互聯網焦慮是所有企業的時代病

季琦

第一次看到“互聯網焦慮癥”是在一本志上。我最近有些焦慮，一時找不到合適的詞來表達，但是這個詞準確地概括了我的心情。我從互聯網行業轉戰傳統酒店業，已有12個年頭，雖然很辛苦，但是成果還不錯：起步最晚，但在各個方面都不斷超越第一名的如家，慢慢成為中國酒店業的“頭牌”。加上我連續創業了幾個公司，還經常被一些新創業者請去介紹“經驗”。

記得在廣州的一個小餐廳里，唯品會的沈亞跟我討教創業和融資的事情。我已經不記得當初跟他說過什么，對他是否有幫助也無從知曉。但是今天唯品會的市值已經58億美金，是我們的3.5倍。

還有一次在IDG的年會上，我信誓旦旦地號稱自己要將華住做成100億美金的企業，臺下掌聲雷動，給我很多鼓勵，自己覺得也蠻了不起的。在我后面發言的正好是雷軍，他做小米比我還晚，上一輪融資的作價已經超過100億美金。還沒上市就100億了，汗顏，慚愧！

酒店行業并不好做，都是些苦活累活，事務繁瑣，環節眾多。經濟型連鎖更難，既要好又要便宜，成本稍微高一點，利潤就不見了。365天，天天要睜大眼睛，不能出任何紕漏。你看別人，沾點互聯網的光，換個互聯網的新打法，輕輕松松市值就超越了我們。光從市值上看，是幾倍、幾十倍的差距。且不說誰笨誰聰明，古話說“天道酬勤”，難道我們這么辛苦和努力，都沒用嗎？

移動互聯網時代的企業危機

另一個焦慮的事情是OTA。隨著APP的普及，OTA們都各顯神通，又是綜合服務平臺，又是手機門戶。手機屏幕小，容量有限，我們這些單一用途的APP很難被用戶保留在手機里。眼瞅著OTA的比例一點點上升，心里著急。本來OTA每間房掙的錢就是我們的兩倍多，隨著移動互聯網的普及，還會從我們這里搶去更多的市場份額。

OTA的日子好過嗎？也未必。建章回到攜程后，大刀闊斧地進行調整，夜以繼日地工作，又是購并，又是投資。除了要對付來自去哪兒和藝龍的競爭和蠶食，還要提防阿里和騰訊的順手牽羊。真可謂嘔心瀝血。

BAT的日子就好過嗎？馬云大哥被騰訊的微信弄得焦頭爛額，也處于明顯的焦慮中：內部強行推廣“往來”，匆忙推出手機游戲，收購微博，甚至傳出入股360的消息（馬云曾經揚言：阿里與360 永遠不合作）。

馬化騰呢？也未必輕松。且看他的一段話：移動互聯網時代，一個企業看似好像牢不可破，其實都有大的危機，稍微把握不住趨勢，就非常危險，之前積累的東西可能灰飛煙滅?？磥泶蠹叶荚诮箲]，都在糾結，都在苦苦思索和尋覓。我們所焦慮的原因就是移動互聯網。跟14年前互聯網浪潮一樣，每一次信息技術的革命，給企業界帶來無窮想象空間的同時，也帶來了轉型的危機和被淘汰出局的恐慌。

線上企業生命周期會較短

當一個問題無解的時候，反觀自身，回顧歷史，也許能找到方向和答案。

1949年以前，中國出現過很多“大王”：剪刀大王張小泉，粽子大王五芳齋，面粉、棉紗大王榮氏家族，烤鴨大王全聚德……這些都是跟老百姓日常生活密切相關的行業，他們在民族資本興起的年代，迅速成為各行各業的領軍人物。解放后，他們大多被國有化，至今仍有部分活躍在各自的領域。再看看現在衣、食、住、行各個領域的“大王們”：

優衣庫目前市值408億美金，麥當勞951億美金，剛剛上市的希爾頓220億美金，西南航空146億美金……同樣是行行出狀元。這些傳統公司的特點是：歷史長、盈利穩定，規模和市值也不小。

