建筑施工項目成本控制問題研究

鄭小明

(中國水利水電第七工程局有限公司，四川 成都 617004)

進入21世紀以來，全球一體化進程的腳步也隨之加快，特別是在我國加入WTO以后，我國建筑市場正向“國內市場國際化，國際市場國內化”的方向轉變，主要體現在有些國內建筑工程項目只有國際建筑施工企業來投標，有些國際建筑工程項目只有國內建筑施工企業來投標，但施工企業面臨的競爭也日趨激烈。特別是在全球金融危機的沖擊下，我國施工企業在國內外市場上，將承受各種風險和嚴酷挑戰，施工企業的暴利時代早已成為歷史。近兩年來，我國宏觀經濟持續偏緊和全球經濟復蘇遙遙無期的情況下，建筑施工企業開始進入低速擴張期，在各種成本不斷上升的情況下，建筑施工企業的利潤率開始不斷下降，如何在這種困境下止住利潤率下降的趨勢，建筑施工企業的項目成本控制就顯得尤為重要。在此背景下，筆者就選擇了建筑施工項目成本控制這個論文，希望能夠為建筑施工企業的成本控制提供借鑒。

一、建筑施工項目成本控制構成與類別

建筑施工項目成本控制，就是在施工過程中，運用必要的技術與管理手段對物化勞動和活勞動消耗進行嚴格組織和監督的一個系統過程，即對生產經營所消耗的物資資源、人力資源和費用開支進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，把各項生產費用，控制在計劃成本的范圍之內，以保證成本目標的實現。施工企業應以建筑施工項目成本為重心進行成本控制。

1.建筑施工項目成本的構成

建筑施工項目成本可以按成本構成分解為人工費、材料費、施工機械使用費、措施費和間接費。其中人工費、材料費、施工機械使用費、措施費屬直接費用;間接費用包括企業內部的各項目經理部為施工準備，組織和管理施工生產的全部施工費用的支出，具體包括:工作人員薪金、勞動保護費、職工福利費等。但建筑施工項目成本不包括勞動者為社會所創造的價值，如計劃利潤和稅金，也不應包括不構成建筑施工項目價值的一切非生產性支出。

2.建筑施工成本的分類

建筑施工項目成本按成本的核算方法可以分為以下三種:

(1)預算成本。預算成本是由建筑施工量定額標準計算出的施工成本，它是項目成本分析、決策、報價、落實責任，安排資源、資金的依據，是決定施工企業盈虧的前提條件。

(2)計劃成本。計劃成本是根據施工單位具體情況，以優化的施工技術方案、組織方案和管理措施為依據，按本企業的管理水平、消耗定額、作業效率進行工料分析，確定施工預算費用。為了采用目標管理的方法，宜將計劃成本進行分解，以明確控制的范圍和要求。

(3)實際成本。實際成本是建筑施工項目在施工過程中直接消耗在建筑施工項目上的實際費用，反映施工費用的實際支出，確定施工最終的盈虧。

三者的關系是:預算成本是編制和控制計劃成本的依據，計劃成本可用來指導實際成本的支出，實際成本又反過來考核計劃成本的水平。

二、M公司建筑施工項目成本控制中存在問題

建筑工程項目具有一次性和不可逆性、影響的長期性以及管理的復雜性等特點，正是這些特點決定了項目成本控制是一個漫長而復雜的過程。本文以M公司為例，以說明我國建筑施工項目成本控制問題。

M公司是是一家具有五十多年歷史的國有建筑企業，1992年經政府批準成立M建筑集團有限公司，授權經營集團全部國有資產，1996年經建設部批準為一級工程總承包和一級施工總承包資質，2002年獲國家建設部批準的特級房屋建筑工程施工總承包資質，公司注冊資本1.8億元，目前擁有員工5 000人。擁有3項工程榮獲魯班金像獎/國家優質工程獎，4項工程獲中國建筑鋼結構金獎，2項工程獲全國建筑工程裝飾獎，1項工程獲詹天佑獎。幾十項工程創成省部級以上優質工程和樣板工程。

1.合同意識淡漠導致建筑施工項目成本失控

建筑項目合同自身的地位與其重要性是控制成本的關鍵所在，合同意識的強弱是成本控制的前提。由于在這些合同中能夠確定項目的相關目標，比如施工工期、相關施工要求等等，如若忽視甚至淡漠合同，就將會為以后的工作留下不可彌補的隱患和損失。因為合同是從法律上能夠約定雙方相關權益的唯一憑證，只有重視合同，認真研究分析合同，按照合同的相關要求比對公司的實際準備相關材料，才能夠有的放矢，才能夠在招投標、施工管理過程中真正控制了本公司的建筑項目成本。而M公司在這一方面雖然有所重視，但是沒從根本上理解合同的對項目整體成本控制的重要性，各個部門各自為戰，公司全局意識不強，可能會出現撿了芝麻、丟了西瓜的不利局面。

