談地鐵項目施工管理過程中的成本控制

郭新生

(中鐵三局集團第四工程有限公司，北京 102300)

1 概述

施工企業(yè)的地鐵工程項目成本管理始于投標報價，直至項目竣工結(jié)算完成為止，貫穿于項目實施的全過程。在追求項目利潤率及企業(yè)利益最大化的前提下，施工企業(yè)的地鐵項目管理往往是在進度控制、質(zhì)量控制和成本控制三者之間的平衡統(tǒng)一，而成本控制往往成為項目管理的關(guān)鍵目標。地鐵項目成本管理就是要在保證工期和工程質(zhì)量滿足要求的情況下，采取相應(yīng)的管理措施，把成本控制在計劃的范圍內(nèi)，并進一步尋求最大程度的節(jié)約成本，盡可能的增加項目利潤。

2 投標階段形成初步成本控制體系，為整個項目的成本控制打好基礎(chǔ)

在投標階段，時間往往都是比較有限，不可能要求企業(yè)有足夠的時間來進行成本分析，而是應(yīng)該把重點放在數(shù)據(jù)的整理，成本控制體系的初步建立上。這項工作做好了，其實我們的成本控制工作已經(jīng)算是前進了一大步。

當我們拿到一個項目的招標文件和初步設(shè)計圖紙以后，可以說成本控制工作就已經(jīng)開始了。針對北京地鐵目前的項目特點，招標文件隱晦條件太多，施工前期的各項工作沒有也不可能做到滿足施工進場需要，而且地下施工不可控制的因素太多，初步設(shè)計也很難一步到位，這就增加了施工方和建設(shè)方雙方的各自風險。所以說，首先我們應(yīng)該認真去研究解讀招標文件的各項條款;其次，我們應(yīng)該仔細去研究招標圖，日后包括施工工法、結(jié)構(gòu)形式都有可能發(fā)生很大的變化，這就要求我們結(jié)合自己的施工經(jīng)驗去編制我們的投標施工組織設(shè)計，完善投標報價。

在地鐵工程的投標階段，有一項工作是我們必須認真去做的，就是現(xiàn)場的調(diào)查，而且應(yīng)該是在現(xiàn)有資料的基礎(chǔ)上盡可能地認真細致。重點調(diào)查現(xiàn)場的臨水臨電接口位置，看是否滿足施工要求;調(diào)查現(xiàn)場的地下管線是否和圖紙上的一致，是否有圖紙上漏掉而現(xiàn)場又確實存在的管線;還有現(xiàn)場周圍的情況，是否有高層建筑及重要建筑、周圍單位的性質(zhì)以及涉及到拆遷的難易程度、地上物的復(fù)雜程度、將來施工交通導(dǎo)改的難易程度等等，因為現(xiàn)場的不可控制因素決定了日后的變更是必然要發(fā)生的，而且有些變更是我們可以預(yù)見的。其實將來的成本控制最重要的基礎(chǔ)就是我們的投標報價，投標報價水平的高低就顯得尤為重要。在投標報價中，首先第一點我們還是應(yīng)該去重點考慮企業(yè)的成本及盈利，分析這個項目在投標現(xiàn)有的情況以及我們的施工組織設(shè)計基礎(chǔ)上的盈利情況，還有就是在不利和有利情況下的一個控制范圍，看是否超過了我們的企業(yè)承受范圍，這決定了我們成本控制的重點。其次，我們應(yīng)該多去找不平衡報價點，這都是我們投標報價考慮策略的地方。還有一點就是我們應(yīng)該去核對甲方所給的工程量清單(目前北京的地鐵項目都是以工程量清單形式報價)，分析工程量偏差的大小程度，這也是影響我們投標報價及后期成本控制的基礎(chǔ)。

3 施工過程中全面實施成本控制目標和完善成本控制體系，這是項目成本控制的核心

投標報價做好了這只是成本控制的第一步，實際施工過程中不可控制的因素太多了，例如鋼材價格及人工費上漲、更換施工材料、改變施工方法等，這就要求我們適時調(diào)整成本控制目標，完善成本控制體系。

施工進場以后，也就進入了項目成本控制的實質(zhì)階段。開始最重要的一點就是我們應(yīng)該以投標報價為依據(jù)，完成成本控制表格中各項數(shù)據(jù)的錄入，計算出項目按計劃完成的準確預(yù)期利潤及成本支出，然后找出可以降低成本的控制點，制定成本控制目標，并且成本控制目標應(yīng)該盡可能細化到季度目標或者月目標。

在項目的管理過程中，我們應(yīng)該重點從以下幾點做起:

