家庭服務業經營管理模式轉型趨勢及對策——以寧波為例

文/吳 遠

家庭服務業既是一個歷史悠久的傳統行業，也是一個很有發展潛力的朝陽產業。隨著社會經濟的快速發展，工業化、城鎮化、市場化、國際化和現代化的加快推進，我國正在步入家庭小型化、人口老齡化、生活方式現代化和勞動社會化，發展家庭服務業具有廣闊的需求前景和日益重要的戰略意義，對于增加就業、改善民生、擴大內需、調整產業結構具有重要的作用。

一、寧波家庭服務業經營管理模式特點

目前，寧波家庭服務業經營管理模式主要有中介制、會員制和員工制這三類，其中中介制模式占主導地位，比例高達近七成。

（一）中介制管理模式特點

中介制經營管理模式是指家庭服務機構作為中間人，為家庭服務從業人員聯系雇主家庭，由雇主家庭與從業人員簽訂家庭服務合同，家庭服務機構按次收取介紹費，不承擔其他任何責任。中介制模式對家庭服務機構要求低、投入少、風險小、成本低，是寧波家庭服務機構最早出現而且也是目前占支配地位的經營管理模式。該模式的主要特點，一是雇主與從業人員簽訂合同，家庭服務機構是第三方見證人；二是家庭服務機構基本上沒有管理職能，只按次收取中介服務費；三是雇主直接將工資付給從業人員；四是家庭服務機構基本不承擔任何責任；五是家庭服務機構不負責從業人員的保險事宜。

（二）會員制管理模式特點

會員制經營管理模式是家庭服務機構招募家庭服務人員作為其會員，由家庭服務機構對其培訓后介紹到客戶家工作，客戶將工資直接支付給家庭服務人員，家庭服務機構不介入其中，但會員每年需要向家庭服務機構繳納會員費。家庭服務人員在變換工作期間，家庭服務機構為其提供免費住宿。會員制經營模式是介于中介制模式和員工制模式之間的一種經營管理模式，是中介制和員工制兩種模式的綜合運作方式。

會員制模式是根據不同經濟收入的雇主對家庭從業人員的需求，利用市場經濟手段對雇主的不同服務需求采取差異化的服務與管理方法。會員制模式的主要特點，一是從業人員與客戶簽訂服務合同，約定雙方的權利及義務，家庭服務機構僅是見證人；二是從業人員成為家庭服務機構注冊會員，交會員費，家庭服務機構負責介紹、安排工作；三是客戶將費用支付給從業人員；四是家庭服務機構不承擔任何由從業人員給客戶造成的損失；五是家庭服務機構不承擔任何保險責任。

（三）員工制管理模式特點

員工制經營管理模式是指家庭服務機構通過招聘從業人員作為其員工，并對員工進行專業技能、職業素質等家庭服務專業培訓，培訓合格后派遣到雇主家庭工作，雇主家庭支付費用給家庭服務機構，由家庭服務機構扣除管理費后再發給從業人員。該模式的主要特點，一是家庭服務機構與從業人員之間為聘用合同關系，家庭服務機構與雇主之間是服務合同關系；二是家庭服務機構派遣從業人員到客戶家庭工作，客戶按月將費用先支付給家庭服務機構，由家庭服務機構扣除管理費后支付給從業人員；三是因從業人員造成的傷害或損失，先由家庭服務機構承擔相應責任，然后再對從業人員進行追償；四是家庭服務機構需要為員工購買社會保險等。

二、寧波家庭服務業經營管理模式的現實困境

當前，寧波家庭服務業普遍存在著價格高、收費亂、進入門檻低、魚龍混雜、惡性競爭的現象，粗放式經營、粗糙型服務、粗劣形象的“三粗”現象嚴重。總體來說，寧波家庭服務業經營管理模式粗放、簡單、落后，存在諸多弊端，嚴重制約家庭服務業的社會化、規范化、現代化、產業化發展。

（一）家庭服務業法規、社會保障制度、行業標準建設滯后

寧波家庭服務業的市場規則和服務規則尚未完全建立，相關立法和社會保障等制度需要不斷完善。由于家庭服務行業的特殊性、市場的無序化、家庭服務的不規范以及雇主與家庭從業人員之間的矛盾得不到及時解決，產生了很多問題，嚴重影響了家庭服務業的發展。現有的經營管理模式特別是中介制模式很難適用《勞動法》、《勞動合同法》中明確要求的勞動者與用人單位之間必須簽訂勞動合同的要求。家庭服務業行業標準建設也不到位，甚至缺失。雖然寧波在家庭服務業行業標準建設實踐方面進行了積極有益的探索，部分“寧波標準”有望升級為全國行業標準，但地方性行業標準仍需不斷細化、完善。目前，還沒有統一的全國性行業標準出臺。

