新能源電力企業管理提升重在轉型

馮巖松

(中國大唐集團公司山西分公司，山西太原 030002)

隨著能源與環境問題日趨嚴重，傳統能源在開發利用的效率和效果日漸式微，同時為國人所詬病的“霧霾”等環境現象突出。新能源開發利用因能有效對沖環境惡化而受到高度關注，新能源電力作為其重要組成部分，近年來也以年均超過20%的速度增長。新能源電力企業作為主要開發、建設及生產經營實體，產業發展前景樂觀。但是，新能源電力企業普遍面臨著由搶占高地的“急先鋒”角色向精益管理的“大掌柜”角色的轉型壓力;面臨著由“快餐式”解決問題的企業文化到“烹小鮮”苦心經營的企業文化的轉型壓力。新能源電力企業提升管理以適應更具規范性的政策監管、更具競爭性的市場壓力、更具復雜性的經營形勢、更具緊迫性的技術進步、更具挑戰性的人才需求等，都已迫在眉睫。

1 新能源電力企業管理現狀分析

1.1 以“搶占地盤”為主要目標的企業管理方式

新能源企業與生俱來的動力是搶占優勢區域、擴大資源領地、爭做行業龍頭老大。在以“搶占市場”為目標之下，只要有利于開拓、核準和建設盡可能多的新能源項目，可以使企業得以迅速擴張的管理方式都是可用、適用的。公司的架構突出了市場發展和工程建設兩個職能部門，所有其他的架構都可以簡而化之。大部分企業只設立三個部門:綜合管理部、市場發展部和工程建設部。而綜合管理部作為集辦公、財務、監審、黨群管理的綜合性辦公部門，其實質也就是為市場發展和工程建設服務的。這樣集權化、職能混合化的優點是快速響應，有助于提高執行力、提升擴張性發展效率。但是，管理粗放，工作界面不清，缺乏標準化、程序化和規范化，并帶來管理后遺癥也屢屢發生，甚至付出沉重代價。主要體現在市場開拓方向因為決策不科學不合理而出現偏差或失誤，工程建設因缺乏有效的安全、計劃和財務管理支撐而不能可控再控，綜合管理因職能集中而疲于奔命難以統籌協調公司的管理秩序。在這種管理模式之下，呈現全員掛責任跑項目、全員掛進度搞工程的局面，企業風險控制系統失位、機制失靈，導致管理失焦，管理的計劃、組織、指揮、協調功能不能有效發揮，走的是一條風險不可控的擴張路徑。

1.2 以“業務強于專業”為主要特征的管理人力資源結構

管理人力資源是企業中最昂貴的資源，而且也是折舊最快、最需要經常補充的資源。由于新能源行業屬于朝陽產業，沒有像傳統能源企業一樣培養積累更多的專業管理人員，在人才市場上也鮮有專業素養優良的人才資源。絕大多數從事新能源開拓、建設管理的人員都主要來源于火電企業，所具備的知識結構、專業技術、管理經驗也都是建立在傳統電力企業生產經營經歷之上。對新能源領域專業技術的理解深度、系統性把握程度以及趨勢研判等方面的專業能力明顯不足。表現在:市場開拓上，以“三千精神”占據新能源資源陣地的數量上見長，卻不能保證所開發質量，難以切實把握新能源行業發展趨勢，更難以在搶占新能源前沿技術領域方面有所作為;在工程管理上，以“吃風沙”精神建設新能源工程項目，但在推動工程集約化管理，確保工程安全、質量、進度、造價方面差強人意，難以保證工程建設“即投產、即穩定、即盈利、即達設計值”的目標。結果是，企業傾其所有追求在市場開拓和工程建設上的業績，卻往往因專業崗位人員能力的不匹配而難見成效。

1.3 以企業領導“人格魅力”為主要特色的企業文化

正是基于一切圍繞市場開拓和工程建設為中心的發展理念。新能源電力企業的企業文化也突出所謂“狼性”文化，強調“頭狼”的絕對權威，以打造領導的“個人魅力”為主要特色，在企業文化中極少攝入其他因素。主要基于三種原因:1)企業的主要領導都是創始人，企業的組織、人員及物資等相關要素都是在其一手“操持”下建構的;2)在市場開拓中，因企業領導與政府管理部門、有實力民營企業進行業務交往過程中積累所謂人脈關系的不可替代性的影響;3)在工程建設中，因企業領導與政府職能部門、參建單位以及設備廠家的互動過程中建立的超越業務范疇的關系具有不可替代性。由此形成了“唯領導馬首是瞻”的企業文化。這種企業文化是一種能有效集中力量、帶領團隊“打天下”的文化，但卻完全不能與規范管理、精益管理相匹配。在大多數新能源電力企業進入生產經營期之后，這種企業文化同步進入不適應期。不僅表現在管理上因集中于一域而導致各相關領域難以協調的掛一漏萬，更表現在缺乏可以引領企業持續發展、聚攏員工人氣的企業精神，企業文化的提質增效迫在眉睫。

