淺談煤炭企業內部市場化運作
——以淮南礦業集團為例

劉 光

(淮南淮南礦業集團財務處, 安徽淮南232001)

淺談煤炭企業內部市場化運作
——以淮南礦業集團為例

劉 光

(淮南淮南礦業集團財務處, 安徽淮南232001)

近年來,宏觀經濟增速放緩,煤炭產能區域過剩,進口煤量增加等多重因素影響,煤炭市場持續低迷,產品供過于求,庫存不斷攀升,積壓嚴重,煤炭價格持續下滑,煤炭企業經營越來越困難;煤炭企業“開源”受到抑制,做好“節流”是企業當前應對困難的重要舉措;為積極應對當前困難局面,淮南礦業集團大膽創新,積極變革,實行內部市場化運作管理,從粗放型管理向現代化集約型管理邁進,充分挖掘企業潛力,增強企業活力,大大降低作業成本,提高企業市場運作效率,提高企業整體經濟效益。

煤炭企業; 經營管理; 內部市場化

一 引言

2012年下半年以來,我國煤炭行業市場需求不振,供大于求的局面一直沒有得到緩解。煤炭價格走低,特別是環渤海動力煤指數自去年11月以來持續下跌;進口煤憑借價格優勢擠占了國內煤炭企業的市場空間,導致煤炭行業呈現“兩個高位”、“兩個下降”。“兩個高位”是指:一是全社會煤炭庫存居高不下;二是進口煤量保持高位增長,對國內市場影響越來越突出。“兩個下降”是指:一是煤炭企業經濟效益大幅下降。部分大型煤炭企業集團出現虧損,個別企業出現了貸款發工資和推遲發工資的現象;二是煤炭價格持續下跌。煤炭賣不出好價錢,遠遠低于成本價,煤炭企業內憂外患,日子苦不堪言。同時,隨著礦井開采水平不斷延深,通風、供電、運輸、排水距離也相應加大,安全生產投入、地面塌陷補償面積逐年增加,稅費負擔越來越重,企業轉產成本的增加,均加重煤炭企業成本負擔。人員多、包袱重,加之社會發展和經濟全球化,國際、國內宏觀經濟形勢更加復雜,煤炭企業經濟發展跌宕起伏,面臨著前所未有的挑戰,曾經的“黃金十年”徹底結束。

是隨波逐流還是迎難而上尋找新的突破口,這是擺在煤炭企業面前的難題,只有積極適應這種變化,抓住市場轉變中的機遇,謀求新的發展方能不被“大浪淘沙”。為此,淮南礦業集團加強預算管理,強修內功、深挖內潛,積極開展降本增效活動,不斷提升企業持續盈利水平和市場競爭力。同時,大膽改革,積極創新,改變多年來的考核機制,提出深化內部市場化管理,加大二級單位自主管理,以便進一步激發企業活力,扭轉當前企業發展的現狀。

二 目前煤炭企業管理存在的主要問題

煤炭企業由于受開采條件復雜、長期計劃經濟以及從業人員多、素質低等影響,管理較為粗放,側重安全生產管理,淡化綜合經濟效益提升,以淮南礦業集團管理為例,主要表現在:

(一) 開采條件復雜,很難做到精細化管理

煤炭生產面臨瓦斯、煤塵、水火等各類災害,特殊的采掘性質,決定企業的管理難度,導致煤炭企業現場管理相對粗放,管理意識薄弱,管理手段簡單,整體管理模式和運行機制較為傳統。特殊的生產條件和傳統的管理意識,造成煤炭企業精細化管理難度較大。

(二) 重生產、輕經營思想嚴重

煤礦企業主要負責人絕大多數都是搞生產出生,尤其是頭幾年“噸位決定地位”的年代,大家主要精力是搞好安全、抓好生產,注重產能的提高,通過提產增效,往往忽視產品質量,淡化成本控制,依靠提升產量攤薄成本,難以實現最佳經營。這種通過增量降低成本的價值取向,與目前的煤炭市場大背景相背離,更無法激發職工的積極性和創造性。