（二）中介制管理模式的現實困境

中介制是目前寧波家庭服務機構運行的主要經營管理模式。中介制模式過于粗放、短視，在很大程度上導致家庭服務業惡性競爭嚴重、客戶滿意度差、矛盾糾紛多、從業人員管理困難、流動性大、職業過渡性強，造成整體“三粗”不佳形象。此外，中介制經營模式無法給從業人員購買社會保險，不利于保護雇主和從業人員利益，它已嚴重阻礙了寧波家庭服務業的規范化、品牌化和產業化發展。

（三）會員制管理模式的現實困境

會員制管理模式是家庭服務機構為了規避法律法規而采取的一種經營管理方式。該模式所涉及的相關各方法律關系不明晰，存在較大風險，難以保護雇主和從業人員的權益。家庭服務機構按員工制模式享受權利，收取相應管理費，卻按中介制模式履行義務，對從業人員不承擔相應勞動法律義務，對雇主家庭不承擔損害賠償責任，這種權利、義務失衡現象明顯違背法律的公平原則。可見，這種責、權不匹配的會員制管理模式嚴重影響家庭服務業的健康快速發展。會員制模式的另一弊端在于預付會員費所帶來的風險。一旦家庭服務企業倒閉，一次性支付的會員年費多數難以追回。

（四）員工制管理模式的現實困境

雖然員工制模式是當前政府積極倡導并大力推行的經營管理模式，但實踐中也存在一些現實困境。首先，政府有關員工制模式的優惠政策對家庭服務企業的條件和要求比較苛刻，能夠獲得資助的家庭服務企業數量較少。其次，實行員工制模式無疑會使家庭服務企業由于支付員工工資、購買社會保險等增加支出，導致經營成本高漲。國家當前的優惠政策扶持力度明顯不足，導致一些員工制家庭服務企業由于經營成本上漲、風險加大而不愿實行員工制模式，出現了員工制模式“叫好不叫座”的尷尬現象，甚至有了“員工制”難勝“中介制”的無奈評價。（叢民、劉江波，2012）

三、寧波家庭服務業經營管理模式轉型趨勢

（一）多種管理模式共存

寧波家庭服務業尚處于發展的初級階段，多種經營管理模式在一定時間和范圍內仍將繼續共存。這種共存主要表現為不同家庭服務企業間的多種管理模式共存和同一家庭服務企業內的多種管理模式共存。共存型經營管理模式只是家庭服務業發展過程中的一個過渡階段，對家庭服務業探索成熟、高效的經營管理模式是非常有益和必要的。（方義桂，2013）政府和家庭服務企業應該共同努力，多管齊下，積極創造條件，逐步實現中介制和會員制模式向員工制模式的華麗轉型。

（二）員工制管理模式

員工制模式是政府力推的家庭服務業經營管理模式，大力發展是其必然趨勢。為了引導、鼓勵、扶持家庭服務企業實行員工制模式，各級政府相繼出臺了一系列指導性文件和優惠政策，如對員工制家庭服務企業所取得的服務收入免征營業稅等，有效推動了家庭服務業的做大做強，初步實現了政府、企業和雇主三方共贏。

實行員工制管理模式符合寧波家庭服務業發展的規范化、標準化和產業化現實要求。當前，寧波市各級政府仍需進一步加大對員工制家庭服務企業的政策扶持和項目支持力度，努力破解家庭服務企業由于實行員工制模式產生的稅費負擔加劇、運營成本上漲難題，消除企業的后顧之憂。員工制模式是家庭服務業的“助推器”，助力家庭服務業在擴內需、調結構、保增長、促就業、惠民生等方面發揮重要作用。

（三）多元化管理模式

多元化經營模式是寧波家庭服務企業做大做強的必由之路。現階段的家庭服務業屬于微利行業，需要積極探索新的服務方式，不斷延伸產業鏈，主動建立多元化管理模式。家庭服務企業在開展家庭服務主業的同時，應努力開發與家庭服務相關聯的服務產品，拓展服務范圍，延伸服務鏈。家庭服務企業可以把相關服務產品和家庭服務共同打包提供給客戶，為客戶提供多元化增值服務，降低家庭服務企業的營銷成本，實現利潤增長。多元化模式是一種多贏的管理模式。寧波家庭服務企業需要積極創造條件，開展多元化、品牌化經營，不斷提高自身的盈利水平和發展能力。

