電網(wǎng)建設(shè)中EPC項(xiàng)目總承包模式的引入及推廣研究

張百洋

(深圳供電局有限公司，廣東 深圳 518000)

電網(wǎng)建設(shè)中EPC項(xiàng)目總承包模式的引入及推廣研究

張百洋

(深圳供電局有限公司，廣東 深圳 518000)

在對比EPC與傳統(tǒng)模式的基礎(chǔ)上，對這種模式的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行了研究，指出了進(jìn)一步推廣該模式需要注意的問題，提出了通過推廣EPC模式加快電網(wǎng)建設(shè)的理念。

電網(wǎng)；基建；EPC；總承包

0 引言

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，城市建設(shè)用地愈發(fā)緊張，市民維權(quán)意識(shí)更加強(qiáng)烈，建設(shè)市場開放程度日益提高，電網(wǎng)基建項(xiàng)目管理中的各種矛盾，特別是工程協(xié)調(diào)及進(jìn)度控制等方面的問題愈發(fā)突出。面對越來越多的困難與挑戰(zhàn)，從近年基建工程的推進(jìn)情況可以預(yù)見，如果依然因循守舊、固步自封，繼續(xù)沿用現(xiàn)行管理體制，電網(wǎng)遠(yuǎn)景建設(shè)規(guī)劃的落地將難以得到有效保障。因此有必要拓寬思路、主動(dòng)求變，推廣更為科學(xué)高效的項(xiàng)目管理理念。

1 引入EPC總承包建設(shè)模式

1.1 傳統(tǒng)管理模式的不足

傳統(tǒng)的建設(shè)模式對一個(gè)工程的設(shè)計(jì)、施工分別招標(biāo)，其中施工部分(以變電站為例)又將一個(gè)項(xiàng)目分為“二通一平”、主體施工、消防、監(jiān)控、通信、白蟻防治、樁基檢測等多個(gè)工程由不同的承包商分別實(shí)施。在設(shè)計(jì)與施工之間、不同的施工單位之間，由于利益訴求的不同，往往在溝通、配合上存在障礙甚至沖突。此外，對于甲供物資，電網(wǎng)公司由物資部門負(fù)責(zé)招標(biāo)采購并跟蹤供貨履約，長期以來項(xiàng)目工期緊迫與物資供應(yīng)間的矛盾客觀存在。

面對種種設(shè)計(jì)與施工之間的矛盾、不同承包商之間的矛盾、工期與物資之間的矛盾，業(yè)主項(xiàng)目管理人員需要花費(fèi)大量的精力在其中進(jìn)行斡旋協(xié)調(diào)。根據(jù)帕累托效率(二八定律)，全部工作中80%的工作量僅創(chuàng)造了20%的價(jià)值，而20%的工作量卻創(chuàng)造了80%的價(jià)值。在項(xiàng)目管理中，上述溝通協(xié)調(diào)工作耗時(shí)、耗力，工作效果難以保證，且常常出現(xiàn)反復(fù)，屬于僅創(chuàng)造20%價(jià)值的80%工作量部分。要進(jìn)一步提高項(xiàng)目管理效率，就應(yīng)盡量減少這部分工作所擠占的寶貴資源，將更多的精力放在進(jìn)度、質(zhì)量、造價(jià)、安全等項(xiàng)目核心要素的管控上來。實(shí)行EPC管理模式，可以通過制度設(shè)計(jì)的途徑，巧妙地解決以上問題。

1.2 EPC模式簡介

EPC[Engineering(設(shè)計(jì))、Procurement(采購)、Construction(施工)]總承包模式，又稱“交鑰匙”工程，即通過招標(biāo)的方式選擇一家總承包商，由其負(fù)責(zé)從勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工到投產(chǎn)的全部工作，這一承包模式將過去的分階段管理整合為對全過程通盤考慮的系統(tǒng)化管理，相比傳統(tǒng)建設(shè)模式具有一系列優(yōu)點(diǎn)。

