基于信息化的煤炭企業管控模式研究

譚章祿，方毅芳

(中國礦業大學(北京)管理學院，北京 100083)

當前，我國煤炭行業處于體制深化改革、煤炭資源整合重組的關鍵時期，煤炭企業多元化、規模化發展趨勢顯著。在規模擴張過程中，大型煤炭企業的管理半徑與管理縱深都急速擴張，母公司與子公司之間的溝通日趨困難，集團內部交易成本、管理費用也不斷攀升，企業內外的運營環境也越發復雜，我國大型煤炭企業面臨提升自身管控能力的考驗。

隨著信息技術的迅速發展，實踐已證明物聯網、云計算等新興信息技術在煤炭企業中擁有廣泛的應用前景。利用煤炭企業信息化建設，可以對分散型、多元化的下屬企業、跨企業的經營單元進行有效協同管理，更能降低經營成本和經營風險，提高企業運作效率，實現集團的總體戰略規劃，最終強化集團管控能力。借助信息化建設來提升集團公司管控能力，完成企業管控模式的優化轉變，是當前煤炭行業的重要研究課題。

1 企業管控建設的理論分析

美國管理學家羅伯特.安東尼對管理控制的概念界定為：管理者為了實現其目標，富于效率和效果地獲取和使用資源的過程。對于大型企業而言，如何管理、控制、整合、協同企業內各單體公司的資源，在總部層面實現效益最大化，是集團公司管控模式的核心問題。

企業管控是一個完整的管理體系，包含豐富的管理層級和管理因素，如圖1所示。

圖1 企業管控體系結構

縱向上基于控制理念，根據管控流程的邏輯順序，企業管控體系可以劃分為三層管理梯次，依次為管控方向(集團戰略)、管控平臺(治理、架構和責權)、管控手段(企業文化、財務控制、人事控制、績效控制和信息化支撐平臺)。[1]橫向上基于協同理念，根據企業管控強度、管控要點的不同，分為財務管控、戰略管控、經營管控三類主要模式，橫向管控的核心為企業內部資源的整合共享，即將子公司各種共同資源進行戰略整合和統一分配。多元化的企業往往根據不同業務領域特點，選擇某種管控模式為主導的管控體系。

從圖1可以明顯看出，信息化為各項管控手段提供基礎支撐也是企業內部資源整合的平臺。集成化管控、精細化管理、安全生產要求、提高市場競爭力是煤炭企業信息化管控建設的主要目標。建立一個健全的企業信息化管控體系，需要把握控制和協同的理念前提下，首先，選擇一種符合企業發展模式的管控模式；其次，通過明確的組織架構、權責分配，合理劃分總部與子公司的職責，進而明晰公司業務流程，提高整體運營效率；最后，選擇合理的的手段來實施控制。[2]

2 朔州煤電公司建設信息化管控模式的需求分析

2.1 公司的管控現狀分析

朔州煤電有限隸屬同煤集團，公司總資產30.6億元，各礦井實際生產能力為900萬t/a，在冊職工11890余人，已形成了煤炭生產銷售、機械加工、建材化工三大支柱產業的發展模式。公司下屬“五礦、六公司、一隊、兩中心”(小峪煤礦、王坪煤電公司、鐵峰煤業公司、新裕煤礦和同朔同盈煤業公司五個煤炭生產子公司，及提供煤炭生產配套服務而成立了煤炭運銷、資產管理、鐵路管理、宏宇工程建設和宏程房地產開發、宏力再生工業六個專業子公司)，形成了同煤、朔煤公司及其子公司之間“兩級公司、三級管理”的基本制度格局。

分析當前朔州煤電有限公司母子公司管理模式的現狀，主要存在如下幾方面問題。

1)公司整體管理體制的集權程度低，總部擁有的權責不明確，對子公司的管理執行力不足。母公司應主要負責總體戰略的制定、執行考核和資源配置，但當前實際運行中, 朔煤公司總部對下屬公司的管理職責、管理流程不清晰,也缺乏明確的、經行政正式發布的公司制度，使得總部管控子公司的行為缺乏依據。

