BPR 在中型建筑企業中的應用

李 穎

(四川大學建筑與環境學院，四川成都 610065)

0 引言

隨著我國建筑市場的全球化，以計算機、互聯網和通信技術為核心的IT技術在建筑生產中應用廣泛，極大地改變了建筑業的工作方式、組織形式和管理模式。激烈的競爭和先進技術變革迫使建筑企業提高企業核心競爭力，通過實施業務流程重組(BPR)，不斷調整企業管理流程，創造企業文化，以適應經濟全球化對我國建筑業的沖擊。而中型建筑企業在建筑行業的新形勢下，逐漸出現了許多制約自身存在和發展的因素，特別是企業管理體制的問題，使其更加迫切地需要實施業務流程重組(BPR)來尋找企業出路。

1 BPR核心內容及其特點

BPR一般認為是Business Process Reengineering的縮寫。較為成熟的BPR定義是于1993年由哈默和另一位研究者詹姆斯·錢皮在其共同所著的書《重組公司:企業改革的宣言》中提出。自此，BPR開始迅速得到歐美企業的推廣，我國也逐步引入BPR這一概念。BPR在我國有多種譯法，可翻譯為“企業流程再造/重組”，也可譯為“業務過程重建/重構”等。本文采用較常見的一種譯法“企業流程重組”。

BPR思想的核心內容包括四個方面，分別由“根本的”“徹底的”“顯著的”“流程”這四個詞來體現。“根本的”反映的是對企業核心問題的關注。通過對企業追根溯源，掌握企業運營中每一個根本問題，為流程的重組打下堅實基礎。“徹底的”是指對企業運營的整個流程進行徹底改造，是在根本性思考的基礎上，重新設計企業的業務處理流程。“顯著的”是指徹底性再設計之后所追求的目標，使企業能夠顯著提高業績，并極大優化業務流程的效率。而“流程”顯然是指企業再造的對象，是指企業的整個流程。將這四個方面緊密地結合到一起，便構成BPR思想的最核心內容。BPR實施的特點有如下幾個方面:

1)強調按業務流程進行企業的組織設計。2)重視信息技術的助推作用。3)著眼于信息技術，人和目標導向三者的協同作用。

2 中型建筑企業實施BPR的必要性和優勢

隨著市場環境日益嚴峻，企業的自身缺陷愈發明顯，企業改革迫在眉睫。若想在激烈的行業競爭中立足于一片天地，企業必須擁有自己的核心競爭力，企業發展要符合時代發展的潮流。BPR思想強調的是以企業業務流程為對象，對企業進行系統改造。通過對企業根本性問題的關注，找出企業發展中的制約因素，并對企業進行重新定位，尋找企業核心競爭力。然后針對企業自身特點，對業務流程徹底改造。改造中盡量減少繁雜的部門設置，提高企業運營效率，使企業機制更加靈活完善。最終使企業達到顯著提高業績的目標。因此對中型企業來說，運用BPR進行企業改革是克服自身制約因素的重要途徑和必要手段。

與大型建筑企業相比，中型企業在實施BPR中有其獨特優勢:

1)中型建筑企業具有改革的迫切性需求。隨著中型企業不斷發展壯大，企業管理和信息技術改革成為企業進一步發展的制約因素，企業的管理者已經逐漸意識到改革的重要性，很多管理者具備改革的決心和毅力。

2)中型企業具備自身獨特優勢。與大型企業相比，中型企業規模較小，雖然部分企業人員繁雜，部門林立，但職能構成簡單，業務流程較單一。BPR的實施較為容易，可操作性強。在了解企業核心問題時，能夠在相對短的時間內準確掌握問題的關鍵所在，促進業務流程的改造。對于大型企業，在進行系統改造階段往往不能完全按照設計實施改造，其中一個重要原因在于集團利益的復雜性，各方利益的牽制阻礙改革的進行。而中型建筑企業人員構成相對簡單，利于系統改造的設計和實施。

3)信息技術的發展為企業改革提供了必要條件。伴隨IT技術的發展，很多中型企業也開始配置計算機等硬件設備。然而計算機的使用通常僅局限于基礎的日常使用，大多數企業并沒有引進先進的信息管理系統。BPR的一大特點是十分重視信息系統的助推作用，改革中需要運用信息技術。將ERP系統與BPR結合，將對企業重組產生巨大效應，使企業的硬件設備得到優化利用，最大限度地發揮信息技術的作用。