2.施工項目組織管理不健全導致建筑施工項目成本失控

在M公司現在推行的是項目經理負責制，但M公司中的許多項目經理的建筑施工項目成本管理意識比較淡薄。不少建筑施工項目開工前沒有編制項目成本計劃，即使編制了，也常常沒有重視施工組織設計中的降低成本措施。項目經理只關心利潤，對成本開支的情況較少過問。在實際建筑施工項目成本管理過程中項目經理管理基礎工作不落實，導致有的建筑施工企業缺乏健全的規章制度，這樣在項目成本管理中漏洞很多，如領料無限量，用工無定量，費用開支無標準等，導致成本管理失控，以致出現虧損時找不出問題的關鍵，更無法“對癥下藥”，致使企業效益下滑。

M公司在建筑施工項目成本管理中還存在項目經理的“責、權、利”不落實，建筑施工項目各部門、各崗位沒有具體、明確的成本管理責任，難于考核其優劣，沒有真正將項目成本與項目管理人員的經濟利益掛鉤，沒有形成完善的責權利相結合的成本管理體制的情況。因此，M公司的部分項目管理人員往往是滿足于產值、進度、質量、安全等方面指標的完成，對直接關系到成本費用高低的人工、材料、機械使用等方面的節約控制關心較少。即使上級部門強令其開展成本管理，項目經理及工地管理人員也是被動消極的，流于表面形式的比較多。目前M公司有些施工部門因為崗位責權利不對應，以至干無法考核其優劣。獎罰不到位的做法，不僅會嚴重挫傷有關人員的積極性，而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。因為職工所關心的，就是企業執行責權利相結合原則是否有力度。

3.“質量成本”管理落后導致建筑施工項目成本失控

盡管M公司近幾年發展迅速，但是相對于其他較大建筑公司而言，公司規模仍然偏小，由于資金實力的限制，公司在大型高效機械設備使用方面仍存在較大困難，缺乏機械設備和專門的優秀人才。這同時又影響到了材料利用率，在同等情況下會消耗更多的資源，造成材料成本費用偏高。

另外就是施工方案優化方面，由于缺乏專門的人才，建筑施工項目的施工方案沒有得到有效的優化，在工期和項目質量方面存在一定缺陷，導致人工、材料以及機械費用的浪費。另外一方面，M公司對工期成本的重視也不夠，特別是項目經理部雖然對工期有明確的要求，但沒有對施工方案進行有效的優化，造成對工期與成本的關系未進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。

忽視工程項目“質量成本”的管理和控制。在很長一段時間里，M公司未能充分認識質量和成本之間的辯證統一關系，習慣于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經濟效益不理想，企業資本積累不足;相反，項目經理部卻存在片面追求經濟效益，而忽視質量，雖然就單項工程而言，利潤指數可能很高，但是因質量上不去，可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企業信譽造成很壞的影響。

三、完善M公司建筑施工項目成本控制的對策建議

1.加強合同管理

M公司要加強建筑施工項目成本相關經濟合同的管理，M公司要制定相應固定的合同標準格式。施工項目合同基本上有以下幾類:委托加工合同、購貨合同、分包合同、勞務合同、技術服務合同、租賃合同、其他協議等。各種合同條款在形成之前應由工程、技術、合同、財務、成本等業務部門參與定稿，使各項條款的內涵清楚，嚴謹不漏。要有效地在建筑施工項目管理中實現質量成本控制，除了要在宏觀上遵循全面性原則、科學性原則、及時性原則、有效性原則和成本責任制原則，理順管理思路，從制度上對管理責任加以落實外，更為重要的是在管理過程中做到有的放矢，而合同就是這個“的”。規范合同管理。除執行國家已制定并推行的合同示范文本外，就企業內部合同而言，也應制訂標準統一的合同文本，以促進合同管理的規范化、標準化。在簽訂合同以前，應執行合同參與人會簽制度，讓人人肩上有責任，全員努力促成成本的降低。同時，還應建立完善的合同臺賬和合同評審分析與考核資料，便于公司參與項目成本管理，隨時檢查項目部的成本管理情況。強化合同管理是促成質量成本管理扎實運行的有效手段。以合同管理為突破口，進行質量成本管理，正確處理質量成本中質量損失、預防費用和檢驗費用間的相互關系。同時，公司要在工程施工階段充分發揮技術人員的主觀能動性，對工程合同中的主要技術方案作必要的技術經濟論證，尋求較為經濟可靠的施工方案，積極采用科學合理、先進實用的技術措施，并發掘使用新工藝、新材料、新技術等等，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，降低工程成本。建筑施工企業要提高市場競爭力，必須以良好的工程質量樹立企業信譽，并在建筑施工項目施工中以盡量少的物化消耗和勞動力消耗來降低企業成本，把影響企業成本的各項耗費控制在計劃范圍之內。