四、寧波家庭服務業經營管理模式轉型對策

近年來，寧波正在快速步入人口老齡化、生活現代化和家庭小型化，家庭服務業發展迅速，家庭服務需求日益多樣化、精細化、專業化、品質化。現有的家庭服務業經營管理模式相對落后，不能滿足社會對家庭服務業的旺盛需求，政府應加大政策支持和引導力度，完善稅費優惠和補貼支持政策，努力把家庭服務業打造成蓬勃發展的朝陽產業，使之成為調結構、促升級、惠民生的重要力量，推進經濟社會持續健康發展。

（一）政府加大對經營管理模式轉型的政策優惠與扶持力度

為了加快家庭服務業經營管理模式的轉型，寧波各級政府需要加大政策支持和引導力度，完善稅費優惠和補貼支持政策，為社會資本減稅清費。一是加大對家庭服務業的財政支持力度；二是繼續加大對家庭服務業的稅收優惠和減免；三是通過政府購買、財政補貼、轉移支付等方式，鼓勵家庭服務業企業做大做強；（蘇明、梁季等，2010）四是加大對家庭服務業小微企業的扶持力度；五是進一步加大對員工制家庭服務企業的扶持力度，提高政府對員工制家庭服務企業所繳社會保險的補貼比例，延長社會保險補貼扶持政策的年限，由3年延長為5年，社會保險補貼間隔由原來的“一年一補”改為“半年一補”。

（二）充分發揮家庭服務行業協會的橋梁、平臺作用

家庭服務業協會的宗旨是“服務企業，規范行業，發展產業”。家庭服務業協會作為連接政府與家庭服務企業之間、家庭服務企業相互之間的中介組織，不僅是溝通政府與家庭服務業企業、各個家庭服務企業之間的橋梁，也是每個家庭服務企業與市場之間的中介組織，在推動家庭服務業的發展中，具有政府與市場無可比擬的優勢。（欒永奎、鐘倩琳等，2012）家庭服務業經營管理模式的轉型需要不斷加強家庭服務業協會的組織建設，一是完善相關法律制度，實現政府與家庭服務業協會的分離；二是擴大家庭服務業協會的覆蓋面和影響力；三是加強協會自身建設，強化內部管理；四是加強家庭服務業協會的人才培訓。通過加強家庭服務業協會建設，充分發揮家庭服務業協會的橋梁、平臺作用。

（三）積極搭建家庭服務業的公益性信息服務和電子商務平臺

通過設立區域性家庭服務電話呼叫號碼和網絡服務中心，整合資源，增加投入，加強家庭服務業公益性信息服務平臺的建設，為家庭服務從業人員、家庭、社區、家庭服務機構提供公益性服務，實現互聯互通。依托公益性信息服務平臺，建立家庭服務信息庫，實現信息資源共享，完善供需對接、信息咨詢、服務監督等功能，整合各類家庭服務資源，對家庭服務企業進行監督評價，增強對行業的指導性和針對性，實現家庭服務業的多方共贏。

積極打造家庭服務業的電子商務平臺，實施“云家政”。家庭服務業需要轉型升級，信息化無疑成為其強力助推器。要充分運用現代信息技術，發揮網絡傳播范圍廣、運行成本低的獨特優勢，努力打造電子商務平臺，為實施“云家政”創造條件，盡快拓展家庭服務企業的服務形式和服務空間，使在線服務與離線服務互通互容、優勢互補、網絡平臺和實體門店完美對接，讓客戶在享受線上優惠便利服務的同時，又可享受線下貼身細致的服務。

[1]叢民，劉江波.家庭行業“員工制”難勝“中介制”[EB/OL].http://news.workercn.cn/c/2012/02/02/120202034251967695832.html.

[2]方義桂.家庭服務業經營管理模式轉型研究[J].北方經濟，2013，（3）.

[3]蘇明，梁季等.我國發展家庭服務業促進就業財稅政策研究[J].經濟研究參考，2010，（52）.

[4]欒永奎，鐘倩琳等.家庭服務業協會的現存問題及解決對策[J].社科縱橫，2012，（9）.