2)公司內部信息壁壘嚴重，子公司缺乏及時、準確地向總部反映生產經營狀況的渠道，總部對子公司實際運營情況了解不足。總部與子公司間缺少共享的信息共享平臺, 各業務部門數據大量孤立，彼此之間無法進行共享，導致總部無法及時準確地了解和把握子公司的生產經營情況，降低總部經營決策的效率。

3)公司缺乏嚴格的績效考核管理，管理行為無法徹底貫徹執行。總部缺乏對子公司明確的考核辦法和獎懲措施，造成總部對子公司的管理“名存實亡”。

4)信息化基礎建設有待加強。公司內部現有信息化系統應用率偏低，除子礦的生產自動化系統外，大部分經營管理信息系統仍有待規劃，且網絡、硬件設備等各項信息化基礎建設缺乏統一規劃。此外，信息化安全管理意識和管理措施較薄弱。

2.2 公司信息化管控模式設計

如圖2所示為財務、戰略、運營管控模式的特征對比情況，三者的集團總部管控力度依次增強(圖2)。[3]實際管理中，集團公司在不同的發展階段、對不同的業務板塊因地制宜地采取對應的管控模式。

圖2 各管控模式特征對比

當前，朔州煤電公司仍處于初創期，作為兼并收購的方式形成的新興煤炭企業，下屬各業務單元、各子公司的生產能力、經營效率參差不齊。因此，結合上述公司管控存在的問題，現階段朔州煤電公司應采取相對集權的運營型管控模式，強化母公司對子公司的管控強度，建立完善的信息管理系統以幫助總部及時掌握、監控子單位的生產運營信息，總部據此制定各業務板塊的建設發展，實現各部門的資源整合和統一調配，促進公司協同效應的實現。[4]

未來經過一段時間發展，各下屬業務單元的生產經營能力得到提升, 公司多元化經營格局穩定、管理制度體系成熟后,下一階段公司更利于進行相對分權的戰略型管控模式。公司總部負責根據整體發展需求制定全局戰略, 在統一的信息化應用平臺的基礎上, 靈活調整集權和分權的管控力度,提升公司業務協作能力，保持集團整體運營的可控性和靈活性。

3 朔州煤電公司信息化管控模式的構建分析

3.1 信息化建設的體系架構

煤炭企業生產經營活動主要分為人員、財務、庫存、生產、運輸、銷售的主要業務板塊，圍繞人財物、供產銷的核心業務流程。朔州煤電公司通過煤炭企業ERP管理信息系統的建設，構建了公司信息化管控平臺。

3.1.1 信息化管控平臺的系統構成

朔州煤電公司管控平臺采取“頂層設計、統一規劃”的原則，對公司的關鍵業務流程選進行重點管控，利用分布式數據庫、多源異質數據融合、數據挖掘等技術，建立了總部與子公司上下連接、數據聯動的人事管理、安全管理、生產調度、銷售管理系統，作為集團把握全公司運營情況的“窗口”；此外，公司主導并推進各子公司加強自身管理信息系統的建設，針對子礦各類綜合自動化系統林立的問題，提出開展企業信息化標準體系的研究，在各生產子礦建立了管理信息系統集成，與公司總部的對應系統、功能進行數據對接，實現總部與子公司之間的信息流動順暢、透明。

朔州煤電公司信息化管控平臺的建設主要包括：企業門戶網站、OA協同辦公子系統、生產調度指揮子系統、運銷調度子系統、安全管理子系統、人事管理子系統、企業信息化標準體系，其系統構成如圖3所示。