EPC總承包模式在歐美等發(fā)達(dá)國家被廣泛采用，在建設(shè)市場所占份額達(dá)到60%以上。

1.3 EPC與傳統(tǒng)模式的區(qū)別

采用EPC總承包模式，將此前由不同承包商分別完成的工作整體打包，由一家總承包單位總體負(fù)責(zé)，既加強(qiáng)了設(shè)計(jì)與施工間的配合協(xié)調(diào)，又消除了不同承包商之間的推諉扯皮，項(xiàng)目經(jīng)理可以從此前繁重、低效的溝通協(xié)調(diào)工作中解脫出來，將管理重心放在“進(jìn)度、質(zhì)量、造價(jià)、安全”等項(xiàng)目核心目標(biāo)上來。此外，EPC模式還可以有效杜絕閑置物資的產(chǎn)生。

需要注意的是，雖然EPC總承包模式被稱為“交鑰匙”工程，但“交鑰匙”并不意味著將業(yè)主方弱化為“蹺腳掌柜”甚至取代業(yè)主的項(xiàng)目管理職能，相反對業(yè)主的管理能力提出了更高的要求。

2 采用EPC模式的優(yōu)點(diǎn)

2.1 節(jié)約工期

在EPC總承包模式下，設(shè)計(jì)和施工同為一家單位。首先，可以邊設(shè)計(jì)邊施工，不用像傳統(tǒng)模式下等所有施工圖紙出版后再去招標(biāo)施工單位；其次，在總承包商的統(tǒng)籌下，設(shè)計(jì)和施工的配合協(xié)作更加緊密，將有助于施工階段的推進(jìn)實(shí)施；最后，相比電網(wǎng)企業(yè)，承包商的組織結(jié)構(gòu)簡單，可以發(fā)揮自己小、快、靈活的特點(diǎn)，加快物資的采購供應(yīng)。

2.2 便于結(jié)算

EPC總承包模式在招標(biāo)時(shí)按照價(jià)格下浮率選擇總承包商。對于施工費(fèi)用，以審定的施工圖概算乘以招標(biāo)時(shí)總承包商報(bào)價(jià)的下浮率，加上實(shí)施過程中的變更費(fèi)用，作為最終的結(jié)算價(jià)格。首先應(yīng)重點(diǎn)做好對施工圖及施工圖概算的審查，其次做好對設(shè)計(jì)變更的管理。實(shí)現(xiàn)以上2點(diǎn)就可以較好地管控造價(jià)，結(jié)算原則簡單。

2.3 利于設(shè)計(jì)優(yōu)化

設(shè)計(jì)對項(xiàng)目的影響因素最高可達(dá)80%，設(shè)計(jì)的節(jié)約是最大的節(jié)約，由于設(shè)計(jì)與施工的一體化，設(shè)計(jì)單位可以對施工現(xiàn)場出現(xiàn)的問題及時(shí)進(jìn)行反饋，也可以將設(shè)計(jì)方面的最新優(yōu)化方案及時(shí)傳達(dá)到現(xiàn)場實(shí)施。

此外，在傳統(tǒng)模式下，前期設(shè)計(jì)深度不足，到施工階段往往會(huì)出現(xiàn)因設(shè)計(jì)變更帶來的工程量變化，由于業(yè)主方是與施工承包商單獨(dú)簽訂合同，由此帶來的費(fèi)用增加也由業(yè)主承擔(dān)。而在EPC模式下，設(shè)計(jì)施工同為一家單位，對于設(shè)計(jì)原因帶來的變更費(fèi)用業(yè)主方可以不予支付，這將極為有效地促進(jìn)設(shè)計(jì)深度與設(shè)計(jì)質(zhì)量的提高。

2.4 提高物資采購及使用效率

EPC模式下，物資采購全部由總承包方負(fù)責(zé)。在EPC項(xiàng)目中，對于傳統(tǒng)意義上的甲供物資，可以由甲方招標(biāo)，乙方與廠家簽訂合同并跟蹤后續(xù)供貨履約。一方面，由于總承包商相比電網(wǎng)公司管理更加靈活，可以縮短供貨周期；另一方面，由于物資由乙方采購，甲方只對實(shí)際使用的物資量“買單”，將能有效地督促乙方提高物資申購的準(zhǔn)確性，可以從根本上杜絕閑置物資的產(chǎn)生。