3 中型建筑企業進行BPR實施要點

我國的中型建筑企業雖然在業務流程重組過程中有其獨特優勢，但也存在很多不足和困難之處。針對我國中型建筑企業現狀及實施BPR所面臨的困難，筆者認為企業需要注意以下三個階段的實施要點:

1)準備階段。首要的一步是分析企業是否需要進行業務流程重組。BPR概念的提出者哈默和達文波特經過大量研究后認為，有三類企業需要實施BPR:a.已經陷入困境的企業。這類企業在各個方面都有很大改進空間。b.尚未陷入困境，可已經能預見危機即將到來的企業。這類企業目前的狀況尚可，但企業的長遠發展并不樂觀，隨著外界環境的改變企業可能面臨危機。c.已經處于優勢，并且有機會成為行業領先者的企業。這類企業把BPR看成超越對手的重要手段［2］。因此，企業在決定實施BPR之前，一定要客觀分析自身的情況，認真考慮企業是否屬于需要進行BPR的類型。在確定企業需要實施BPR之后，很重要的一點是對企業的高層管理者進行培訓。目的是使管理者充分了解BPR的概念、思想和實施流程。這樣做能夠促進BPR的實施，管理者能夠積極配合并在實施工程中提出建議。接下來還需要對企業的員工進行BPR的介紹和宣傳，盡量使員工在改革開始之前就做好心理準備，可以減少后期改革中員工的抵觸情緒。最后是對BPR的實施費用最好預算估計，保證有足夠的資金來實施改革，這是BPR能否成功實現的物質條件。

2)實施階段。a.高層管理者的全程參與和支持能夠減少BPR實施過程中的困難，顯著提高BPR成功的概率。建立一個由高層管理者帶領的核心團隊，協調和促進企業的業務流程重組。b.制定一個具體細致的改革方案是改革能否成功的關鍵。BPR強調的是“徹底改造+系統改造”，不能將其誤解為單純的將原來的做法完全推翻重來。業務流程重組需要的流程是可持續的，符合企業核心價值的。因此必須針對企業的行業特點和產業合作，設計出最適合企業的流程。c.BPR的實施需要結合ERP來實現。合理運用信息技術，尋找可靠的咨詢公司進行信息系統的設計，保證ERP過程中有先進的技術作支撐。企業應正確把握BPR與ERP之間的關系:一方面重視ERP在BPR中起到的助推作用，支持ERP的設計投資;另一方面，不能將二者本末倒置，堅持BPR的主導地位，不能將BPR僅僅局限于ERP的設計過程。d.隨著改革的不斷深入，以流程為對象的BPR可能會對一些部門進行合并和刪減，致使部分企業員工產生工作調動甚至被裁員。所以合理安排員工調動并做好員工的安撫工作顯得格外重要。如果員工出現強烈的抵觸情緒，或者員工調動不合理引起企業混亂，那么很可能對企業造成不良影響，嚴重的話會造成企業損失。e.在實施階段，足夠的資金儲備十分關鍵，沒有資金支持改革將無法完成。

3)完成階段。BPR完成時，對實施工程進行總體評價能夠檢驗BPR的實施效果。評估業務流程重組的每一個過程是否實施到位，最終是否達到企業改革的最初目標。接下來，之前的核心團隊此時轉變為監督團隊，監督企業的所有流程均按照新的改革方案來進行。企業的高層管理者對改革后的企業運營方式要保持高度重視，從自身做起，嚴格執行。然后給企業員工安排定期系統培訓，掌握新的工作方式和先進的ERP系統操作方法。最后，定期對BPR的實施進行總結，能夠保持BPR的延續性，促進其持續改進。

［1］李文利.建筑施工企業的業務流程重組［J］.蘭州交通大學學報(社會科學版)，2004，23(4):39-40.

［2］劉險峰，魯瑞霞.業務流程再造的失敗案例及相關對策［J］.企業改革與管理，2008(8):10-11.

［3］周小明，高曉興，牛孟漁.BPR和ERP的理性整合［J］.微計算機信息(管控一體化)，2006，22(4):73-74.

［4］李愛民.業務流程再造理論研究綜述與展望［J］.現代管理科學，2006(8):57-58.