品思路，就是談一種全新的市場推廣計劃，葛柏越不以為忤，也幾次三番被石杰的興奮感染，兩個人就這樣在電話上討論到精疲力盡。對石杰如此欣賞，使得葛柏越甚至不忌諱他身邊高管的不滿，希望石杰能更深地介入到自己的現有業務之中，果然，之后葛柏越在南方基地的一系列運作，都直接交由石杰處理。

葛柏越提議，從他出資到金世紀汽車電子的1500萬元里，拿出其中的200萬元，注冊一個新公司，這個新公司先全資屬于葛柏越，等到做起來后，大家再來商量業務怎么包裝，以及如何分享勝利的果實。

因為有南方基地的規劃，又有北京上市公司平臺的誘惑，大家也都認可這個方案。其實大老板和具體的操刀人如此情投意合，任何事情操作起來都變得雷厲風行，民營企業的操作多多少少會有一些不規范，企業做大之后，再回頭做一些修修補補的工作也是常態。

葛柏越在南方又接連發起了幾宗并購案。其中最大的一起并購案——并購遠景科技有限公司，標的為2.5億元，這些都是石杰親自操刀。只是最后，這些項目運行得都不好，都還處于虧損狀態中。

“并購遠景科技技術公司已經兩年了。公司對項目進展極不滿意。銷售額達到目標，公司卻繼續虧損甚至虧損加大。”葛柏越終于按捺不住，問責起石杰。一向習慣了旗開得勝的葛柏越，問起問題來也是非常強勢，單刀直入，毫不含糊。

石杰這些年可謂是為葛柏越鞍前馬后，殫精竭慮、費盡心思。葛柏越卻是如此嚴厲的責難，他感到非常震驚。

還能怎么解釋呢？遠景科技技術公司并購之后，光是研發團隊，就新增了400個工程師。這400個工程師，光年薪就是8000萬的投入。石杰告訴葛柏越，如果沒有研發，未來的銷售額又從何而來，客戶的需求必須先保證，以后才有可能有利潤。

“增加研發工程師是你的事，利潤卻是我的事情。”當石杰正要就投入與產出發表一番高談闊論時，葛柏越發出了最大的吼聲。石杰張開的嘴，又閉上了。

“我一開始就不該幫你管這一攤子事。哪一件事不是我替你擺平的？即便我替你拿下所有單子，最后還不都是記在你的名下！”石杰一氣之下，奪門而出。

從此，葛柏越派職業經理人接管了此前由石杰一手操刀的遠景科技技術公司，是時，2012年底。

爭論的焦點：公司有份還是沒有份，這是個問題

葛柏越在深圳的其他幾個項目都不盈利，只有金世紀汽車電子在賺錢，于是爭奪的焦點就又回到金世紀汽車電子公司。

因為其他兩位股東，陳偉斯和張海纓于2010年相繼退出金世紀汽車電子公司，不再參與公司的具體運營，與葛柏越、石杰的交集比較少，也未與他們兩個中的任何一個產生不合，所以目前尚未加入到這場爭奪戰中。

爭論的焦點在于：葛柏越到底是否擁有金世紀汽車電子公司的股份。

石杰的觀點是：金世紀汽車電子賺錢，與葛柏越沒有半毛錢關系。“要不是我們這幫人這么能干，公司能取得這樣的成績？”葛柏越從未參與過任何管理，因此不能分享勝利的果實。

葛柏越雖然在2010年出資了1500萬元，但他很快又從金世紀汽車電子抽走了200萬元注冊一個新公司，新公司是在葛柏越個人名下，雖然新公司后來不賺錢，爛賬也不應該成為糊涂賬，賬還是算在葛柏越名下。

葛柏越也認可這筆賬。葛柏越的算法是，就算把這200萬元算作當初從金世紀汽車電子的借款，如今連本帶息還上，葛柏越也劃算。畢竟葛柏越是金世紀汽車電子的大股東，占有70%的股份，如今金世紀汽車電子公司一年營收10億元，凈利潤4000萬元，光是利潤一項，葛柏越一年也能占到2800萬元。

