我國工程項目供應鏈管理發展歷程與特點

童利忠 TONG Li-zhong；池撫新 CHI Fu-xin

（①四川大學，成都 610000；②中國石油四川石化有限責任公司，彭州 611900）

（①Sichuan University，Chengdu 610000，China；②CNPC Sichuan Petrifaction Co.，Ltd.，Pengzhou 611900，China）

1 我國工程項目供應鏈管理萌芽

工程建設項目尤其是大型、特大型工程建設項目，由于涉及國內外眾多承包商與供應商，價值鏈分散于世界各地，對于這種超大件組裝的管理本身就是供應鏈管理。只是工程建設項目供應鏈管理不以物流為重點，由于人們長期以來對供應鏈管理和物流管理概念的混淆，工程建設項目也一直延續“系統工程”和“項目管理”的理論體系，以至于人們一提到供應鏈就想起物流，無法將工程建設項目供應鏈與價值鏈聯系起來。

PMC和IPMT是兩種可以承載供應鏈管理的現代工程項目管理模式，在揚巴和SECOO項目中，已經可以明顯看到供應鏈管理的許多特征，目前已有幾篇學術論文已經對此展開了討論，但這些論文卻大部分陷入了“物流”的爛泥潭。由于項目管理觀念根深蒂固，因此在項目管理中相關管理者對供應鏈管理淺嘗即止，沒有進一步的探索與實踐[1][2]。

工程建設供應鏈與制造業供應鏈相比，具有更強的虛擬性、絕大部分工作都是通過外包、外協、委托加工方式展開，工程建設供應鏈管理也十分注重與供應商/承包商關系以及內外部協同。如果以這些指標來考察企業實施供應鏈管理的程度，那么工程建設項目供應鏈管理早就已經存在，只是沒有形成系統的管理理論與管理模式。

對于大型工程項目的管理，也像商品生產過程一樣，是一個復雜的有邏輯先后順序的過程，需要經過可行性研究、勘察、初步設計、詳細設計、施工、試車、驗收及最終交付等諸多工作環節，涉及了不同的技術、不同的工藝、不同的操作流程、甚至不同的語言文化。分工帶來效率，因此在工程項目管理領域也迫切需要專業化分工，成立專業的勘察設計單位、專業的施工單位，專業的監理單位、專業的管理咨詢單位等等。

如果站在勞動分工的角度來看整個工程項目管理模式發展歷程，可以清晰地看到其發展脈絡，正如制造業那樣，工程項目管理模式也經歷了“專業化分工”和“一體化”兩個發展過程。

2 我國工程項目供應鏈管理發展脈絡

2.1 專業化分工過程 工程建設項目的專業化分工過程表現為：指揮部→DB→EPC→PMC，共經歷了設計與建設專業化、采購專業化、管理專業化三個階段。以下對該過程進行簡要闡釋。

指揮部模式最大的缺點就是專業性差。采用指揮部模式的工程通常都是由政府投資的重點工程、大型工程，涉及諸多學科與技術，環節眾多，管理復雜，具有極強的專業性，非專業部門和管理人員無法對其進行有效的管理控制，這種問題在建設項目指揮部型中尤為突出。

為了解決指揮部模式專業性差的問題，保證工程建設最核心的設計與建設環節的質量，設計建設工作逐漸從指揮部中分離出來，走上了專業化的道路。經過不斷的發展，設計與建設單位形成了獨立的組織，專門承擔工程建設項目的設計與建設任務，這就是DB模式。DB模式的出現，使得工程建設的設計與建設環節的專業性得到了保證。但除了設計與建設工作以外，可行性研究、勘察、采購、試車等其他環節仍由業主承擔，依然存在專業性不足的問題，因此還需要對更多的工作環節進行專業化改革。

繼設計與建設環節實現專業化之后，采購環節憑借其與設計的強相關性，也逐漸從業主職能中分離出來，實現了專業化。采購與設計、建設環節一起，構成了EPC模式的雛形，專業的采購、設計、建設單位逐步發展為EPC總承包商。EPC的出現，標志著工程建設過程中主要技術環節的專業化分工已初步完成。

