新投產生活用紙企業的營銷之路

鄔龍峽

（廈門新陽紙業營銷有限公司, 福建 廈門 361026）

0 前 言

生活用紙作為造紙領域的一個分支。隨著行業規模的不斷擴大，以及居民生活水平的不斷提高，近年來其良好的增長預期，已經逐漸被行業內外所關注，并引來越來越多的企業投入生產線，快馬加鞭投放市場。但作為快速消費品的生活用紙，同時也面臨“白熱化”的市場競爭壓力。現就新投產生活用紙企業面臨的市場形勢和營銷選擇作一番探討，權作拋磚引玉。

1 生活用紙行業動態與市場容量

生活用紙行業可謂紅紅火火、供需兩旺。快速擴張的產能和有限的市場增量之間的矛盾愈加突出，國際商品紙漿價格處于低位和產能過剩的現狀必將導致更激烈的終端價格競爭，促進優勝劣汰的行業洗牌潮。

根據中國造紙協會生活用紙專業委員會的統計，2012年雖被市場自然淘汰關停產能近40 萬t，仍新增產能126.9 萬t（比2011年大幅增長121.1%），已宣布在2013年及之后將投產的現代化產能更是高達390 萬t以上。按10%左右的年增長率，年新增市場容量50～60 萬t，可見投資過熱、產能過剩已不可避免。

2012年生活用紙總產量約627.3 萬t（按設備利用率80%計），銷售量約612.0 萬t，工廠總銷售額約624.0 億元（按平均出廠價10 200元/t計，含出口）。消費量約562.8 萬t，比上年增長7.1%，人均年消費量約4.2 kg。國內市場規模約689.4 億元（按平均零售價12 250 元/t計），比上年增長4.1%。

據行業協會的統計數據，生活用紙生產商約1 600家，其中排名前15的生產商的產量占總產量的45%，銷售額合計約占總銷售額的48.3%，行業集中度比上年有了較大的提高，分別比上年度提高了4.7個百分點和4.8個百分點。

2 生活用紙成品品牌的競爭格局

2.1 超越混戰時期，層次化競爭格局形成

生活用紙行業早已不是春秋戰國式的割據混戰，但也遠未形成兩三家超大型企業完全主導的寡頭壟斷，目前的格局為眾多生產廠商按產能規模形成三個梯隊的層次化競爭。

恒安紙業、金紅葉紙業（APP）、維達紙業與中順紙業屬于國內生活用紙行業的第一梯隊成員。排名5～15 位的企業組成生活用紙行業內第二梯隊，均為區域性生產廠商。其他生產廠商屬于生活用紙行業內第三梯隊，均為地方性小生產廠商。

第一梯隊企業依靠其規模和品牌優勢，通過全國性生產基地布局，以生產中高檔產品為主，參與全國市場的競爭，在競爭中不斷提高自身的競爭力和市場占有率，并擁有較強市場定價能力；第二梯隊企業生產規模相對較小，未形成全國性布局，專注于區域性市場，以生產中檔產品參與區域市場競爭為主；第三梯隊企業多處于經濟欠發達地區，產品質量差，主要參與當地低檔產品市場的競爭。

2.2 產業集中度較低，但集中態勢明顯

目前，我國生活用紙行業集中度仍然較低。恒安、APP、維達、中順是中國領先的4家生活用紙企業，2012年合計產能達到約261.5 萬t，約占行業總產能的33.3%；產量合計約174.09 萬t，約占行業總產量的27.8%；銷售額合計約201.2 億元，約占行業總銷售額的32.3%。

我國生活用紙行業發展的過程也是產業集中度不斷提高的過程。第一梯隊生產企業按銷售額計算的市場占有率從2006 年的20%上升到2012年的32.3%；前15 位生產企業按銷售額計算的市場占有率從2006 年的30%上升到2012 年的48.3%。