石杰顯然不認可葛柏越的大股東身份。“還大股東呢，歇菜吧，投資進來的錢，早就被你占用借用光了，早就出局了。”

葛柏越投資進來的有1500萬元，注冊新公司也只用了200萬元，石杰顯然將自己為葛柏越并購遠景科技技術公司的傭金也都計算在內。按照行規，無論具體操盤并購的是個人還是中介公司，并購交易的傭金應該都在3-5個百分點。那么，遠景科技技術公司的并購案，其標的為2.5億元，葛柏越曾經說過會給石杰三個點的傭金，但是雙方都沒有說得那么明確。是給現金，還是給并購項目的股份？

葛柏越后來并沒有為石杰支付這部分費用，石杰操作整個并購而且擔任并購后公司的CEO，一直也沒有向葛柏越提出給付這筆錢。不僅如此，在葛柏越和石杰打得火熱的時候，葛柏越的南方基地不時需要花費，幾乎每一次都是葛柏越提出，石杰便利用自己掌控的金世紀汽車電子公司替葛柏越墊資，這些開資加起來也有好幾百萬。張海纓曾經向石杰提出這樣的往來賬要及時清理，石杰也都當耳旁風。

本以為姜還是老的辣，葛柏越利用石杰和金世紀汽車電子做自己的“私活”，想要空手套白狼，最后雖然成效不大，項目未能達到預期，但誰成想這些你情我愿的事情到今天竟成了石杰手上的利器。利用自己金世紀汽車電子的CEO和實際控制人身份，令葛柏越陷入被動。

因為與石杰鬧得并不愉快，金世紀汽車電子的實際控制權掌握在經營者石杰手中，葛柏越雖然坐擁大股東身份，卻是一點也動彈不得，“手插不進，水潑不進”，無可奈何，最后就連希望“36計走為上計”的打算，也被石杰以“公司沒你的份，你早已出局”為此事封口作結。

“你說沒有份就沒有份？法律可不這么認為。股權協議書上寫著出資1500萬，占有70%的股份。那可是真金白銀。”葛柏越咆哮。

“總以為自己的算盤打得精。想要不勞而獲，空手套白狼，沒門！”石杰在其他人那里放話。

傷心的眼淚

“最近遠景科技技術公司的業績怎么樣？”張海纓接起電話，切入主題，“我最近聽到一個消息，先告訴你，你有個準備。”

葛柏越的心往下一沉，預感到不會是什么好消息，而且肯定和金世紀汽車電子公司有關。

“石杰在深圳注冊了一個新的公司，將金世紀汽車電子的商標、技術、專利都在往這個新公司挪。還在老家的開發區買了一塊地，準備在那里做生產基地......我是從金世紀汽車電子的一個副總那里知道的。我和石杰也一年多沒有見面了。石杰雖然表面上對我很客氣，我的電話他也會接，但是想要見面，他總以忙為由推脫。”

盡管自己已有退意，可當聽到金世紀汽車電子很快成為一個空殼時，葛柏越還是有些不能接受。他對張海纓提供消息表示了感謝，隨即掛斷了電話。

葛柏越木然地將雙手插入發叢，想要摸索出一條救贖的出路。路在何方？

童巖：本刊特約撰稿，某高科技公司董事長

點評

張榮林

廣州都盛機電有限公司執行董事

這是一個典型的股權控制與公司治理結構的案例。此類事件在中國屢見不鮮，我自己在辦公司的過程中也數次遇到。

可以說這是中國公司發展過程中的特色。總結起來看，可歸結為一句話：不但要做正確的事，也要正確地做事。

發生這樣的糾紛，其實一點不奇怪，因為新中國的法治史幾乎沒有，公司法和合同法的建立，也就是近20年的事兒，而案例當事人，估計都在四五十歲的年紀了，可以想見，他們在學校學習時，不可能有專門的法律基礎教育，只能在今后的工作和生活中自己補上這一課了。但是，不是人人都會自覺地補好這一課。