2 新能源電力企業轉型策略

2.1 堅持以企業發展戰略來引領企業管理模式

作為新能源電力企業，必須注重對行業結構性趨勢的研判，結合自身實際，設定企業發展戰略，并以此來引領管理模式的變革。在制定戰略的過程中堅持“揚棄”，一方面要堅持變革的思想和行動，不斷變革、以主動自我淘汰來保持市場競爭力。另一方面，要建立在已取得成就上，基于自身的優勢資源進行變革，對于企業不太擅長的領域，盡量避免著力。在新能源前沿技術風云變化的現實條件下，企業必須有定力。要堅持從戰略需要出發，重視平衡各種需要和目標，不能像發展初期為追求短期市場利益而不擇手段。因此，管理模式轉型成為必然。

1)要堅持在企業發展戰略指導下應需而變，根據客觀需要進行組織結構設計，要突出規范運行、風險可控、持續發展的原則，建立適應生產經營變化、應對市場需求變化的戰略單元和專業化職能部門。2)要堅持管理的高效性和協同性，建立相應的績效考核、協作督辦和反饋調適機制，消除市場開拓、工程建設、生產經營、綜合管理過程中因界面不清、責任不明以及主次不分而導致的管理失靈。3)要認真處理集權和分權的關系。新能源行業發展戰略注重對現有產業精益化管理和對前沿產業擇機爭取的有機結合。因此，要發揮管理的整體協調效應，實現戰略上的集權和戰術上的分權。一方面，要避免決策集中在最高層而導致的信息成本增大，降低決策效率;另一方面，要發揮各戰略單元的主動性和創造性，充分利用其自主權來適應不斷變化的市場。

2.2 建立以專業為主業務為輔的人力資源結構

新能源電力企業在歷史發展中形成了人力資源以業務見長而專業偏弱的現狀。而面對新能源行業技術發展迅猛、生產管理日益精細、研發需求持續加大的局面，普遍缺乏專業人才成為新能源電力企業可持續發展的重要短板。在知識經濟時代，企業的競爭即是人才的競爭。因此，建立專業人才培育、引入、提拔的激勵機制成為重中之重。

1)設立薪酬、待遇乃至持有股份等具有激勵效果的機制，讓專業人才切實感受到自己是企業實實在在的“主人”而非“過客”，促使人力資本不斷增值。

2)對專業人才要充分授權，委以重任，人盡其長。根據任務要求進行充分授權，允許專業人才在其才能范圍內有更大發揮自由度，并給予其獨立承擔創造性工作所需資金、物資及人力支持，保證創新活動的順利進行。

3)不拘一格招賢納士，在新能源人力資源不是很充裕的現狀之下，要積極吸納企業最需要的專業人才，將人才的卓越表現與企業的需求相匹配，不能因為追求全才而苛責其缺點。

4)加強培訓，教育培訓貫穿于專業人才的整個職業生涯，讓專業人才不斷“充電”，為其提供能力不斷提升的“梯級”。保持專業人才與企業同步成長、與行業同步發展，成為企業最穩定可靠的競爭優勢。

2.3 建立以符合新能源行業發展趨勢的價值觀主導的企業文化理念

企業文化是企業全體員工在創業和發展過程中培育形成并共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念和行為規范的總和。新能源電力企業作為新興行業，企業文化建設處于起步階段。以領導的“狼性”為主導的企業文化所形成的優勢，都可能因企業領導決策失誤或人事格局的變化而在一夜之間化為烏有。因此，建立符合新能源行業發展趨勢的價值觀主導的企業文化迫在眉睫。

1)要建立團隊精神為主要組成部分的企業文化。要讓團隊精神成為企業發展的中間力量，克服因為“頭狼”的離去而造成群狼無首的“獨狼”式企業文化，變靠“頭狼”沖鋒為狼群圍獵。

2)要建立具有員工個人價值觀與企業價值觀兼容性的企業文化。立足于新能源事業“綠色、環保、可持續”的使命感和責任感，尋找員工個人實現價值與企業發展的最大公約數，形成具有共同價值觀和共同目標的企業文化。

3)要確立社會責任承擔為根本的企業文化?；谛履茉措娏ζ髽I對節能減排和尋求替代能源的責任，企業承擔的社會責任越大，存在的必要性越強，企業也就越有價值。要精心打造企業的器物文化，不僅要依法治企、規范管理，實現各項新能源事業實體的高效運營，而且要熱心公益、回饋社會，塑造新能源企業所具備的負責任的企業形象，做好對社會影響和社會成果的管理。

3 展望

作為國家加快培育和發展的戰略性新興產業之一，新能源電力企業管理在發展過程中出現的波折，從事物發展的一般性規律來看都是正常的。要克服管理短板，從企業發展戰略的確立、人力資源結構的優化和企業文化的培育等方面實現管理轉型，提升管理能力，形成科學完善的管控體系。唯有專注于管理轉型，新能源電力企業才能進入健康、可持續發展的快車道，也將為國家新能源大規模開發提供堅實的技術支撐和產業基礎。