3 新品牌的營銷推動節奏

近幾年，行業新進入企業不在少數，如撫順礦業、亞太資源集團、廈門新陽紙業等。據統計，2012年新增20多家擁有原紙生產環節的生活用紙生產企業，進入者跨過土建和設備安裝階段，營銷成敗就成為生死存亡的關鍵。新投產企業營銷推動應是一個富有節奏的過程。

（1）切入市場的第一步——市場調研。古人行軍打仗，講究“三軍未動，糧草先行”。愚以為，商戰中，大軍未動，“調研”先行。面對多變的市場，摸清競爭對手在目標區域市場的布局和策略尤為重要。只有清晰洞察各個區域市場上的競爭狀況、消費特點，才能針對性設計銷售組織架構、產品組合策略、市場營銷策略等。

（2）品牌定位與VI設計。結合市場調研，可征詢并討論確認品牌名稱、品牌調性、VI識別系統、包裝風格和定位策略，為后期進行招商和市場拉動提供強大的支點和明確的方向。

（3）產品線規劃與包裝設計。在把握市場的前提下，進一步規劃產品組合、確定系列包裝，同時規劃好常規定價體系和促銷價盤，做好上市的主題物料和產品手冊。到此，基本做好了戰備工作。

（4）貼牌生產與試銷。作為具有堅定決心的生產企業，一定是擁有原紙生產環節和自有后加工設備的完備企業，但原紙的產能在后加工環節全部轉化為成品銷售，在初期顯然是不切實際的。可考慮尋找合適的代工企業，提供符合要求的原紙和包材，采用OEM方式貼牌生產幾個月時間。在貼牌試銷的同時，就近開發出第一批合作經銷商，并在試銷過程中完善產供銷體系的搭建、調整產品結構、改善品質和包裝，以此為大規模自產夯實基礎，同時鍛煉整個產銷團隊。

4 新投產企業的營銷策略

新投產企業面對市場，首先要解決營銷策略問題，如何建立組織、如何切入市場、如何做大影響、如何應對競爭。

4.1 銷售組織的建設。

由于快速消費品的特性，要求銷售隊伍深入一線管控終端，才能有效參與競爭。相應營銷組織的建設，一方面要求充分市場化以保證市場反應的速度（產銷分離是個不錯的選擇），另一方面要求有核心的營銷管控中心（如銷售部、營銷部）與駐地執行隊伍的結合，以實現政令統一并快速執行。

在架構的設計上，為每個層級的營銷人員預留晉升空間；啟動銷售初期，配套推出系列激勵考核制度，如客戶開發（開發的速度/數量/質量）、銷售完成的絕對值排名等。

賦予營銷隊伍各層級明確的職責、階段性目標和充分的激勵，可保證市場開發以較快的速度和較好的質量達成，并培養一批忠誠可靠、富有激情的營銷隊伍。

4.2 產品策略的實施

生活用紙被認為是日常生活必不可少的部分，但各地區經濟發展水平、消費習慣和零售業發展情況（門店密集度）的不同，生活用紙消費特點有較大差異。

城市生活用紙消費比較多元化，消費產品包括：廁用衛生紙、餐巾紙、面巾紙、擦手紙等；而農村消費市場主要以廁用衛生紙為主。

消費習慣上也有所差異，如廁用衛生紙，在東部和南部地區以短卷有芯卷紙為主，而在西部和北部地區則偏好用長卷無芯卷紙。還有個極端的例子，大盤紙一般由企事業單位采購，在公共場所（機場、政務中心）使用，但福建省龍巖市由于歷史原因，其大盤紙進入千家萬戶，大小超市均有銷售。

初期產品開發在滿足產品線寬度和長度的前提下，應充分考慮消費者的消費習慣，推出市場最易接受的品類和規格，在此基礎上分系列執行不同的定價策略和促銷策略，以利于市場份額的搶奪。