從案例介紹看，案例中的四個當事人，尤其是主要當事人葛柏越和石杰都有良好的教育背景，可在處理金世紀汽車電子公司的股權過程中，卻完全沒有體現出一點法律素養。這可由五個關鍵步驟看出。

1、“2010年初，葛柏越以1500萬資金入股金世紀汽車電子公司，占據70%的股份。”

葛柏越繞過上市公司以私人身份入股一家創業階段的同類企業，有明顯的利益沖突，應該屬于關聯交易。可以說，這已經不是在正確地做事了。在這個過程中，我們也看不到石杰等人對此提出異議和警告。也許，大家正希望葛柏越這樣做呢。但這卻為葛柏越和公司的未來種下了麻煩的種子，因為理不直就氣不壯嘛。

2、“葛柏越提議，從他出資到金世紀汽車電子公司的1500萬元里，拿出其中的200萬元，注冊一個新公司，這個新公司先全資屬于葛柏越，等到做起來后，大家再來商量業務怎么包裝，以及如何分享勝利的果實。”

顯然，這個新公司的股權歸屬是不清晰的。因為200萬元的錢是金世紀汽車電子公司出的，而新公司的股權卻全資屬于葛柏越，這顯然不合理、不正確，雖然有口頭協議，卻會為后來的爭執留下伏筆。

3、“并購遠景科技技術公司，標的為2.5億元，這些都是石杰親自操刀。”

這項購并在案例中描敘得不夠清楚，這究竟是總部位于北京的上市公司的購并，還是葛柏越或者是金世紀汽車電子公司的購并？從“2.5億元的標的”看，金世紀汽車電子公司當時應該拿不出這么多錢，所以這應該是北京上市公司或者是葛柏越私人的購并，可這又是石杰操盤買下的，購并完成后，又是石杰在管理這個團隊。2012年底，“葛柏越派職業經理人強行接管了此前由石杰一手操刀的遠景科技技術公司。”這些操作過程，有什么合法程序和補償協議支持嗎？在案例中，完全看不出來。

4、“石杰在深圳注冊了一個新的公司，將金世紀汽車電子的商標、技術、專利都在往這個新公司挪。石杰在老家的開發區買了一塊地，準備在那里做生產基地......”

如果說之前的事情，主要過錯方在葛柏越，則此次事件，主要過錯方則在石杰了。因為這也明顯是有利益沖突的關聯交易。應該報備給金世紀汽車電子公司的董事會或者股東大會，并得到批準才能進行操作。顯然，此時，石杰與之前的葛柏越犯了相同的錯誤。

5、“葛柏越木然地將雙手插入發叢，想要摸索出一條救贖的出路。路在何方？”

“路”其實很簡單，就兩條：公了或者私了。所謂公了，就是請律師，這本來早就該進行了。將公司章程、股東協議和相關證據找出，評判對簿公堂的勝算。但這對葛柏越是有風險的，因為他是上市公司董事長和大股東，凡在金世紀汽車電子公司的股權糾紛上對自己有利的證據，都可能正好是上市公司小股東清算葛柏越違規的最有利證據。葛柏越將面臨兩難選擇，這也正可能是石杰能拿他一把的地方。對葛柏越來講，要準確評估這個風險也確實比較困難。但石杰也不是完全沒有風險，他“在深圳注冊了一個新的公司，將金世紀汽車電子的商標、技術、專利都在往這個新公司挪。”這甚至可能涉及盜竊、貪污的刑事罪。所以，這是一個麻桿打狼兩頭怕的游戲。

如此這樣，私了就有了可能。私了的標的，在葛柏越這里是良好運作的金世紀汽車電子70%的股權，而在石杰這里卻是葛柏越一分沒有。當然，這只是雙方的叫價，所謂漫天要價，就地還錢，這雖然是中國民間的說法，卻暗合博弈論中的塔木德法則。（《塔木德》中有這么一個故事。甲、乙分一件大衣。甲說：“大衣是我的！”，乙也說“大衣是我的！”這時，大衣兩人各分一半。如果甲說“大衣是我的！”，乙說“大衣有一半是我的”，那么，甲分到 3/4，乙分到 1/4。）依據塔木德法則，能成交的標的大約是葛柏越拿回35%的股權，石杰停止轉移金世紀汽車電子的資產，并認真經營好金世紀汽車電子公司。這才是一個風險最小的雙贏決定。私了可以按這一標的去談判，并順帶將未來的公司治理架構理順。就算這樣，葛柏越還要解決自己的關聯交易問題，這個投資是否應該向上市公司董事會申報？如果要做正確的事，則必須申報。