EPC的出現保證了工程的技術與質量，但其管理水平仍然相對落后。PMC是管理走上專業化的結果，專業項目管理公司的介入顯著提高了工程項目的管理水平，縮短工期，降低了成本。專業化分工階段至此基本結束，業主對工程建設項目的控制干預能力降到最低。（如圖1所示）

然而，專業化在帶來效率的同時也破壞了工作的整體性，打破了事物原有的發展規律，為了實現專業化將技術與管理分割，分別由不同的專業機構承擔的方式人為地制造了許多不和諧。如在伊朗某煉廠建設過程中，中國石化工程建設公司（SEI）通過與伊朗當地兩家承包商通過組成聯合體的方式承建A項目，SEI負責的裝置為360萬噸/年渣油加氫、480萬噸/年重油催化、90萬噸/年重整三個主要的工藝裝置，以及若干輔助裝置。項目采購主任從三個公司分別選擇成員組成采購部，接收項目各家公司的設計中心的請購文件，統一發放詢價文件在全球范圍內進行采購。在整個施工過程中，雖然三個裝置的設計、安裝與建造環節完全達到了各項專業技術指標，但由于語言、風俗習慣、法律環境、合同樣式、信息系統、文件格式等諸多方面的差異，使得SEI與其他參與方在公用工程數據、施工安裝、采購和試車等環節配合起來困難重重，導致SEI花費了大量時間和精力去謀求與他方的協同，甚至被迫重新學習語言，重置信息系統和編碼系統，并在各項指標、格式以及要求的統一方面消耗了大量人力，導致員工工作量大增，拖延了工期，也增加了成本[3]。

圖1 專業化分工階段

2.2 一體化過程 專業化分工破壞了大型工程建設項目內在的工作邏輯，參建各機構各自為政，缺乏系統思想和大局意識，因此，必須在管理上克服這種弊端，使得既能保證分工所帶來的效率，也能最大限度地克服分工所帶來的負面效果。因此大型工程建設項目管理模式開始朝另外一個方向發展，那就是集成一體化。這個階段的發展表現為：PMC→IPMT→IPMT+EPC→供應鏈管理。（如圖2）

圖2 集成一體化階段

專業化分工是必不可少的，專業化分工可以確保局部最優，但局部最優并非整體最優，為了彌補專業化分工的缺陷，對工程建設項目的統一管理也是必不可少的，這種統一的管理包括統一的語言，統一的愿景與目標，統一的計劃，統一的標準，統一的流程，統一的信息系統等等。

IPMT模式是管理集成一體化的結果，IPMT由業主、項目管理單位以及專家工程師組成。項目管理單位包括項目管理公司、咨詢公司以及工程監理公司，專家主要從質量監督、設計、監理及施工等單位聘請專業管理人才；二級項目經理部的組織和管理由業主+專家工程師組成，形成 PMT（Project Management Team，項目管理團隊，是由業主代表、承包方代表和專業工程師組成的子項目管理機構）管理團隊；監理單位除了依照合同承擔施工階段的工程監理工作外，同時協助業主完成對施工前期的組織與策劃，設計、采購以及竣工驗收等環節的監督檢查工作[4]。業主、管理咨詢機構、監理和專家團隊在工作上的協同打破了組織原有的邊界，隨時根據需要進行調整，使得管理活動在保持其專業性的同時按照一定的秩序開展，避免信息不對稱、多重領導以及管理層內部沖突造成的管理混亂。

IPMT模式雖然實現了管理層的集成一體化，但該管理層并不完全具備工程技術知識，也不能得到EPC執行層及時的工作反饋，有時會因為工程技術知識的不足和信息不對稱而做出錯誤的決策，常常與EPC和各級承包商產生矛盾[5]。執行層往往因為領導層的錯誤決策而陷入兩難的境地，既不能完全服從錯誤管理層的領導，就不能不聽從管理層的指揮，因而嚴重影響工程建設項目的質量和工期。IPMT模式在實踐過程中的這一缺陷，是管理層與執行層之間缺乏協同的體現，因此必須構建管理層與執行層之間的協同機制，將一體化的范圍擴展到執行層，才能克服管理層與執行層不協調的問題。