(三) 效益集成度較低

對經濟的研判,市場的走向,行業的動態,各種稅費、塌補、財政補貼等政策的爭取,內部產量提升、質量提高、投入產出關系等技術經濟一體化研究等影響企業效益的重要因素,實行條塊管理,缺乏系統性、集成性,不能很好的綜合運用,綜合效率、效益較低,如成本管理方面主要圍繞成本構成要素來進行控制,而忽略了外部因素對企業成本的影響,往往只重視生產過程的節約,而沒有向成本與技術、成本與安全、成本與質量的最佳配合上尋求控制。

(四) 管理手段相對落后,效益意識薄弱

煤礦企業長期的粗放式管理,造就管理手段相對落后,管理相對簡單,綜合分析運用能力較弱,同時信息化管理程度較低,對管理沒有很好運用市場信息進行科學的預測、分析和決策,效率效益相對低下。同時,內部管理與市場脫節,外部市場的殘酷競爭沒有反映在企業內部,沒有傳遞強大的壓力,職工的市場意識、競爭意識、效益意識、成本意識相對淡薄。

三 煤炭企業實施內部市場化管理意義

企業內部市場化是指企業模擬市場在企業內部建立市場機制的過程,是在企業內部依據外部市場規則進行運作的一種管理模式,它的目標是通過這種模式來解決企業效率低下的問題,從而取得最佳經濟效益。

煤炭企業內部市場化管理的核心內容是在企業內部引入市場機制前提下,改變煤炭企業內部各部門、各環節之間的行政隸屬關系,將其轉變為市場主體之間的經濟往來關系,借助市場的自我調控能力,運用價值規律和價格杠桿手段,有效配置企業內部的經濟資源,并轉變經營機制,以提高企業的經濟效益。實現煤炭企業內部市場化,有利于促進煤炭企業經濟行為由總體轉向個體、內部交易由計劃轉向市場、經營管理制度由靜態轉向動態的轉變;適應了不斷變化的客觀環境需要;促進了管理制度不斷創新與發展,有利于深化改革、轉換機制、激發企業活力。因此,推行煤炭企業內部市場化管理是企業降低成本費用,提高經濟效益的必由之路,也是促進企業改善經營管理并持續穩健發展的必然選擇。

四 淮南礦業集團內部市場化運作機制

淮南礦業集團為進一步提高各單位的積極性和主動性,實現效益最大化,從2014年開始模擬市場化運作,實行全方位效益管理,倒逼生產礦增強算賬意識,樹立效益觀念,減少無效投入,杜絕管理浪費等現象,通過提高企業效益增加個人效益,實現“公私”雙贏局面,主要做法:

(一) 建立科學合理的計量計質計價體系

集團公司成立了煤炭計量計質計價管理領導小組,規范計量、計質程序,確保計量、計質的準確性。根據各單位預計的煤質,結合對市場的預判,制定集團公司內部煤炭產品價格收購體系,并根據市場主流煤炭質量需求,實行階梯式收購價格,引導生產礦向主流煤質區間靠近,提高綜合效益。同時,為避免年度計劃與月度計劃存在差異,按月排定收購價格,增強公平公正性,據此集團公司煤炭銷售公司按月收購生產礦煤炭產品,充分調動生產礦提質提價的積極性。

(二) 全方位實行市場化運作,增強管理自主性

不僅對煤炭產品實行內部收購制,同時在專業化公司與生產礦之間建立市場化運作機制,內部專業化公司施工的巖巷進尺工程、瓦斯抽采鉆孔工程、工作面拆除安裝工程,以及選煤公司給生產礦煤炭產品洗選加工等按照集團公司制定的指導性標準進行自主談判,按合同式管理,規范雙方責任,約束管理行為,有效避免相互扯皮、工作效率低下等現象,充分調動雙方積極性,充分發揮經濟效益。

(三) 加大效益指標績效考核,充分發揮績效考核的杠桿作用

一是改變考核思路,突出效益指標,同時兼顧后勁指標考核。重點是改變以往安全、產量、質量、成本等多重單項指標考核,更加注重安全生產、提升效益和發展后勁指標考核。安全生產是煤礦企業首要任務,也是最大效益指標,因此必須確保安全生產情況下開展生產經營。企業經營目的就是為了實現利潤最大化,加大效益指標考核是企業績效考核必然選擇,因此效益指標100%與單位工資總額掛鉤考核,增強各單位算賬意識,促進各單位做好“開源”工作的同時,同樣抓好“節流”工作,有效發揮利潤中心的優勢。企業在抓好當期生產經營同時,更要兼顧長期可持續發展,因此考核掘進進尺、重點工程進度至關重要,確保企業健康可持續發展,為企業發展奠定堅實基礎。

