煤炭企業轉型路徑及能力分析

姜秀娟，侯貴生

(山東科技大學經管學院，山東 青島 266590)

中國政府正著力于推進經濟發展方式的轉變。煤炭行業是中國的基礎能源產業。面對世界經濟增長放緩、煤炭產能過剩、進口煤沖擊、新能源擠占及煤炭產業面臨的環保、安全、節能、減排等約束不斷增強，煤炭企業必須選擇轉型升級之路。

煤炭企業發展轉型包含了四個層次的目標。首先，隨著宏觀層面推進的煤炭資源整合，大型、特大型煤炭企業不斷涌現。煤炭企業間的競爭已由大小對抗、市場爭奪，轉向大大對抗、資源與人才爭奪及產業轉型升級與技術創新及管理創新間的比拼，競爭更為激烈、復雜。因此，煤炭企業轉型升級的第一個目標，也是最根本的目標，就是由外延擴大式向內涵式發展轉變，由主要依靠要素與資源投入轉向主要依靠企業內生動力-技術進步與管理創新及員工素質的提升來提高企業效率和效益。第二，向本質安全型企業轉變，由控制死亡指標向實現本質安全、關注員工職業健康與安全及提升企業形象轉變。當前，煤炭企業安全生產問題已經上升為企業最大的政治問題。第三，向資源節約型企業轉變。煤炭企業在進行資源戰略儲備的同時，必須有效利用現有可開發資源，提高資源回采率與綜合利用效率。第四，向環境友好型企業轉變，實現綠色發展和可持續發展。

1 煤炭企業轉型路徑分析

煤炭企業轉型升級主要依靠三條路徑來實現。

第一，產業結構調整。除了依賴傳統的煤炭產業鏈條的延伸向煤炭深加工和清潔轉化，進而提高附加值，還要積極發展非煤產業，包括新型服務業。例如，山能集團在新形勢下提出了做“能源綜合解決方案供應商”的大思路，具體包括能源生產技術服務供應商、常規能源供應服務商、城市清潔能源供應服務商、能源金融服務供應商。

第二，轉變管理模式。當前，大多煤炭企業都采用集團管理模式，除了做好集中控制外，如何充分釋放下層單位的活力與積極性則成為轉變管理模式的關鍵。海爾集團的自主經營體及稻盛和夫獨創的阿米巴經營模式都可以提供借鑒。

第三，企業技術創新。這是煤炭企業轉型升級，實現內涵式發展的根本途徑。煤炭采掘效率、資源回收率、安全保障、生態治理、水復利用、煤層氣和煤矸石利用開發等都必須依靠技術改進與創新和生產工藝水平的提高。非常規油氣資源(如頁巖氣、可燃冰等)的成功開發等將對化石能源產生顛覆性影響。煤炭企業轉型升級的任務將更加艱巨。

煤炭企業轉型目標與轉型路徑如圖1所示。

圖1 煤炭企業轉型目標與轉型路徑

2 煤炭企業轉型能力架構

煤炭企業要順利轉型升級需要具備如下幾方面能力。

2.1 轉型文化重塑能力

轉型文化重塑旨在從根本上轉變企業經營理念，引導員工全員參與到煤炭企業發展轉型的過程中。具體包括以下能力。

2.1.1 樹立科學發展的企業經營理念的能力

煤炭企業發展方式的轉變以企業經營理念的轉變為先導，企業經營理念涉及倫理問題，而煤炭企業的高管團隊要為企業內部建立和施行高水平的倫理準則負責。所有的戰略制定、評價決策和實施都會涉及倫理道德問題[1]。轉型期煤炭企業經營理念主要涉及企業對效益、效率、員工職業健康與安全、創新、資源節約與環境保護、社會責任、可持續發展等各要素的重要性程度及其關系的認識與判斷。高管團隊的企業經營理念代表企業的核心價值觀，科學發展的企業經營理念的樹立是重塑有利于轉型的企業文化的關鍵。

中國的大型煤炭企業，一般創立較早，已經形成了根深蒂固的企業文化。在傳統的煤炭企業文化中大多包含了安全、責任、發展、創新等積極要素，但同時不同程度的包含了重數量輕質量、不注重資源節約與環境保護、忽視可持續發展等的消極要素。當前，煤炭企業文化中的安全理念、依靠技術創新和管理創新謀發展的理念等需在原有基礎上進一步強化和提升，資源節約與環境保護理念、社會責任理念等正在逐步樹立，并亟需提升和強化。

2.1.2 認知與行為領導能力

高層管理者的言行為企業文化設置了總體氛圍。高層管理者總是帶頭談轉型，中層管理者就會關注轉型，進而將新的經營理念傳遞給所有員工。經營理念的傳遞效率和質量一方面取決于企業高管團隊的影響力(包括其權威及言行一致程度)，另一方面還取決于傳遞方式的選擇。包括正式方式(例如，灌輸和集體培訓)和非正式方式(例如，言傳身教及非正式場合的溝通)，通常二者有效結合才會產生好的效果。高管團隊的重大決策、日常經營行為始終與其宣揚的經營理念一致，則會形成高的行為領導能力。其核心在于，一旦高管團隊形成統一認知，這種認知就可以迅速的轉化為企業上下所有員工的認知，并形成與認知相一致的行為模式。

2.2 轉型戰略規劃能力

該能力包含三個子能力：轉型環境識別能力、轉型戰略制定能力與轉型戰略調整能力。

1)轉型環境識別能力。煤炭企業轉型獲得成功的前提是企業具有充分認識環境并敏銳把握環境變化的能力。煤炭企業需要建立戰略信息分析系統，動態搜集、跟蹤和分析戰略信息。對環境進行識別的目的就是將企業內部資源、能力等與企業外部環境匹配對比以發現企業面臨的機會與威脅。