隨著工程建設項目管理的不斷發展，管理中心不斷下沉，與EPC的協同程度不斷提高，這種發展趨勢在IPMT模式的基礎上催生了IPMT+EPC模式。IPMT+EPC模式是管理層與執行層一體化的結果，該模式將EPC的組織與IPMT中不同子項目PMT融合在一起，統一目標，協同計劃，協同決策，實現IPMT與EPC之間信息流的高效流通。然而，不協調問題依然存在。

大型工程建設項目一體化的發展趨勢注定了將來一定會像制造業一樣將供應商包括進來，實現從原材料到最終交付業主的全供應鏈管理。根據經驗數據，項目工程費用中，設備購置費、主材費合計大約占75%；建筑安裝工程費（不含主材費）大約占25%。從工程整體角度來看，合格的供應商是其正常生產的保證。零件或原材料運送的延誤，缺貨、次品或廢品等都會給制造商帶來嚴重的后果。因此在大型工程建設項目中，最終要實現的是IPMT、EPC與供應商、服務商的一體化，最終完成了從供應商到最終顧客（業主）全供應鏈的構建，形成了完整的工程建設項目供應鏈。目前，中石油四川石化已經成功采用供應鏈管理理念完成了四川1000萬噸煉油/80萬噸乙烯工程的建設。

3 我國工程建設項目供應鏈的特點

3.1 供應鏈成員之間的關系不會隨著項目的結束而結束 工程建設活動一般以“項目”的形式出現，工程建設活動參與方隨著項目的誕生而聚集，隨著項目的終結而解散，耗費大量資源所建立起來的協同工作關系也隨之結束，造成了巨大的資源浪費。從理論來看，解決這種問題有兩種思路，一種是完全實現標準化，讓所有企業完全采用一樣的標準展開各項工作；一種是保留工程建設參與方的協同工作關系，當需要時仍有原班人馬（骨干成員不發生重大變化）繼續合作。由于大型、超大型工程往往涉及多個國家和地區，語言、文化、法律環境，尤其是技術環境方面存在巨大差異，因此想要完全實現全行業的標準化十分困難。除此之外，項目成果的獨特性與唯一性是項目的本質屬性，實現完全標準化之后必然導致項目成果同質化，無法滿足顧客對項目成果的個性化需求。然而這并不代表我們就不在工程建設行業的標準化方面進行努力，而是在標準化的同時，通過保留參建各方工作關系的方式維持一種秩序。

同一項目各成員之間的關系不會隨著項目的結束而結束，他們很可能在下一個項目開展時又重新聚集在一起，因此他們會主動協調各種流程，統一標準，為信息系統預設端口，以便與其他工程建設單位集成。隨著時間發展，工程建設供應鏈參與各方角色將會逐步發生轉變，更加注重自身的核心業務，將自己不擅長的業務交由更加專業的兄弟公司完成，形成新的供應鏈關系，逐漸優化工程建設項目的每個供應環節。

3.2 更多的資源被納入 以往的大型工程建設項目往往只注重工程施工現場的管理，所管理的對象一般也只有工程承包商和監理商。現在，越來越多的社會資源開始被納入工程建設供應鏈系統，包括材料設備供應商、技術供應商、代理服務商、軟件開發商、管理咨詢公司、設計單位、施工單位、監理單位、第三方物流機構以及各行各業的專家學者。

納入的資源越多，實施供應鏈管理的必要性就越大。由于現代工程公司也普遍采用將非核心業務外包的模式來提升項目的競爭力，提高項目的專業化水平，因此許多現代工程公司的諸多業務部門及服務部門被相繼撤銷。與此同時，隨著社會服務資源與服務質量的不斷提高，現代工程建設項目中出現了大量專業代理商與服務商的身影。相信在今后的工程建設項目供應鏈管理實踐中，會有越來越多代理服務機構會參與其中。