二是加大工程資金考核,促進生產礦加強工程管理。煤礦企業工程投入資金很大,頭幾年我們工程成本占噸煤成本近100元。為了加強工程管理,杜絕工程上的浪費,集團公司從2013年開始規定停止一切地面工程,逐項梳理井下工程,對可干不可干的工程堅決不干,對錦上添花的工程不干,對短期發揮不上作用的工程暫時不干,同時2014年又將工程資金納入績效考核體系,不僅考核工期、質量,更主要是考核工程資金投入,對工程資金的超節納入礦利潤指標進行考核,實行閉合式考核,提高生產礦加強工程資金投入管理積極性,有效避免工程投入浪費,以及規避原來為完成成本指標,將成本費用轉化為工程資金的現象。

三是收取資金占用費,提高生產礦資金管理意識。長期以來,各生產礦在資金管理上就是沒錢了伸手向集團公司要,沒有資金壓力,在資金使用方面管理意識相對淡薄,為了規范往來結算管理,增強各單位資金管理意識,提高資金使用效率,集團公司按照“誰占用、誰付費”原則收取生產礦資金占用費,納入礦利潤總額考核,促使生產礦不僅要搞好生產經營,同樣要關注資金使用管理,提高資金使用效率。

(四) 加強監督檢查,確保市場化運作有序運行

集團公司定期或不定期對計量計質程序進行監督檢查,杜絕執行過程中違紀違規現象。對專業化公司市場化管理過程中出現問題積極予以協調解決,加快角色轉變,逐步理順甲乙方關系。對各項制度貫徹落實過程中存在的問題進行跟蹤,定期召開分析會,動態調控。確保市場化運作有序推進。

五 煤炭企業實行內部市場化運作達到的目標

煤炭企業是以盈利為目的的經濟組織,開展內部市場化運作,就是要把以效益為中心的管理思想落到實處,強有力的保障措施執行到位,以制度建設激發增效動力,提升各級算賬意識和效益觀念,實現集團公司總體目標。

(一) 增強各級效益意識

企業要增加效益,無非是“開源”提高產量和價格,“節流”抓好節支降耗,因此提高產量、提升質量、降低成本是生產礦要增加效益的主要途徑,在價格一定的前提下,降低成本費用是增效主要途徑,促進各單元確立“節約就是自己的”、“省下的就是賺下的”的成本意識。從根本上解決大手大腳浪費現象,實現人人為成本而算,人人為效益而戰。

(二) 實現全員參與提效益

各項指標下達分解到生產礦,同時指導各基層單位將考核指標逐級分解落實,將市場壓力傳遞到各單位、各班組乃至每個員工,每一個人為一個效益單元,實現全員算效益。

(三)促進生產要素的流動

為適應價格和需求關系的變化,應正確引導物資、資金、技術、人才和勞動力等諸要素的合理流動,科學合理地配置有限的資源,從而降低成本,提高效率。

(四) 建立完善的內部價格體系

建立“橫到邊,縱到底”的內部市場價格體系。對工資單價、材料單價、修理費定額、內部租賃單價等項目及各類工作量進行測算、匯總,建立科學合理的產品價格體系,形成內部各項產品、勞務的結算價格,使價格無處不在,市場無處不在。

(五) 增強每個主體活力

借助市場的利益機制、競爭機制、風險機制以調動直接從事生產經營活動的單位及職工個人的積極性和創造性,最大限度地激活企業的生產要素,實行“競爭上崗、多勞多得”機制,提高員工的主動性及積極性,增強個體活力,使員工做到由以前的“上班領工資”向“上班掙工資”轉變。

在目前煤炭行業形勢走弱的背景下,煤炭企業只有不斷創新,大膽改革,強化管理,堅持內涵式發展,切實把質量和效益意識內化于心,外化于行,才能高質量、高效益的發展,才能增長實力,增強動力,提升企業的核心競爭力,確保企業發展健康可持續。

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F426.21

A

]1671-4733(2014)03-0015-04

10.3969/j.issn.1671-4733.2014.03.004

2014-04-10

劉光(1980-),男,安徽蚌埠人,助理會計師,從事財務管理工作,電話:18055418600。