2)轉型戰略制定能力。戰略制定能力反映企業協調外部環境變化與企業成長之間關系的能力，它影響企業的成長方向和空間，是企業績效差異化的源泉[2]。通常來說，企業戰略目標涉及行業地位、總體規模、競爭能力、技術能力、市場份額、收入和盈利增長、投資回收率及企業形象等[3]，煤炭企業以發展轉型為導向的戰略目標，除以上內容外，還應包括資源節約、環境保護及技術創新等方面的目標。戰略方案是實現戰略目標的手段，應該包括煤炭企業發展轉型的路徑與步驟及相應階段的產品結構與業務規劃。還要對轉型戰略目標進行分解，將其轉變為階段性目標與短期目標。

3)戰略調整能力。煤炭企業的發展轉型需要經歷漫長的過程，轉型戰略也必須動態調整[4]。在制定與調整企業戰略時，還要充分考慮后續戰略實施所需具備的條件。

2.3 資源整合能力

該能力包含資源獲取能力和資源配置能力。

1)資源獲取能力。煤炭企業需要根據轉型戰略規劃，通過資源聯盟及資源重組等方式獲取資源，確保資源與企業不同階段的產業領域、業務及產品類型相匹配。既要考慮資源的可獲得性及可接受性，還要考慮提前性，如煤炭資源儲備、未來企業新領域或新業務所需關鍵人才的培養和儲備等，這嚴重制約著企業轉型能否成功及未來的競爭力。

2)資源配置能力。資源配置能力是企業有效地感知、把握失衡狀態及時地對失衡狀態反應并重新配置資源達到均衡狀態的能力[5]。轉型期煤炭企業面臨經濟、安全、社會、環境等多重目標，如何將有限資源進行有效配置和整合，關系到多重目標的實現程度及協調程度。企業必須有效配置資源，實現資源融合與資源協同，以最高效率實現企業目標。

2.4 管理控制與創新能力

煤炭企業需要通過對組織及員工行為實施控制并不斷創新控制方法與模式，確保轉型戰略及轉型目標實現。該能力包括結構控制與創新能力、制度控制與創新能力。

1)結構控制與創新能力。組織結構是為實現組織戰略目標，在管理工作中進行分工協作，在責、權、利方面形成的結構體系，該體系將企業目標和戰略融入企業日常生產經營活動中，保證戰略目標的實現。結構控制與創新指利用組織結構的設置與創新來影響員工之間的分工協作及日常工作行為。

2)制度控制與創新能力。煤炭企業必須建立一套完善的與轉型要求相適應的制度體系來規范管理與業務流程，并建立相應的激勵、監督約束和反饋機制來保證轉型目標的達成。制度創新指對企業各活動主體間原有契約關系的重新調整，目的是為企業各活動主體的個體利益與企業目標有效結合提供一種新的制度安排，使轉型期煤炭企業在資源配置、戰略執行和管理激勵等方面獲得更高效率，為企業技術創新與管理創新提供根本推動力。

2.5 持續學習能力

煤炭企業必須將轉型戰略過程視為學習過程，持續進行戰略學習[3]。持續學習能力包括以下四個方面。

1)獲取知識的能力。煤炭企業需要持續性的對外部知識進行辨識、獲取和吸收。

2)內部共享能力。轉型環境的不確定性以及決策問題的復雜性使得決策者需要大量多元化和異質性的信息，煤炭企業內部必須形成共享信息與資源、能就不同觀點和方案進行坦誠式溝通的氛圍與文化[6]。

3)反思能力。在學習新知識及舊有經驗的基礎上，對企業過去及當前模式進行持續深入的思考，總結經驗和教訓[7-8]。

4)將新知識用于實踐的能力。在知識獲取、內部整合、反思過去的基礎上，將新知識用于企業管理與運營實踐，表現為企業某些行為相對持久的改變[9]。

綜上，煤炭企業轉型文化重塑能力、轉型戰略規劃能力、資源整合能力、管理控制與創新能力及持續學習能力構成了煤炭企業轉型升級的五大必備能力要素。該五大能力要素可歸結為三大能力板塊，如圖2所示。煤炭企業發展轉型目標的實現是一個無限逼近的過程，中間必定經歷多個階段，需要將企業發展轉型分解為多個階段性戰略，并使之承前啟后，逐步推進，進而實現既定目標。

圖2揭示了“三大板塊，五大要素”的能力架構在煤炭企業轉型目標實現過程中的地位與作用。企業轉型戰略規劃能力板塊直接作用于各階段性戰略的制定與調整；資源整合能力、管理控制與創新能力本質上構成了企業轉型戰略執行能力板塊，作用于每個階段性戰略的實現；轉型文化重塑能力與持續學習能力構成了企業轉型的基本推動能力板塊。

3 結論

當前大型煤炭企業亟需通過轉型升級，實現經濟、安全、環保、能源節約、貢獻社會及可持續發展等的多重目標，產業結構調整、管理模式轉變、企業技術創新是實現轉型升級的必由路徑。煤炭企業必須持續學習，重塑經營理念與企業文化，并以此為指導，制定正確的轉型戰略，并通過資源配置、管理控制與創新等確保轉型戰略及目標的實現。

圖2 煤炭企業轉型升級“三大板塊，五大要素”的能力整合架構

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[9] Leifter R，Mills P.K.An information processing approach for deciding upon control strategies and reducing control loss in emerging organizations[J].Journal of Management,1996，22(1):113-137.