2.5 將部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到乙方

在EPC管理模式下，甲方向乙方支付了總承包管理費(fèi)，也就相應(yīng)地要求乙方承擔(dān)一部分的項(xiàng)目管理責(zé)任，可以合理地將部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給乙方承擔(dān)。例如，在合同中對項(xiàng)目工期、提前竣工的獎(jiǎng)勵(lì)及延遲交付的懲罰進(jìn)行了明確約定，這樣就由乙方承擔(dān)了部分工期風(fēng)險(xiǎn)，也有助于督促其更好地做好工期管控；再如，由乙方進(jìn)行物資采購及供貨跟蹤，就將申購需求不準(zhǔn)確帶來的物資閑置風(fēng)險(xiǎn)全部轉(zhuǎn)由乙方承擔(dān)；此外，因設(shè)計(jì)原因帶來的變更風(fēng)險(xiǎn)全部由乙方承擔(dān)。

2.6 減少業(yè)主工作量

隨著設(shè)計(jì)與施工的一體化，且由乙方進(jìn)行物資采購，業(yè)主項(xiàng)目管理人員可以減少此前項(xiàng)目管理中很大一部分溝通協(xié)調(diào)的工作量，物資人員也可以將重點(diǎn)放在招標(biāo)方面，而不必累于繁重而重復(fù)的履約跟蹤環(huán)節(jié)，這些都有利于業(yè)主將精力更多地放在“進(jìn)度、質(zhì)量、造價(jià)、安全”等項(xiàng)目核心目標(biāo)上。

3 開展EPC總承包需要重視的問題

3.1 承包商的選擇至關(guān)重要

由于將設(shè)計(jì)、施工、物資等工作都整合到由一家承包商負(fù)責(zé)，這就對其管理能力提出了更高的要求。目前我國的總承包服務(wù)商多由此前的設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型而來，在EPC管理方面相對缺乏經(jīng)驗(yàn)，這就需要業(yè)主單位更加注重對總承包單位的甄選。

3.2 應(yīng)更加重視招標(biāo)文件及合同條款的編制

在傳統(tǒng)管理模式下，由于分階段招標(biāo)、分階段簽訂合同、分階段實(shí)施，所以合同條款不健全所帶來的風(fēng)險(xiǎn)也相對分散。而EPC總承包模式下，一旦簽訂，合同的執(zhí)行將貫穿于從設(shè)計(jì)到竣工的全過程，如果條款存在缺陷，帶來的風(fēng)險(xiǎn)也就更大。因此，業(yè)主單位應(yīng)對EPC總承包合同的條款考慮得更加周全，約定得更加細(xì)致，對實(shí)施過程中可能出現(xiàn)的問題估計(jì)得更加充分。

3.3 應(yīng)加強(qiáng)工程實(shí)施過程中的巡查監(jiān)督

設(shè)計(jì)與施工的一體化是把“雙刃劍”，能否將其用好更加考驗(yàn)業(yè)主單位的管理能力。一方面這樣可以加快進(jìn)度，減少溝通成本，規(guī)避部分風(fēng)險(xiǎn)；另一方面由于設(shè)計(jì)和施工變成了利益共同體，原本在實(shí)施過程中可能反映出的問題就更容易被掩蓋。業(yè)主單位應(yīng)在充分發(fā)揮監(jiān)理單位作用的基礎(chǔ)上，做好實(shí)施過程中的物資驗(yàn)貨、安全監(jiān)察、隱蔽工程驗(yàn)收等環(huán)節(jié)。

4 結(jié)語

相比傳統(tǒng)模式，EPC總承包建設(shè)模式因具諸多顯著優(yōu)點(diǎn)成為了目前國際上主流的項(xiàng)目建設(shè)模式，在將來的電網(wǎng)建設(shè)中有著廣闊的應(yīng)用前景。在目前的起步階段，對于業(yè)主單位和總承包單位都存在著一定的挑戰(zhàn)，各方的管理經(jīng)驗(yàn)都相對匱乏，這就需要電網(wǎng)公司及時(shí)把握時(shí)代發(fā)展的潮流，做好相關(guān)的基礎(chǔ)工作，探索出適合自身特點(diǎn)的EPC管理道路。

2014-02-27

張百洋(1984—)，男，甘肅天水人，工程師，研究方向：電網(wǎng)工程管理。