除此之外，中小企業也逐步加入到工程建設供應鏈當中來，依靠自己的自身優勢，與大的工程承包公司（總包商）結成伙伴關系，通過這種方式成為優勢供應鏈中的一員，為企業的持續發展提供穩定的環境。由于中小企業的積極參與，大型工程公司可以進一步削減自身的施工隊伍，將資源更多地配置設計與管理方面，提高企業競爭力。大型工程公司也為中小企業提供了良好的發展平臺，讓中小企業有機會參與到高水平的項目建設中來，提高施工能力與管理能力，為行業培養后備專業力量，保障國內工程建筑行業在較長的時期內都有合格的承包商與施工隊伍，全面提高工程建筑行業水平。

3.3 信息化程度更高，信息建設向協同方向進一步發展 目前國內工程建設單位正在努力提高自身的信息化水平，工程項目管理軟件、ERP、財務軟件的應用已經普及，許多優秀的企業已經開始針對自身存在的具體問題尋找信息化解決方案，開發出一批專業工程項目管理軟件。

然而，工程建設行業的信息化水平與商業、零售業以及服務業的信息化水平相比，仍然存在很大差距，尤其是在分包商這一層，信息化水平還比較低。由于思想觀念落后，中小企業普遍不重視信息化建設，孤島效應、牛鞭效應依然比較嚴重。未來的供應鏈管理必須形成與信息一體化一致的專業組織、工作流程與考核標準，真正從組織和流程上確保信息一體化的實現，對阻礙信息傳遞的組織和個人給予相應的懲罰，真正實現工程供應鏈的信息化管理。

3.4 越來越強調戰略合作 目前供應鏈管理理論體系中的供應商關系管理（SRM）和客戶關系（CRM）管理風靡一時，但在實踐中，無論是SRM還是CRM都存在地位不平等情況。在工程建設供應鏈中，由于專業性很強，技術信息不對稱，再加上工程建設一般以項目制形式存在，項目結束后各方就會解散，因此建立平等互信的戰略友好合作關系十分重要。在工程建設項目中，供應鏈各參與企業應該通過相互協作，共同開展工作，同時要做到協調各方利益，建立友好合作關系。

供應鏈管理以“資源整合”與“協同”為核心，戰略合作關系可以幫助企業以較低的成本整合優質的資源，降低選擇成本與交易成本，同時在各個工作環節中協同更加充分。戰略合作的層次越高，所產生的效益也就越大。但值得一提的是，工程建設項目戰略合作關系的發展與法律對于招投標管理的要求相悖，為了防止工程建設項目滋生腐敗，法律強制大部分工程項目在整合相關建設資源時執行招投標的法定程序，各建設單位之間的戰略合作伙伴關系難以發揮最大的效益。隨著供應鏈管理在工程建設領域的不斷發展，以及相關部門監督管理水平的不斷提高，將來的工程建設企業將逐漸擺脫招投標的束縛，真正按照資源最優配制的原則自由組合。

4 結語

由于全球建筑市場分布與集體主義文化影響的原因，具有東方思想特色的工程項目供應鏈管理在我國起步并取得一定發展。目前中石油下屬企業已在個別項目中成功實踐了工程供應鏈管理并取得了一定成績，相信在不久的將來這種先進的適合我國國情的工程項目管理方式將得到進一步的推廣和發展。

[1]魏茂民.基于PMC的大型項目管理的方法與應用研究——以揚子-巴斯夫IPS項目為例[D].東南大學，2005.

[2]劉海鳳.基于PMC模式的南海石化項目成本管理[D].上海財經大學，2008.

[3]朱江.伊朗石油化工工程項目管理案例研究[D].對外經濟貿易大學，2010.

[4]李先光，李啟明，汪文雄.建設工程項目中的供應鏈管理應用研究[C].全國管理科學與工程博士生學術論壇，2007.

[5]龔辰.基于現代信息技術的大型總承包工程供應鏈集成管理研究[D].天津大學，2008.