陳樂

北京三人眾品牌營銷咨詢機構聯合創始人/總經理

如果按照世界通行的經典教科書，企業大概可以分作“勞動密集型”“技術密集型”“資本密集型”等等，但如果是中式教科書，應該再加上一類“關系密集型”——從它的反面也可以稱作“規則稀缺型”。

本案的金世紀汽車電子公司就屬于“關系密集型”企業中的一種——企業命運維系于關鍵合伙人的關系，各種規則都變得可有可無的——從法律到公司章程，再到每一件事的契約。

案例中所列出的導致不幸局面的節點，均源于此。陳偉斯將財務權力私授石杰、葛柏越將200萬投資新公司屬于什么性質并意味著股權或債務如何變動、石杰另外注冊一個新公司是否違背職業約束......

本來每一步都可以通過契約明確下來，但每一步都被關系的判斷取代——從早期關系熱絡到后期關系決絕，這家公司的命運搖擺于變幻莫測的“關系”的狂風中。作為對立面，我們可以看到國外那些治理規則清晰的企業，并不會受累于合伙人的分分合合，比如喬布斯曾被蘋果踢出局；去年，Groupon的創始人梅森被董事會炒了魷魚。

關系密集企業類型繁多，除了本案的合伙人之間靠關系的類型，還有與業務伙伴“搞關系”的類型，或與員工在精神上搞關系，國內企業的一大共性是只講關系不講規則。此事的利害，恐怕“外人”比國內企業自己看得更清楚。長期在國內任教的巴黎商學院歐亞研究所名譽主席Jacques Gravereau在其《中國全球化意味著什么？》一文中寫道：“在歐洲，我們從伊甸園的神話中就知道信任是不存在的，因為從一開始信任就破碎了，因此，我們通過將人際關系寫到一張紙上使其外部化，這就是所謂的‘契約。”

但是，在國內，人們對契約、對規則，有著高度一致的另一種看法——“規則也是人定的”——這句話是人們對規則最常見的一句評價，如果把它背后的真實價值觀翻譯出來，其實上是在說“規則在人之下”。

規則當然是人定的，卻未必如婢女一般在人之下。歐洲各地從近一千年前就萌生出各種憲法性文件，最終英國人在17世紀率先實現了“王在法下” ——國外連國王都被弄到規則之下了。不論情愿與否，今日全球的政治與商業規則都是按照這種精神建立起來的。

在全球化下，國內的商人們是不是也該換換腦子了？要習慣用契約代替關系——無論是合伙人之間、業務伙伴之間還是勞資之間，都宜首定契約。這可能是全球化時代下，國內商界最沒有做好準備的方面，本案中的葛柏越、石杰和陳偉斯等人，都在此列。

馬連福

南開大學商學院教授、中國公司治理研究院副院長

我們不免質疑這個案例的真實性，在當下社會中，依然還有如此滑稽的景況、令人啼笑皆非的故事。但案例中各種當事人行為的發生，不得不讓人深思如下問題。

控股權與控制權匹配嗎？所有權與經營權分離是現代公司的重要特征，也是企業做大做強的迫切需要。在企業的實際運作中，所有權與經營權應該分離，但所有權與控制權不可分離。前者會帶來代理問題，后者成為公司治理主要功能，即防止所有權與控制權分離的治理機制之一就是增強公司的控股權，獲得控股權與控制權相匹配，其主要路徑就是通過股權結構設計建立完善的公司治理結構和機制，制衡經理人的權力，實現公司利益最大化。而現實中出現“弱股東，強管理者”的問題，這往往出現在股權高度分散的公司中。