1)OA協同辦公系統。在朔州煤電有限公司建設OA系統，形成涵蓋我的辦公、日常事務、工作流、知識管理、報表中心的協同OA辦公，以實現信息化軟件系統的全面有效協同。

2)生產調度系統。建設生產調度系統，形成對煤礦生產過程、調度決策、統計分析及調度臺賬的系統化管理。

3)運銷調度系統。基于物聯網的運銷調度管理系統，運用物聯網技術實現對車輛的自動識別、保障運輸安全，實現運銷遠程調度和異常處理，并和下屬各子公司運銷系統、生產調度系統進行數據聯動。

圖3 朔州煤電公司信息化管控平臺系統

4)安全管理系統。主要實現企業安全管理相關業務如安全信息采集、應急預案管理、安全隱患排查、可視化監測監控、風險評價及預測、安全培訓考核等。

5)人事管理系統。新建人事管理系統，實現集團公司績效管理、檔案管理、合同管理、職稱管理、調配管理和工資變動等功能。

6)企業信息化標準體系研究。貫穿管控信息系統的建設全過程，通過標準化的導向作用和協調、優化功能，規范業務流程，解決現有流程不一致所帶來的權責制約失衡、數據處理路徑與方法紊亂等問題；建立系統開發的統一標準作為公司今后信息化系統建設的規范，避免“信息孤島”，提高現有系統的兼容性、集成性，保證公司信息化建設效率，并確保系統信息的安全性要求。

3.1.2 信息化管控平臺的數據流分析

朔州煤電信息化管控平臺結合煤炭生產經營的實踐特點，融合了生產安全自動化和經營管理信息化兩大部分，在總部與子公司之間建立快速及時、精準全面的信息傳遞通道。[5]信息化管控平臺的整體數據流程圖如圖4所示。

圖4 朔州煤電公司信息化管控平臺系統數據流程

結合公司的管理實踐需求，管控平臺內各系統形成了可以不斷循環改進“閉合”數據流。

1)根據實際工作中的業務流程、工作規范和管理制度，在系統基礎平臺進行統一的基礎設置，主要包括用戶信管理和權限設置，系統所需基礎數據如部門、人員組成、供應商等的設置，以及系統通用編碼方案的確定等。

2)在基礎設置完善的基礎上，各應用模塊即可實際運用，運用時同樣需要進行各個模塊的基礎設置及子級權限授權。

3)各系統各模塊運行、處理所產生的數據將集成到數據庫，根據模塊功能設計的數據、表單的結構關系模型，由對應程序處理各種所需的信息。

4)結果輸出后形成各類統計報表，對照公司實際的管理流程進行功能復查，實現系統功能的優化完善。對程序運行得出的數據信息，結合用戶實際需求進行需求追蹤反饋，合理需求則在系統基礎設置作出修訂，通過權限配置來實現業務流程的監控。

3.2 信息化建設對公司管控的作用分析

朔州煤電公司通過信息化管控系統的建設，可以有效解決公司總部與子公司間權責失衡、信息閉塞的問題。圖5為基于信息化的公司管控模式中，總部與子公司的業務流程。

從信息傳遞來看，公司利用管控平臺建立了一個透明化、信息流動無阻礙化的共享平臺，拆除了總部與子公司間的“墻”。管控平臺及時匯集子公司的生產運營數據，并利用數據挖掘為總部提供決策支持，使得總部能夠準確把握公司整體運營狀況，并作出科學合理的決策與規劃。

圖5 基于信息化的朔州煤電公司業務流程

從管控權限來看，管控平臺的權限配置使總部與子公司之間權利與責任的“界限”得以明晰，在總部把握全局的前提下，保證了子公司自主經營權。子公司需要通過自建的個信息系統向公司管控平臺提供生產、經營各環節的信息，管控平臺匯總、整理數據，并向總部所需的決策信息；總部無權直接管理子公司日常管理活動，其具備的權限包括制定戰略規劃、監督計劃執行情況與定期對子公司進行效益評價，根據管控平臺獲取的子公司運營數據調整公司全局規劃、內部資源的分配，從而影響子公司的經營決策活動。