在新技術不斷出現的時代，高科技公司的產生和淘汰率實在太高。曾經作為商學院案例的惠普已經是風雨飄零；Yahoo被Google取代，Facebook又搶了Google的風頭；曾經2000億美金市值的諾基亞，被蘋果擠兌得難以維續，70億美金賤賣給微軟；微軟自己也好不到哪兒去，即使抱團取暖也只能茍延殘喘……50年甚至100年以后，一定還會有更多新興企業憑借新技術，顛覆目前的這些大腕兒們。今天盛極一時的新興企業，能剩下的不會太多。

線上企業固然好，可以達到千億美金的規模，但是數量極少，因此競爭將會非常慘烈，生命周期也會較短。

做出讓用戶尖叫的產品

現在很時髦的一個詞是O2O，也就是Online To Offline，是指將線下的商務機會與互聯網結合，讓互聯網成為線下交易的前臺。熱門的O2O企業都是互聯網企業，比如大眾點評網、團購網站等，傳統服務業大多寂然無聲。其實O2O的概念非常廣泛，只要產業鏈中既可涉及到線上，又可涉及到線下，就可通稱為O2O。

十年前，我剛剛進入傳統行業時提出：用IT精神打造傳統業。當今，中國酒店業真正具備競爭實力的，都是秉承這一精神的企業。今天，我要進一步調整為：用互聯網精神打造傳統服務業。不僅僅要使用互聯網技術，更重要的是互聯網思維。

我們正在迎來一個消費平等、消費民主和消費自由的消費者主權時代。原有供應鏈上的關鍵角色，如品牌商、分銷商和零售商的權力在稀釋、衰退甚至終結。在消費者主權的時代，消費信息越來越對稱，價值鏈上的傳統利益集團越來越難鞏固自身的利益壁壘，傳統的品牌霸權和零售霸權逐漸喪失發號施令的能力。話語權從零售商轉移到了消費者手中，消費者通過自媒體，建立和強化了這種自主權。

互聯網思維是一種用戶至上的思維。以前的企業也會講“用戶至上、產品為王”，但這種口號要么是自我標榜，要么是出于企業主的道德自律。在數字化時代，“用戶至上”是你必須遵守的準則，因為用戶口碑和好評變成了有價值的資產。

移動互聯網也顛覆了價值創造的規律。我們必須回歸到商業的本質，找到用戶真正的痛點、癢點，為客戶創造價值。就像雷軍說的：要做出讓用戶尖叫的產品。如果僅僅提供商品本身的消費價值，由于大量同質化商品的存在，粉絲是沒有動力去買你的東西的。

點評和團購 “無中生有”壟斷渠道

為了區分當下流行的O2O概念，也為了更好地詮釋我們傳統產業的O2O途徑，我提出了O2O2O的概念。

第一個O是Offline線下，也就是產品和服務，這是我們的基礎和根本。在網絡時代，我們必須借助互聯網手段（Online）來傳播和銷售線下產品和服務。

用戶Online（在線）購買我們的產品和服務后，必須來到我們Offline（線下）實體店來體驗，這就是第二個O2O。連起來就是O2O2O。

許多新興互聯網O2O企業，做的都是一些“無中生有”的事情。利用服務和產品的過剩，跟商家討個好折扣，以此吸引大批客戶，低價批發、低價銷售，美其名曰“團購”。收集一批用戶評價，給商戶評級排名，再設法跟商家或者用戶收錢，這樣的就叫“點評網”。一旦他們聚斂了巨大的用戶，就跟過去的分銷渠道一樣，壟斷了商家和用戶交流的渠道，就會有很強的話語權，就會在兩邊賺取超額利潤，但更多的是向商家榨取高額傭金。

對于小型企業和分散的商家，這些新式的O2O是有幫助的，至少在沒有超越臨界利潤點的時候是利大于弊。但是對于大型品牌集團，如果一味依賴這些新興的渠道商，將會是災難性的。因為這些新型的“中介”更加容易沉淀和粘著用戶。

未來是否還需要這種變異的“中介”和中間渠道？未來的品牌集團是否還是今天這樣的模式？值得我們思考和探索。比如酒店集團，從最早的重資產模式，進化到今天的輕資產模式，以品牌和管理為主。未來的酒店集團是否應該進一步演化成品牌+管理+渠道的模式？

有焦慮，才會有思考；有思考，才會有突破；有突破，才會有璀璨的未來。O2O2O就是我們醫治互聯網焦慮癥的良方。