本案例主人公葛柏越持有公司70%的股權，卻失去對公司的控制權，確實讓人匪夷所思：控股的目的是什么？何況他自己還是一家上市公司的董事長。看來缺乏公司治理理念，該故事則不是商界獨有。

創業發展與治理建設匹配嗎？在當下創業的浪潮中，更多的初始創業者是科技人員，有一技之長，或許積累一些管理經驗和資金支持。但許多創業者的理念是過多的考慮如何生存發展，不注重公司治理的建設。如果出師不利，歸咎于缺資金缺人才。如果企業得到發展，資金成為瓶頸，往往會引進社會資本。這些社會資本為了追求長期的利益，會以股權的方式參與公司運作。這對于創業者來說，要么怕失去對公司的控制，而限制引入外來資金的規模，最終會影響公司的快速發展，做不強、做不大；要么沒有治理理念和治理意識，成為外來股東的打工者，失去對公司的控制。

本案例企業開始是一個夢幻般的創業團隊，最后你爭我奪，分崩離析。該公司不是沒有技術，不是沒有市場，不是沒有人才，缺乏的就是公司治理建設。先發展后治理的誤區，導致許多企業像本案例一樣，曇花一現，以夭折終局。

激勵機制與約束機制匹配嗎？公司治理的核心機制就是建立一套對經理人員的激勵約束機制。

激勵機制就是要充分挖掘經理人員的潛力和能動性，實現公司績效的最大化，甚至采取股權激勵的方式。

約束機制就是防止經理人員權力過大，通過內部控制犧牲公司的利益來滿足自己的私利，其主要途徑就是建立一套對經理人員的治理制度。

因此激勵機制與約束機制之間需要匹配，是一把“雙刃劍”。缺乏約束，容易失去對公司的控制。

本案例主人公葛柏越，因為過度相信石杰，即使持有70%的股份，未曾派一兵一卒，最后公司發展了卻被無情地甩在一邊，成了個局外人。

缺乏激勵，留不住人才。本案例主角之一石杰奪門而出的一句話“即便我替你拿下所有單子，最后還不都是記在你的名下！”可以看出該公司雖然被石杰控制，但依然不滿足公司對自己待遇，以至于最后導致石杰在深圳注冊了一個新的公司，將金世紀汽車電子的商標、技術、專利都在往這個新公司挪的結果。

公司財產與個人財產分清了嗎？公司的出現是人類歷史的重大發明，其創造的價值甚至超過任何一項科技發明。公司的力量之所以如此強大，因為它是一個獨立的法人，具有獨立的財產權，任何人都不能以任何方式侵占公司的財產，因此各國都制定相應的法律（如公司法、證券法等）來保護公司的財產。

由于公司在我國發展的歷史較短，公司文化淡漠，造成公司行為與個人行為不分，公司財產與個人財產混合，公司成為個人的取款機，通過各種途徑掏空公司資產的事件不絕于耳。

尤其是在創業企業中尤為如此，職務侵占公司財產、盜竊公司財產和損害公司利益的事件層出不窮。如真功夫公司原董事長因職務侵占和挪用資金，被判有期徒刑14年等。

本案例公司財產與個人財產混合不分的情況不亞于真功夫公司，主人公葛柏越憑借大股東的身份，隨意借用公司的資金，甚至借用資金數量已經超過其出資額，最后落下一個“空手套白狼”的惡名。

如果存在上述問題，誰應該承擔治理風險，誰應該為公司治理缺失而買單，則不辯自明。

趙健

德勤華永會計師事務所有限公司北京分所合伙人

一群志同道合的共同創業者，在公司處于高速發展時期，股東們卻因各種原因分道揚鑣。這是中國民營企業普遍存在的問題。究其原因，主要是民營企業在初創期和成長期，以企業生存和快速發展為首要目標，忽略有效管控體系的搭建，在公司經營管理過程中四處埋雷（比如案例中金世紀汽車電子公司過度授權、缺少有效監督、財務管理不規范等），一個導火索（比如本案例中的遠景科技并購案）就可能觸碰到某個雷區，導致股東或創始人的不歡而散。