業內可資借鑒的經驗是，設立雙品牌或主副品牌區分定位，同規格產品不同包裝、不同品質，設定不同的促銷價盤。

4.3 價格策略的實施

價格與定位相關，同時是消費者購買決策的重要考慮因素。

產品面市，首先面對的是分銷商和直營商超，符合品牌定位和市場要求的價格體系是招商談判的主要條款，決定通路各利益主體的利潤分配。因此，定價應充分考慮自身定位、渠道利潤和促銷空間。

由于各個企業的實際情況差異巨大，故常規定價不作深入探討，在此談談促銷價盤的控制方法，以資參考。

（1）嚴密的價格標準體系設計，總部按月、季規劃促銷，區域可在規定的促銷幅度內自行申報區域性促銷。穩妥的做法是，為所有單品設定統一定價、統一促銷，按月度或季度規劃促銷政策，同時在規定的促銷幅度內接受區域性促銷申請，以此保證全局一盤棋，又不失區域自主性。

對新進入的市場或商超系統，在成本可接受的范圍內，完全可以做“同品一搭一限購”、“低價換購”的推廣促銷，以此獲取終端的免費支持，并節省人力成本，快速打開銷售局面。

（2）總部底價控制，區域自行安排。在核心目標市場，根據區域和單品，總部設定促銷底價，各區域市場在限價之上申請后自行安排促銷。此方式優點是既守住廠部價盤又給予區域營銷團隊足夠的靈活度、主動進攻市場，缺點是各自為政、售價價盤較亂。

（3）底價供貨的費用承包制。不少新投產企業采用“底價供貨、費用承包”的方式操作非核心市場，即給予極低的價格，完成進貨任務給予少量費用（或不給于費用支持）。此種方式，操作簡單，客戶有足夠空間自行安排費用投放，不失為靈活快速啟動市場的辦法。但弊端也很明顯，廠部對分銷商沒有約束力，銷量結果與分銷商實力、關注度成正比，廠家掌控性差，還可能導致較為激烈的渠道沖突。

4.4 渠道的選擇

渠道是產品走向消費者的路徑，是企業獲得利潤的來源。要想在競爭激烈的生活用紙市場占有一席之地，就必須建設健全的銷售網絡渠道，對目標市場進行較為全面的覆蓋。

傳統做法是，大型KA賣場廠家直營，流通渠道由分銷商覆蓋，區域性連鎖借助分銷商的客情和配送優勢由客營經營。在此基礎上，根據企業實際情況，開拓商務訂制、團購渠道、電子商務平臺的銷售。

值得注意的是，投產初期，對永輝超市、蘇果、沃爾瑪等全國性連鎖的直營，需要分銷商或配送商的配送服務，應將配送能力和配合意愿納入甄選合作客戶的重要指標。

同時，對合作分銷商的選擇不應拘泥于是否銷售過生活用紙。渠道高度重合的日化類、食品飲料類分銷商，以及由快消銷售人員出身的私人老板有意向做紙品經銷，均可作為備選合作伙伴。當然，對企業和產品定位的認同是重要的考量因素。

4.5 促銷與推廣

價格促銷前文已做探討，容易被忽略的是渠道促銷與激勵。渠道激勵的重要性主要表現在以下幾個方面：

（1）穩定銷售業績，實現企業銷售目標；

（2）推動新品上市，樹立企業品牌形象；

（3）形成渠道壁壘，獲取渠道競爭優勢；

（4）減少竄貨現象，穩定產品價格體系；

（5）加快回款速度，提高資金周轉效率。

渠道激勵應以完成銷售額為最終目的，同時以市場的管理工作、廣告投入、新品上市、網點開發、終端活化、現場促銷、場外推廣等為重要考量因素，設計符合企業實際的合理的激勵政策。

總之，客戶的進貨可能只是庫存轉移，一切為了最終的營銷，最后也是最重要的，根據市場目的，針對不同類型客戶設計適應性方案。同時，對重點客戶重點扶持，資源只有集中才能快速產生效應。

5 三年規劃的重點

不積跬步無以至千里，不積小流無以成江海。又言，人有遠慮，必有近憂。銷售工作的開展，既要考慮腳踏實地的務實執行，也要關注深謀遠慮的規劃推進，至少須有明確的三年短期規劃。

