高等學(xué)校職能部門績(jī)效考核創(chuàng)新

鹿 林

(山東交通學(xué)院，山東濟(jì)南 250357)

高等學(xué)校職能部門績(jī)效考核創(chuàng)新

鹿 林

(山東交通學(xué)院，山東濟(jì)南 250357)

在社會(huì)運(yùn)行中，不同的組織有不同的組織定位。由于外部需求的變化、相互競(jìng)爭(zhēng)等因素的作用，組織本身也不斷改變自己的形態(tài)。在高校績(jī)效考核實(shí)踐中，有些指標(biāo)的考核是常態(tài)的，有些指標(biāo)的考核則是相對(duì)模糊和難以操作，如對(duì)職能部門的考核。摒棄常態(tài)熟悉的評(píng)先進(jìn)等辦法，建立一套考核體系，確定組織目標(biāo)，對(duì)整體目標(biāo)按類別分解為不同職能部門的任務(wù)，對(duì)完成任務(wù)程度進(jìn)行分?jǐn)?shù)認(rèn)定，按照每個(gè)職能部門的得分，對(duì)職能部門任務(wù)進(jìn)程進(jìn)行排隊(duì)，得出名次。當(dāng)任務(wù)分解清楚，不同的職能部門以專業(yè)化的形式傳達(dá)和運(yùn)行著組織的目標(biāo)任務(wù)時(shí)，當(dāng)考評(píng)的指標(biāo)與組織的整體發(fā)展目標(biāo)要求相吻合時(shí)，其積極作用是不可估量的。

高等學(xué)校；職能部門；績(jī)效考核；組織目標(biāo)；任務(wù)分解

人類社會(huì)的進(jìn)步產(chǎn)生了諸如政府、企業(yè)、醫(yī)院、高校、科研院所、社會(huì)團(tuán)體等組織。在社會(huì)運(yùn)行中，不同的組織由于從業(yè)領(lǐng)域不同，提供了不同的產(chǎn)品或服務(wù)，有了不同的組織定位，承擔(dān)著不同社會(huì)的分工。

組織是一個(gè)寬泛的概念，其規(guī)模可大可小，規(guī)模小時(shí)，是以“人”為單位進(jìn)行分工，具體到某一個(gè)人干什么事情。如規(guī)模不大的高校的專業(yè)教研室可能僅有幾個(gè)人組成，根據(jù)課程的安排，每一個(gè)教師具體分工上哪一門課，由每一個(gè)人的工作形成了教研室的整體功能。當(dāng)組織不斷地?cái)U(kuò)大，就由以“個(gè)人”為單位的分工，上升到以“人群”為單位的分工，那就是部門。如：大型或巨型大學(xué)的二級(jí)學(xué)院、職能處室，大型企業(yè)的生產(chǎn)車間、管理科室等，形成了組織規(guī)模較大的部門分工。組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，分解為部門的任務(wù)，部門的任務(wù)最終會(huì)變?yōu)槊恳粋€(gè)人的分工，即崗位的工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。由于組織的目標(biāo)是在不斷變化的，職能部門的形態(tài)、任務(wù)也就會(huì)隨之變化，職能部門分工必然是動(dòng)態(tài)的、不斷地變化的。法律賦予政府規(guī)范社會(huì)運(yùn)行的功能，隨著社會(huì)的進(jìn)步，不斷改變服務(wù)的功能；由于外部需求的變化、相互競(jìng)爭(zhēng)等因素的作用，組織本身也在不斷改變自己的形態(tài)，或壯大、或衰亡、或轉(zhuǎn)型等。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)優(yōu)勝劣汰，市場(chǎng)的力量不斷地評(píng)價(jià)每一個(gè)市場(chǎng)主體的績(jī)效，如：今天的優(yōu)強(qiáng)企業(yè)，明天就可能衰退。[1]

1 必要性

隨著人才需求的不斷變化，市場(chǎng)的力量也一定會(huì)強(qiáng)化著對(duì)高等學(xué)校的績(jī)效評(píng)價(jià)。任何組織的績(jī)效雖然表現(xiàn)在外部，其本質(zhì)是由內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈活動(dòng)的績(jī)效所決定的，強(qiáng)化組織內(nèi)部的績(jī)效管理是組織發(fā)展的關(guān)鍵。如何彰顯組織的績(jī)效？考核是必須的手段。在高校績(jī)效考核的實(shí)踐中，有些指標(biāo)的考核是常態(tài)的，如對(duì)二級(jí)學(xué)院教學(xué)、科研等等的指標(biāo)容易考核，有些指標(biāo)的考核則是相對(duì)模糊和難以操作，如對(duì)職能部門的考核。無(wú)奈之舉，許多對(duì)高校職能部門的考核往往是年底相互投票評(píng)先進(jìn)、或是與一線部門捆綁考評(píng)、或是籠統(tǒng)評(píng)價(jià)。[2]

