現代商業企業組織結構扁平化變革研究——以北國商城的組織結構變遷為例

文/白 云

企業組織結構是企業管理的核心內容，企業組織結構的選擇受到企業自身發展的約束以及外部環境變化的影響。當企業所處的環境發生改變時，企業的組織結構也需要隨之發生變革。在現代企業組織結構的變革中，扁平化是變革的趨勢之一。德魯克是扁平化概念的提出者，他認為：“組織不良最常見的病癥，也就是最嚴重的病癥，便是管理層次太多，組織結構上的一項基本原則是，盡量地減少管理層次，盡量地形成一條最短的指揮鏈”。對于實現扁平化的路徑，著名學者克拉克·坎貝爾認為信息系統的出現是實現扁平化最有效的辦法。扁平化的組織結構有一定的適用條件，并不是每一個企業都適用于這種新型組織結構。

關于組織結構扁平化的研究一直是學者比較關注的問題，一些學者對此進行了充分的研究，有些學者從對扁平化理論的分析出發，尋找適合這種結構的企業特點，總結出相應的規律，給予某些需要組織變革的企業一種新的思路。如張金麟（2013）通過研究薪酬結構，提出傳統的窄帶薪酬結構不支持組織結構扁平化；張健（2012）從文化、薪酬、人員等方面提出與之相匹配的激勵設計思路。有些學者從某一行業的特點出發，指出了扁平化結構在行業領域的運用的優勢和不足，為已經實現扁平化的企業提供一個思路。如徐秀峰（2013）分析了電力企業如何實現組織結構扁平化；于延玲、邵小莉（2013）分析了扁平化管理模式在神經外科護理工作中的應用；張若為和石茂（2012）分析了我國商業銀行的扁平化管理；劉英等（2012）分析了扁平式組織結構在測繪事業單位中的應用等。還有一些學者對實現扁平化的路徑進行了研究，如劉濱、位紹文（2013）提出了以信息化引領組織結構的扁平化的思路。

以上研究從扁平化的理論及企業自身的特點對企業組織結構的扁平化變革進行了分析。對于商業企業扁平化實施條件的分析還有待進一步深入，本文以北國商城股份有限公司的組織結構為例，分析扁平化的應用條件及它在大型商業企業中應用的可能性，并針對大型商業企業組織結構的變革趨勢進行了探討。

一、現代企業組織結構的扁平化趨勢

（一）現代商業企業扁平化的現狀

作為現代商業企業金字塔組織的管理模式，扁平化組織結構是一種新型管理模式。隨著企業規模的擴大，要實現有效的管理就需要增加中間的層級，這種增加的層級在實施過程中出現許多弊端，特別是機構臃腫。如北國商城在籌建之初由于規模的擴大而增加了管理的層級，最初的組織結構是一種傳統的職能參謀制結構，增加了層級后，每個層級都擁有一套職能機構，在企業運營之初這種管理是有效的，彌補了管理者管理經驗的不足，縮短了各部門之間逐漸磨合的過程。但是隨著企業的發展，管理人員的素質逐漸提高，中間層級的功能出現多個部門重復運營，這種層級的增加導致整個企業反映速度下降，一個決策要經過很多層次傳達，導致溝通不暢，對市場的變化也難以及時反應。在2000年以后，企業開始改變組織結構，實行委員會制，減少了中間的層級，讓很多可以實現縱向管理的部門進行合并，如成立了統一的采購部門、財務部門、人力部門和售后部門。扁平化的組織結構讓管理更加精干、高效，業務流程更加優化。人力資源在全集團范圍內統一調配，經過一系列組織結構的改革，企業效益連年遞增，職工收入也不斷增加。

（二）現代商業企業扁平化組織結構出現的問題

在很多企業紛紛推崇扁平化組織結構的同時，扁平化組織結構在運營過程中也出現了一些問題。對于一些現代商業企業來講，由于歷史沉淀的種種原因，企業組織結構較為繁雜，由過去龐大的從上至下的決策層、執行層，以及職能不同的管理層和執行層，還有各分公司的各層管理，進行扁平化組織結構變革并不順利。主要有以下幾方面的原因。

1.成熟的管理人員流失。企業在實現扁平化的過程中，勢必要采取精減中間管理機構，分流中層管理人員，最終形成決策、管理、執行三層結構制，從而增加管理跨度，減少機構管理層次，需要對一些機構進行裁員。然而在裁員的過程中卻不可避免地造成很多管理人員流失，其中一些較為成熟的優秀管理人員在裁減的過程中選擇了離開。北國商城在進行組織結構變革的過程中就出現了這樣的問題，很多成熟的管理人員離開企業分散到全省其他商業企業，成為這些企業的骨干，以致自身在擴張過程中出現成熟管理人員嚴重不足的現象。

2.連鎖商店和總店的管理目標出現斷檔。由于企業精簡了許多管理層級，很多信息在初期并不能立即更新，企業下屬的一些連鎖商店由于缺少管理人員，與總店的溝通容易出現疏忽，造成管理目標的斷檔。如北國商場雖然在運營之初積累了大量的成熟管理人員，但是面對組織結構的變革，很多管理人員難以適應新的管理模式，導致總店管理目標和連鎖店管理目標不一致。

3.人員調配頻繁。北國商城在組織結構扁平化過程中由于精簡機構的需要，首先內退了一批42歲以上的老管理人員，啟用大量年輕的管理人員，由于組織變更頻繁，這些管理人員頻繁在各連鎖店之間調動，甚至外派到其他城市工作，導致很多管理人員難以適應多變的企業形勢，增加了工作壓力。

組織結構變革過程中出現的問題不可避免地對企業的經營管理造成不利的影響，以致在擴張過程中人才斷檔，貪腐案件頻出，個別部門出現賬目混亂的現象。可見扁平化的改革不是一蹴而就的，需要一個完善和調整的過程。