2.改進項目的管理體系

(1)建立內部市場管理模式

由于項目的一次性的特征，對項目的人、財、物等資源的配備應滿足動態的要求，進出項目的資源應具有高度的靈活性。從企業的實際出發，運用系統的觀點，建立企業內部市場的三個中心，即:人力資源調度中心、資金管理中心和物資采購中心。為促進M公司法人直接管理項目，降低項目管理成本，轉變管理方式創造條件。將企業的人、財、物作為一個整體來考慮，把原分屬于基層組織的人財、物進行有機的整合，形成企業內部市場的三個中心，將人、財、物三權有效集中到公司。

(2)建立以項目為中心的生產管理體系

第一，企業經理與項目經理就施工項目簽訂內部承包合同或項目管理目標責任書，明確項目經理的地位和責、權、利關系。第二，施工項目實行單獨核算制，以促進項目經理部加強科學管理，降低成本，把經濟效益直接與項目經理及成員的收益掛鉤。第三，公司負責給項目經理部建立起完善的質量保證體系，并監督項目經理部認真實施，把創造優良工程、樹立企業形象作為考核項目經理部的重要指標。第四，通過市場機制的引入，企業內部三個中心主動為項目服務，既促進項目管理水平的提高，又提高企業資源的效率。第五，公司擬定項目管理、成本管理等基本規則，幫助項目經理部建立完善的項目管理制度、分配制度和靈活的激勵制度，項目部應采用科學的項目成本管理方法，按施工承包合同的規定完成施工任務，為企業贏得利潤。

(3)實行作業層與管理層的分離

將M公司的管理層劃分為兩個層次:一層是由公司領導人和職能部門組成的企業管理層;一層是以項目經理和項目職能部門 (人員)組成的項目管理層。勞務作業層 (作業隊)包括項目所使用的企業自有的勞務人員和使用企業外部的施工隊伍。將公司的管理層與勞務作業層分離，創造一種組織系統分開、管理職責分開、經濟核算與利益分開的格局，為項目管理的資源優化配置、動態管理和成本控制創造條件，企業的運行機制設計時應與之相對應。

(4)建立新型的管理方式

由于將市場機制引入企業內部，以及組織結構的調整，給企業管理方式帶來了根本性的變化，企業各項制度的建立應促成這種轉變。為了充分發揮矩陣組織形式的長處和克服其不利的一面，充分發揮項目部管理的積極性，明確責、權、利關系。公司本部重點在于制定項目管理的基本制度和方法并監督執行，項目部則應嚴格執行公司的各項項目管理制度，減少對公司的依賴，在堅持執行公司基本管理制度的同時，充分發揮項目部的作用，履行好施工合同和項目管理目標責任書，使M公司對項目的成本管理，逐步從行政管理轉變為經濟合同管理，同時為了減少公司的風險，財會部門必須對項目的資金實行集中管理，全程監控。為了克服項目橫向信息溝通差的缺點，公司職能部門要承擔起信息收集傳遞的責任，同時公司每年組織項目經驗交流及項目管理人員培訓班，促進相互交流，提高項目管理人員的素質。為了克服項目的本位主義，要加強對項目班子成員特別是項目經理的選拔任用，加強對他們的思想品德教育，培養大局觀念及公司意識，提高班子成員的素質。

3.加強建筑施工項目的“質量成本”管理

M公司在施工項目成本控制中，根據其自身存在的問題應采取以下幾點技術措施:制訂先進的經濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施。嚴把質量關，杜絕返工現象，節省各項費用。所有技術措施都是為了確保施工項目的順利進行，而“質量成本”管理是技術措施的關鍵。

不同的建筑施工項目都有其自身的特點，M公司要根據建筑施工項目自身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等。這些管理辦法應是責任到人的、切實可行的、具有較強操作性的辦法。使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據可查。

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