績(jī)效考核不清，激勵(lì)就不當(dāng)。考核成為人人都有的普遍性的激勵(lì)，激勵(lì)往往就變成了福利。不能實(shí)現(xiàn)真實(shí)有效的績(jī)效考核，就可能誘發(fā)職能部門工作偏離組織的戰(zhàn)略意圖。

由于職能部門掌握著許多資源的配置權(quán)，會(huì)不自覺(jué)地產(chǎn)生官僚習(xí)氣，顯然，這不利于組織的整體績(jī)效的實(shí)現(xiàn)，長(zhǎng)期以往，漸漸地職能部門的工作更多的是依賴于人治，機(jī)制創(chuàng)新動(dòng)力不足，機(jī)制運(yùn)行失去活力。實(shí)質(zhì)上，職能部門在組織發(fā)展中的作用極其重要，有效地確立高校職能部門績(jī)效考核的內(nèi)容、方式和方法，既是真實(shí)、客觀地反映職能部門績(jī)效的過(guò)程，也是發(fā)現(xiàn)組織的優(yōu)勢(shì)、不足和新的增長(zhǎng)點(diǎn)的契機(jī)，這是本文的探索點(diǎn)。

2 意義

職能部門的工作任務(wù)來(lái)源于哪里？組織確定了工作目標(biāo)，對(duì)整體目標(biāo)按類別分解到職能部門，就形成了各自的任務(wù)；由于組織的目標(biāo)任務(wù)是按專業(yè)化分解的，就使得職能部門的工作內(nèi)容不同。如高校的教務(wù)處負(fù)責(zé)教學(xué)管理，科研處負(fù)責(zé)科技研發(fā)管理，學(xué)生工作處負(fù)責(zé)學(xué)生管理，后勤管理處負(fù)責(zé)后勤服務(wù)管理等等。如果按工作內(nèi)容來(lái)考核，顯然，職能部門間很難有可比性，不可簡(jiǎn)單類比。

但是，人才培養(yǎng)在高校工作中處于中心地位，各職能部門的工作都是要共同緊緊圍繞著提升人才培養(yǎng)水平和質(zhì)量這一組織目標(biāo)來(lái)展開(kāi)、并進(jìn)行管理和服務(wù)的。當(dāng)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，分解為不同職能部門的任務(wù)時(shí)，是有完成任務(wù)的要求的，也就是說(shuō)要對(duì)完成任務(wù)的程度進(jìn)行認(rèn)定，即：對(duì)每一個(gè)職能部門的績(jī)效是應(yīng)該考核。完成任務(wù)程度的認(rèn)定，不是指職能部門間對(duì)組織相對(duì)貢獻(xiàn)的認(rèn)定，而是對(duì)職能部門自我工作進(jìn)度的認(rèn)定，如果對(duì)其績(jī)效的認(rèn)定用分?jǐn)?shù)表示，就有了每個(gè)職能部門的得分，又由于職能部門得分不同，就有了職能部門任務(wù)進(jìn)程的排隊(duì)，就產(chǎn)生了名次。正是由于各個(gè)部門工作的努力推進(jìn)，才使得組織的整體績(jī)效不斷提升，這就是績(jī)效考核的意義所在。如果不能使每一個(gè)部門都達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，就可能產(chǎn)生木桶的短板現(xiàn)象。

3 思路

理解績(jī)效考核，首先要明確考核的基礎(chǔ)和邊界。高等學(xué)校組織結(jié)構(gòu)一般可分為二級(jí)學(xué)院和職能部門，由于歷史的軌跡，形成了學(xué)院、處室等組織的基本構(gòu)架。績(jī)效考核是基于現(xiàn)狀的對(duì)職能部門績(jī)效的考核，至于職能部門的設(shè)置是否恰當(dāng)，這些部門的形式是否都是合理的和必須的，部門的人員構(gòu)成是否合理等，是機(jī)構(gòu)設(shè)置、定崗定編的問(wèn)題，不在本文作探討。職能部門的績(jī)效考核，是對(duì)其應(yīng)承擔(dān)的任務(wù)和完成任務(wù)程度的認(rèn)定，是對(duì)職能部門集體績(jī)效的考核，而沒(méi)有深入到對(duì)每一個(gè)人的績(jī)效考核，或單位人力資源成本的績(jī)效考核，此類考核是另一層次的問(wèn)題，應(yīng)該由職能部門自身完成。[3]

如何對(duì)職能部門進(jìn)行考核，熟悉的辦法是評(píng)先進(jìn)，每到年底組織相關(guān)人員投票，以得票多少定先進(jìn)，簡(jiǎn)便易操作，也無(wú)需由誰(shuí)承擔(dān)責(zé)任，因?yàn)槭谴蠹彝镀睕Q定的。實(shí)際上，這種考核很難做到真實(shí)，會(huì)由于信息不全、評(píng)價(jià)尺度掌握不一、人際間的情感不同等諸多因素的干擾，其結(jié)果不一定能真實(shí)反映客觀實(shí)際。另一種方式是建立一套體系，就像一把尺子，對(duì)部門的績(jī)效進(jìn)行度量，雖然職能部門的工作范圍、任務(wù)不同，但對(duì)于完成工作的程度是可以度量的，不同的職能部門就像不同的管道組合，以專業(yè)化的形式傳達(dá)和運(yùn)行著組織的目標(biāo)任務(wù)，其管道高度相同(級(jí)別一致)而流量和介質(zhì)不同。考核體系應(yīng)該努力做成流量計(jì)，來(lái)度量各個(gè)管道介質(zhì)的流量，但這種度量是否能夠合理，需要深入的探討和建設(shè)的過(guò)程，但其進(jìn)步性應(yīng)該在投票之上。如果能夠?qū)⒖荚u(píng)的指標(biāo)與組織的整體發(fā)展目標(biāo)要求相吻合，任務(wù)分解清楚，毫無(wú)疑問(wèn)其積極的作用是不可估量的。