首先，做好每一次工程量核算工作，地鐵項目通常都是在圖紙下發(fā)以后就進行工程量核算，所以我們就應(yīng)該在圖紙來了以后及時安排現(xiàn)場的預(yù)算人員計算工程量，并且要求他們多去現(xiàn)場，和現(xiàn)場的實際情況結(jié)合起來，以便做到在與監(jiān)理及業(yè)主核對過程中有理有據(jù)并準確把握。對于雙方有異議的可以暫時按大家都認可或能接受的方法核對，放入異議部分，并且注明雙方存在異議的原因，而不要因為存在異議就僵持下去，影響到后面的工程款計量，可以等到工程結(jié)算的時候再來解決這些問題。

其次，在計量支付階段要合理填報計量支付報表。因為計量支付在程序上是先報監(jiān)理、然后到項目中心、再到管理公司的層層上報程序，所以每次在上報過程中都會持續(xù)一段時間，等拿到工程款的時候，可能是上個月甚至更早時間我們就應(yīng)該拿回來的工程款，所以就要求我們一定要提前做好計量支付相關(guān)工作，包括熟悉現(xiàn)場的實際施工情況，以及物資上的支配情況。還有就是在確定增補單價的時候應(yīng)該多選幾種方法，多做對比，選擇最有利的組價方式。

再次，做好和現(xiàn)場其他部門的配合工作，任何工作都不是一個人或者一個部門就能完成的，都需要與其他人員的配合才能更好地完成，做好和其他部門及人員的配合工作，往往會取得事半功倍的效果。和技術(shù)質(zhì)量部門的配合就需要我們以他們給我們提供的方案為依據(jù)編制工程費用，當然我們編制的費用報表反饋回來又需要他們?nèi)フ{(diào)整方案;和物資部門的配合就是我們需要以他們給我們提供的各項表格單據(jù)來完成我們成本控制相應(yīng)表格中數(shù)據(jù)的錄入，而我們根據(jù)成本控制目標的階段性調(diào)整又需要他們?nèi)プ龀鱿鄳?yīng)的調(diào)整。

最后就是做好項目管理過程中相關(guān)資料的收集整理，為后面的結(jié)算工作做好準備。在結(jié)算階段我們往往是應(yīng)該拿回來的費用卻因為缺少資料而費了很多周折，這就要求我們在施工過程中收集整理好結(jié)算需要的相關(guān)資料，包括招標文件、招標圖紙等招標時的相關(guān)資料、合同及過程中的補充合同補充協(xié)議、變更洽商設(shè)計及甲方的完整手續(xù)和甲方的批復(fù)等等。

4 工程結(jié)算階段完善結(jié)算報告，完成成本控制指標分析

工程結(jié)算階段最重要的就是上報結(jié)算報告。按照目前北京地鐵結(jié)算資料的上報編制辦法，工程結(jié)算主要包括核算增補、變更洽商、材料調(diào)差、前期專項、其他等這幾大部分。核算增補部分相對來說比較簡單，就是對施工管理過程中的計量支付的一個再整理過程，并且把以前放入異議的這部分內(nèi)容加進來。變更洽商的特點是施工合同對此部分約定一開始都比較明確，在結(jié)算過程中存在的問題主要是資料的不完善和所報費用與施工方案聯(lián)系不連貫，這些問題我們在前面已經(jīng)提到，如果在施工管理階段能有效控制和克服，結(jié)算階段相對來說就比較容易。材料調(diào)差是合同約定的一些材料價格上漲超過了規(guī)定的范圍，而結(jié)算時需要按照投標價、投標期信息價和施工期信息價進行費用調(diào)整，此部分按照結(jié)算辦法執(zhí)行即可。前期專項費用就需要區(qū)別對待了，此部分更多的可能是由于現(xiàn)場條件的限制及甲方工作的不到位而引起的，在合同約定中往往又不是很明確，這就要求我們找出有力的依據(jù)，否則結(jié)算過程中就比較被動。其他費用更多的是由于合同不能按約定執(zhí)行而發(fā)生的費用，例如工期的延誤而增加的費用以及施工現(xiàn)場條件引起的降效以及國家法律法規(guī)調(diào)整等不確定因素引起的費用增加，其他費用最重要的就是理由充分，發(fā)生費用合情合理。當然，地鐵施工一般工期都比較長，施工過程中的不可確定和控制因素也比較多，這就決定了結(jié)算工作是一個相對持續(xù)時間較長的過程，這就要求我們不急不燥，虛心塌實地去做好結(jié)算工作。結(jié)算工作進行的同時，我們就需要去分析各項成本控制指標，通過對指標數(shù)據(jù)的分析對比，找出項目管理中存在的不足和失誤，避免以后再發(fā)生類似的問題;同時總結(jié)經(jīng)驗，為以后的項目管理提供借鑒。

5 結(jié)語

地鐵項目成本控制貫穿于項目施工管理的全過程，所以只有在項目的投標報價、施工過程、竣工結(jié)算等各個階段做好項目的成本管理工作，才能最大限度地降低地鐵項目工程成本，實現(xiàn)地鐵項目更大的盈利，才能實現(xiàn)施工企業(yè)的效益最大化。

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