海爾裁員，互聯網時代的自我手術

海爾掌舵者張瑞敏稱，今年裁員會在去年的基礎上繼續進行，去年年初海爾員工8.6萬人，年底減少至7萬人，裁員比例為18%，今年預計再裁掉1萬人。張瑞敏稱裁員對象主要是中層，原因是制造業務的智能化減少了用工數量。

近年來，張瑞敏不斷強調要用 “互聯網思維”改造制造業，以達到“智能無人化”的制造環境。

這個時代逼著海爾變“小”

據網易財經報道，海爾變革的核心，在于圍繞核心財務指標、一線員工激勵的組織方式及工作流程改變。

報道稱，像海爾這樣的巨型企業，管理失控和官僚化，始終是個隱憂。比如一線銷售人員總是通過向上面不斷申請“折扣”來出貨，而不愿意精耕市場；比如總部的研發或財務部門領導因為照顧“底下員工不愿多干事”，拖延配合其他部門；比如領導助理因為個人煩躁等原因，將原本當天送簽的申請拖到第二天，導致多方簽批的文件需要一周甚至半個月才能簽完等。

當“小需求”時代來臨，一切都改變了。什么叫“小需求”時代？就是個性化需求非常明顯、單次需求量級減少但品質提升的時代。

面對小時代，張瑞敏的思路是怎樣的？張瑞敏說：“我有一句話，就是企業即人。企業說到家就是人，所以重要的還是落實到人身上。我們現在做的就是叫每個人都承接互聯網時代的單，就是‘人單合一’。互聯網時代，如果你能找到這個單，你的酬和這個單連起來，比你原來的酬可能要高。但你要是找不到，你就只能解約離開。”

裁員在表面上看非常劇烈，去年減少了1.6萬人，利潤還增長了20%。今年到現在為止有一些波動，并沒有非常劇烈。

互聯網時代，用戶給我們打分。張瑞敏稱，中國封建社會的文化有一個糟粕，就是“上有政策、下有對策”。所以我現在要解決的就是怎么叫員工自己和自己博弈，這是我始終在思考的問題。現在我就說，每個人不要和集團博弈，集團也不和你博弈，我制定的這個政策和機制就是給你空間，這個空間是其他企業沒有的。再好的制度，最后一定是演變成一套一套的束縛，誰都解決不了。所以我們現在實行的就是你自己和自己博弈，但是誰來給你劃分呢？用戶。你的價值是靠你自己的能力掙來的，評價你價值的是用戶，這就變成一種真正的市場體系。不是說這么做問題就解決了，但能把中國人習慣于“上有政策、下有對策”的風氣給改變一下。

小微怎么生成呢？什么樣的程序？

張瑞敏認為，小微原則上，希望你自己去發現市場目標和用戶價值，你就可以成立一個小微。過去是上邊決定要做一個什么東西，可能緊接下來就組織一個團隊，現在你可以自己來。自己可以組織，組織完了之后請外部的風投進來，他們上來講，可能有的風投沒興趣，有的風投有興趣。所以，這并不是錢的問題，它更多的是創業力的問題。

海爾文化：自以為非

張瑞敏表示，海爾的文化從根本上說不是執行力，它只是一個表現形式。海爾文化從根本上講就是四個字：自以為非。在傳統經濟時代，執行力非常重要，但在互聯網時代，是你對用戶的執行力。小微里頭還有四個字，叫“官兵互選”，不是像過去那種組織誰任命誰，沒人任命，這個頭兒領著這些人去做，他認為哪一個人不行，就可以重新招聘比他更好的。同樣，這些人覺得跟著你干可能就完蛋了，也可以“兵變”把他選下來。

人其實最難的就是自己給自己“動手術”。我們內部開會的時候，常常非常激烈。因為我是創業做起來的，所以不管我說什么，他們不會說當面頂撞你，但是他們不會馬上去執行。其實，有的時候走兩步退一步，有的時候是走來走去，扭秧歌似的。扭秧歌也是前進，但一帆風順往前走，這也不可能，因為畢竟原來那套做到那個程度了，要慢慢轉化。

將大企業變小，由一條命變成千百條命。張瑞敏說，在海爾整個發展過程當中，自己可能起著很大的作用，特別是戰略方面。但是現在，所有戰略都是為我以后不在海爾做的準備。由誰來接班，這是全世界都解不了的題。因為兩個人的思想不可能完全一樣。再說極端一點，這個人永遠長生不老，一直干下去是不是就沒事？那也不行，時代還在變。所以他現在做的就是為什么極力抓緊時間來推小微呢？就是要變成這么一種自組織，變成一種生態圈。可能某個小微死掉了，可能其他的成長起來了。大家并不是受誰的指派，而是自己發現自我的價值。

簡單來說，把他組織改變成為若干個自組織，這種失敗的概率可能就小很多。大組織里頭有個小組織，以前你是分配給他任務，現在他完全是自己的。就是說有多個接班人，一片接班人，每個人都是一個小微，都是一個接班人，而且他還可以自我演化。

張瑞敏：三個改變成就創業平臺

互聯網時代改變了什么？張瑞敏認為，互聯網時代的零距離、去中心化、分布式管理的特點，讓有著200年傳統的古典管理理論不再適用，改變了生產線、組織架構關系和資源部門的配置。

但海爾依然不能先顛覆再重組，所以海爾選擇了“邊破邊立”的方式。破一部分，立一部分，將整個企業結構改變，成為一個新的生態系統。

值得注意的是，張瑞敏在海爾提出三個改變：戰略的改變、組織結構的改變、薪酬的改變。創業平臺所需要的條件在三個改變中逐步具備。

首先是戰略的改變。在互聯網時代，以企業為中心的觀點成為了以用戶為中心，而海爾以用戶為中心的改變是“人單合一雙贏理論”。每一個員工都需要去接觸用戶。在調研的一個洗衣機生產中心的系統面板可以看到，每一個員工可以看到自己剛才生產的洗衣機給自己帶來的收益。另一方面，以前要求銷售單位面對渠道，現在海爾要求每個員工找到自己的客戶，這個要求由于巨大的問題沒有完整實現，但依然是堅持的戰略。

其次，結構的改變。正因為有了對應用戶的需求，企業的結構需要從串聯式向并聯式轉變。以前海爾從企劃到中間設計到用戶，是一個串聯式的關系，而現在，海爾將用戶放在中間，鏈接資源、合作方形成利益共同體。

最后，薪酬的改變。一個企業分為多個級別，每個級別有下限和上限的薪酬，不同級別線性增長，這是傳統的薪酬體系，海爾現在做的，是加入了更多參數，也就是最核心的“網絡價值”。網絡價值最重要的變量為網絡節點與網絡規模，每個員工變為節點，然后連接用戶，在這個參數中，誰連接越多的用戶就獲得更多的薪酬。另一方面考核的方式從原來的360度考核變成了用戶直接考核。

變革永遠伴隨著陣痛和不確定性，而在這樣的環境中如何掌舵，往往就是是否能馳騁在下一個浪尖的關鍵所在。