高等學(xué)校職能部門一般都會(huì)有20個(gè)左右，從教學(xué)科研的組織管理，到事無(wú)巨細(xì)的學(xué)生服務(wù)、吃喝拉撒的后勤保障，要建立一套合理的考核體系，考核的指標(biāo)選擇就至關(guān)重要。

高校職能部門的工作內(nèi)容、方式方法等雖然不同，需要考核的指標(biāo)很多，但面面俱到就會(huì)使得考核的成本過(guò)大，如果能夠選擇幾個(gè)帶有共性的重要指標(biāo)形成考核體系，就會(huì)簡(jiǎn)化考核過(guò)程，并帶動(dòng)高校整體績(jī)效的提升。從高校職能部門工作的邏輯關(guān)系分析，無(wú)外乎保障學(xué)校的日常工作運(yùn)行、突出階段性的重點(diǎn)工作、學(xué)校的可持續(xù)發(fā)展、職能部門的服務(wù)質(zhì)量等方面，如果以此四個(gè)方面組成考核體系，每一個(gè)職能部門的績(jī)效就可以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一丈量，由個(gè)性的工作轉(zhuǎn)化為共性的考核。其中，重點(diǎn)工作區(qū)別于二級(jí)學(xué)院考核的一個(gè)重要方面，可根據(jù)高校發(fā)展需要確定由職能部門組織完成的年度重點(diǎn)工作；部門根據(jù)學(xué)校發(fā)展要求和自身優(yōu)勢(shì)申報(bào)并經(jīng)學(xué)校批準(zhǔn)的年度重點(diǎn)工作；創(chuàng)新工作是組織行為創(chuàng)新的重要體現(xiàn)，如:工作創(chuàng)意、實(shí)現(xiàn)方式、流程改變等對(duì)工作績(jī)效的促進(jìn)等等，其目的是為了鼓勵(lì)各部門大力開(kāi)展創(chuàng)新工作的研究與實(shí)踐，促進(jìn)學(xué)校快速發(fā)展，提升辦學(xué)綜合實(shí)力，其特征具有先進(jìn)性、應(yīng)用性、成果性和綜合性。至于如何設(shè)計(jì)體系的構(gòu)成，各自工作的占比結(jié)構(gòu)，每一個(gè)方面的指標(biāo)細(xì)化等等的問(wèn)題，可以依據(jù)高校的階段性目標(biāo)任務(wù)確定。

只要有了明確的績(jī)效考核結(jié)果，也就有了激勵(lì)的基礎(chǔ)。

[1]路德維希·馮·米塞斯.人的行動(dòng)：關(guān)于經(jīng)濟(jì)學(xué)的論文[M].余暉,譯.上海:上海人民出版社,2013.

[2]文特雷拉.積極思考的力量[M].湯力群,譯.北京：中信出版社/沈陽(yáng)：遼寧教育出版社,2003.

[3]克里斯·阿吉里斯.組織學(xué)習(xí)[M].張莉,譯.北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2004.

(責(zé)任編輯：宋旭紅)

OnPerformanceEvaluationInnovationofFunctionalDepartmentsofCollegesandUniversities

LULin

(ShandongJiaotongUniversity,Jinan250357,China)

In the social operation, there are different locations for various organizations. Due to external changes and mutual competitions, organizations themselves are also constantly changing their structures. In the practice of performance evaluations of colleges and universities, some evaluation indexes are normal and some are relatively vague and difficult to be dealt with, just like the evaluation of the functional department is shown. The normal and traditional way for selecting the models is deserted and a whole set of evaluation system is established to define the target of organization, break down into the tasks of the functional departments according to the categories of the general goal, determine the scores by means of the extent of task completion, and finally make the rankings of functional departments based on their scores and task process. When the tasks are decomposed clearly, the task goals of the organization are conveyed and operated by different functional departments in the form of specialization, and the evaluation indexes go with the general development goals of the organization, the positive effects will be immeasurable.

colleges and universities; functional department; performance evaluation; organizational goal; task decomposition

2014-03-07

鹿 林(1961—)，男，山東高密人，山東交通學(xué)院黨委副書記、院長(zhǎng)，教授，主要從事高等教育管理、高等教育研究.

10.3969/j.issn.1672-0032.2014.01.001

G647.23

A

1672-0032(2014)01-0001-03