5.1 第一年的規劃重點：市場布局，團隊組建

首年的主要任務是“深挖洞，廣積糧”，即招商和組隊。

所謂“深挖洞”，就是廣開客戶，鋪開網點，進場具有區域影響力的主要直營賣場和客營重點商超。但此過程，應重視進場順序，先通過分銷商完成基礎鋪貨，達到一定的影響力，以利于大賣場條款洽談時壓低進場條件。網點有了，銷售就有了基礎量和展示推廣的平臺。

所謂“廣積糧”，就是廣泛招聘行業專業人才，擴充營銷隊伍，在戰斗中學會戰斗，打造一支充滿活力、能征善戰的營銷隊伍。在此過程中，形成富有挑戰性和激勵性的績效考核制度，建立晉升裁汰機制尤為重要。只有經過戰場洗禮的隊伍，才能成為一支鐵軍。

完成市場布建和團隊組建工作，在過程中完善各項內部管理機制，對市場初步介入并形成一定影響，為后期的企業和品牌的發展奠定良好基礎和發展潛力。

5.2 第二年的規劃重點：市場精耕、擴大戰果

生活用紙由于體積大、單價低，而且運輸成本占總成本比重較高，行業較為經濟的運輸半徑為500 km左右。如此，新投產企業能覆蓋的市場范圍就較為有限，客戶開發到一定程度就要考慮渠道下沉。

有了較為完整的銷售渠道和營銷隊伍，接下來的規劃重點在于“精耕細作、提高單產”?？尚械牟僮鞣绞街辽儆幸韵聨追N：

（1）增加客戶數，提高客戶密集度，全面覆蓋市場。例如：重點核心市場，客戶開發到縣城、縣級市；市場容量較大的城區，增設分銷商；部分區域客戶專業化分工程度較高，可根據不同渠道設立分銷商（現通/傳統/特通/電商）。

（2）管控終端，提高市場滲透率，提高單個客戶產出額。對于直營商超客戶，做好每個單店的陳列維護、特陳資源、生動化管理等方面細節工作提高單店產出，可以迅速提高全系統產出額；對于分銷商，協助客戶分銷鋪市和終端管控，提高單個分銷商產出額。

（3）針對性區域產品開發，有效提高區域市場份額。各區域適銷產品類別和規格略有不同，針對性推出有競爭優勢的品項，對區域市場份額的提升無疑意義重大。

（4）爭取商超貼牌，增進客情、促進產能消化。成品紙的利潤空間相比原紙無疑是巨大的，若能盡力搶得此市場，對銷量增長、客情提升、產能消化均有重大作用，可著力爭取。

不可忽略的是，給予營銷團隊明確的思路引導和適當的權限，以達到分區域、分步驟的市場推動。資源分配體現重點，向重點市場傾斜；區域市場規劃，也應向區域性重點市場和客戶傾斜。

5.3 第三年的規劃重點：向規模要效益、向銷售要質量

無論是招商拓網點，還是練兵爭份額，只有先投入才能打開局面，組建精兵。用投資界的說法，投產前兩年的是“燒錢”階段，雖然到了第三年還是要“燒錢”，效益問題同時要納入日常工作重點考察。

銷售進入第三年，銷量達到一定的規模，可考慮按銷售額提取一定比例作為市場費用，分別歸口營銷總部與區域分支機構支配。在年度預算中規劃銷售目標與市場費用目標，并按季度、月度滾動更新，每月總結分析投入產出，以體現效益，發揮規模優勢。

同時，銷售工作的開展，強調規劃性，充分評估各項費用的投入價值，將有限的資源用在刀刃上。

6 結束語

生活用紙市場的強勁表現，吸引了眾多投資者的青睞，老廠擴充產能，新廠不斷介入?？v觀市場變化，投資成功的企業并不多，本人作為從業者的一員，謹就多年行業經驗粗淺探討，以饗讀者。