信息化管控平臺對強化朔州煤電公司管控能力的作用，具體表現為以下幾方面。

1)資源配置能力。對煤炭生產過程中的人、財、物關鍵資源加強監管和配置，加強母子公司、子公司間的聯系合作，真正發揮資源整合與合理配置的作用。

2)總部管理能力。信息化平臺為企業各子公司、下屬單位提供專業型共享服務, 消除信息壁壘，如采購管理、銷售管理、安全生產、日常辦公等,提升母子公司各業務和工作流程的處理效率。[6]

3)戰略管控能力。構建以戰略規劃為基礎的,以信息化的績效考核管理為核心,通過業務考核指導和控制各業務板塊,提升公司總體戰略目標的執行力。

4)優化業務流程。通過內部各業務單元、各單體公司之間的信息協同,規范公司管理制度,科學管理人員、財務、物資等管控要素,優化工作和管理流程。

5)創新業務模式。梳理各產業模塊業務模式，采用集約、透明的企業管理模式，建立價值鏈管理體系,積極挖掘價值增長點，鼓勵企業產品、技術、制度全面創新。

3.3 信息化建設的推廣實施

朔州煤電公司自2012年5月開始著手構建基于公司信息化管控平臺，并選取鐵峰煤業公司作為子單位信息化建設的示范工程，在全公司逐步推廣信息化建設。至2013年10月基本完成匯集OA協同、人事、銷售、安全、調度以及生產自動化各系統信息的管控平臺。

1)成立信息中心，負責公司信息化系統的建設維護與實施推廣。在公司總部、子公司領導層均設立明確的信息化領導小組，設立垂直管理、分工合理、職責明確的信息中心機構，專項負責工程建設中的重大事項的決策統籌和協調工作，加大重點工程的執行和推進力度。

2)規范部門業務流程，完善公司制度體系。借助權限設置明確業務流程的權責劃分，在人工作業向系統操作的轉變過程中，能夠發現并填補業務管理制度中的漏掉，完善公司的科學管理制度體系。

3)提高員工信息化意識，促進學習型企業文化的建設。公司員工積極學習、實踐操作各類信息化系統，可以提升自身綜合素質和業務知識水平，促進全公司學習型文化的構建。

4 發展展望

朔州煤電公司憑借信息化管控模式的建設，很大程度上改善了公司總部與子公司的管控聯系薄弱、權利失衡問題。但現今只是管控模式建設的初級階段，為進一步強化公司的信息化管控體系，朔州煤電下一步的信息化發展應注重以下幾方面。

1)綜合化與物聯化。繼續完善、集成除現有系統外的信息系統，利用物聯網、泛在感知技術實現管控系統的數據自動采集、獲取，加強信息化管控平臺的綜合化和自動化程度。

2)智能化與可視化。重視系統數據的信息挖掘深度，對生產、經營關鍵信息進行智能分析、預警和聯動監控，借助人機交互技術加強信息易讀性，提高信息展示和用戶獲取信息的效率。

3)多樣化管控手段。在信息化建設基礎上注重其他管控手段的建設，如通過強化全面財務管理、績效考核、全面風險管理、企業文化建設等，構建公司的立體化管控體系。

[1] Robert N.Anthony.管理控制系統[M].第12版.北京：人民郵電出版社，2010.

[2] 李芳.基于信息化的企業集團協同效應研究[D].濟南：山東大學,2008.

[3] 彭穎霞.大型企業集團管控模式的選擇和設計[D].北京：北京交通大學,2010.

[4] 劉峰.S 保險集團母子公司管控模式研究[D].上海：上海交通大學,2009.

[5] 禹華燕.集團管控與信息化整合[J].中國建設信息，2011(24)：64-67.

[6] 盧愛紅.煤炭企業集團信息化管控模式研究[J].中國煤炭，2012(1)：74-77.