民營企業在初創期和成長期應如何構建一個合規且有效的管控體系？通常，企業的領導者（或者企業的大股東）主要應做好四件事“建平臺、定機制、用好人、分好利”，這四點正是一個企業有效管控體系的精髓，即搭建“以公司戰略和風險防范為出發點，以管理制度和業務流程為落腳點，以評價考核和獎懲激勵為驅動點”的管控體系。

出發點：從公司戰略和風險防范出發，構建有效的公司治理和組織架構

大部分現代企業所有權與控制權相分離，如公司缺乏有效的治理機制，管理者按照自身的利益而不是股東利益行事，產生股東與管理者的利益沖突和代理問題（如案例中大股東失去對公司的控制權）。

民營企業應從公司戰略和風險防范出發，建立有效的公司治理機制。公司治理機制的核心就是“三權分立”，即決策權、執行權和監督權相互分離，形成制衡。

公司股東應參與公司發展戰略、年度財務預決算、重大投融資、重大擔保、大額資金使用、主要資產處置、重要人事任免、內部控制體系建設等重要事項的決策，確保決策權與執行權相分離。

公司應有效授權，并建立從治理層→管理層→業務線的全面內部監督體系。如設立監事、內部審計部門等，明確其管理架構、匯報機制、職責和權限，促其行使獨立的監督權，確保執行權與監督權相分離。避免出現案例中因過度授權，缺少有效監督，而導致大股東發出“將公司完全交到一個人的手里簡直是太可怕了”的哀嘆。

此外，公司還應建立有效的信息與溝通機制（包括會議機制、報告機制等），確保重要信息能及時傳遞給公司的治理層和管理層。案例中，公司在創建初期，投資人“每周都要與石杰、陳偉斯他們開一個碰頭會，討論公司目前的現狀以及存在的問題”，但是隨著公司的發展，除了實際控制人，其他股東基本都不再了解公司的情況，甚至“整整一年沒有召開過任何股東會與董事會了”，導致大股東對自身財產安全的擔憂，及后面一系列問題。

落腳點：以合法合規為前提，設計規范的制度體系和業務流程

案例中“葛柏越提議，從他出資到金世紀汽車電子的1500萬元里，拿出其中的200萬，注冊一個新公司，這個新公司先全資屬于葛柏越”，以及“葛柏越的南方基地不時需要花費，幾乎每一次都是葛柏越提出，石杰便利用自己掌控的金世紀汽車電子公司替葛柏越墊資，這些開資加起來也有好幾百萬”。上述行為均表明公司在財務管理領域不合規，最終引發案例的爭論點“公司到底是誰手上的牌？”

民營企業應以合法合規為前提，設計規范的制度體系和業務流程。制度和流程是企業內部管理的核心。企業規范化、流程化管理體系的流水線，離不開流程和制度的有力支撐。二者共同作用，方能形成企業的共同行動規范和對員工及管理者的有效約束。公司應在合法合規的前提下，建立健全規章制度，梳理并優化業務流程，并將業務流程與規章制度有效對接、統一融合，實現“管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化”的管理體系。

驅動點：以評價考核為手段，建立合理的獎懲激勵機制

案例中，實際控制人認為“即便我替你拿下所有單子，最后還不都是記在你的名下！”以及大股東未支付實際控制人應得的并購交易傭金 ，均說明公司的激勵體系存在問題。

民營企業在管理運營中，應以評價考核為手段，建立合理的獎懲激勵機制。公司應根據不同管理層級設計合理的績效考核標準，定期實施評價考核，根據考評結果進行獎懲激勵，實現企業的閉環管理，推動整個管控體系的持續有效運轉。

有效的公司治理和組織架構、規范的制度體系和業務流程、合理的考核激勵機制，可以為快速前進中的民營企業保駕護航，有效解決企業所有人和控制人之間的矛盾，切實提升公司管理水平，實現價值提升！