二、扁平化變革動因和應用條件分析

扁平化的組織結構在運行過程中出現了問題，可以看到雖然扁平化的組織結構有諸多好處，但并不是所有的企業都適應這種管理模式。所以對扁平化組織結構變革的動因和應用條件進行分析是很有必要的。

（一）企業進行扁平化組織結構變革的動因

扁平化的組織結構，是現代企業組織結構變革的趨勢。在對于扁平化的研究中，很多學者都有自己的看法，林志揚教授指出，未來組織變革的趨勢與對傳統的組織通過撤銷中間管理層次，或者擴大控制跨度所實現的扁平化結構并不是一回事。可以看到扁平化的發展是一個組織結構重新整合的過程，扁平化趨勢并不是適應所有階段的企業，是企業對發展到一定階段內部環境和外部環境發生變化后的一種反應，這種組織結構并不具有一個固定的模式，而是一種彈性和柔性的組織結構形式。扁平化并沒有一個具體的形式，或者說每個企業的扁平化結構并不是相同的，是企業多種因素協調的結構。這種變化取決于企業的組織結構變革的策略。但是所有實行扁平化組織結構變革的企業，又有一些共性，主要有：

1.現代企業實施分權化管理成為一種普遍趨勢，扁平化組織結構的優勢就是對工作流程部門賦予更大的自主權，這種模式對團隊來說更需要協作性，因此有利于調動企業內部的積極性，增強團隊的合作。

2.大型企業相對于小企業的劣勢就是反應速度較慢。面對市場的變化，大型企業也需要對市場做出快速反應。這時扁平化組織結構縮短了內部信息傳遞渠道，減少了信息傳遞的失真，提高了決策效率，保持企業的應變力和競爭力。

3.扁平化組織結構不適應企業的所有階段，而適合企業規模擴大的階段，因為這種組織結構需要一定的物質基礎。較大規模的企業更有能力建設完善的管理信息系統，實現內部之間的資源共享和各層級之間的信息傳遞。

4.大型企業的發展需要相應的培訓和溝通。扁平化的組織結構減少了中間層級，打破了部門之間的界限，增加了橫向和縱向的溝通，易于形成互相理解、互相學習、整體互動思考的學習型企業。

（二）扁平化的組織結構應用條件分析

扁平化是相對金字塔式組織結構提出新型組織結構的，雖然它有許多優點，但并不是每一個企業都適用這種組織結構，能否有效地實施扁平化的組織結構需要一定的條件。

1.企業的成熟度。扁平化的組織結構應該與企業的發展階段相匹配，當企業成長到合作階段時，企業已經變得十分龐大，隨之而來的是企業高度官僚化，指揮與反饋的鏈條越來越長，對環境的反應越來越遲鈍，北國商城在經過了幾年的運營后，規模不斷擴大，從而帶來一系列的管理效率低下的問題，企業在此時就出現了組織結構扁平化變革的需求。

2.管理者的管理水平。在組織扁平化后，新的組織結構要求增大管理幅度，在管理人員減少的同時，要保證管理效率不下降，必然對管理者的素質與能力要求有所提高。北國商城經過了幾年的運營，培養了大批高素質的商業管理人才，具備了扁平化組織變革所需的高素質的管理人員。

3.員工的素質。最初的員工是原來企業的少部分富有經驗的員工，大部分都是企業從學校培養出來的學生，他們具備商業專業知識，但是缺少商業經營的經驗。通過幾年的運營，這批員工由于具備專業的商業基礎知識，因此在企業成長很快，很多人成為部門的業務骨干。

4.完善的信息化設施。企業在組建之初就引進了計算機方面的專業人才，這些人通過企業的培訓，很快成為企業內部管理信息系統的骨干，使得北人集團能夠快速實現企業內部網絡化，為扁平化組織變革提供了必要的條件。

5.良好的監督系統。北人集團運營之初就制定了嚴格的管理制度，各項規章制度相對完善，部門之間具有較為嚴格的監督機制。雖然企業制度變革經過了幾年的磨合，但是這種結構還是相對比較穩定。

只有符合這些前提的企業才能較為順利地完成組織結構的變遷，那些由于自身實力不足，扁平化還很難落到實處的中小企業，目前最需要的是通過發揮自身靈活多變的市場機制優勢，尋求現實的、短期的利益，盡快成長起來，否則很難順利地實現組織結構扁平化的變革。

三、大型商業企業——北人集團與扁平化組織結構的耦合性

（一）北人集團的組織結構變革

北國商城的組織結構是多業態經營的企業組織結構。企業在發展零售經營的同時，在發展戰略上進行了調整，利用自己的管理優勢，開始發展連鎖經營，并開展了涉及珠寶、廣告、儲運等行業的業務，至2000年7月，在原來北國商城單店經營的基礎上成立了北國人百集團，成為跨區域、多業態的大型連鎖商業企業。

北國商城采用的是委員會組織，這種組織結構具有幾方面的優點。首先，委員會組織形成高級管理集體，采用集體的力量，集思廣益，相互研究，這樣有效地避免了個別領導人的判斷錯誤。其次，它還可以協調各部門的工作，大型企業經營的業務比較多，各部門可通過大會反映問題，并了解哪些部門需要配合，這樣有助于相互溝通，使決策能更好地實行。最后是節約了人力成本，集團統一整合資源，人力、后勤、保衛等職能部門由集團統一負責，減少了下屬各業態的人力資本開支，保障了人員、物資和各部門的供給和流動，資源配置更加優化。

（二）北國商城扁平化組織結構實施條件分析

通過對北國商城組織結構及扁平化組織結構實施條件的分析，可以看到北人集團組織結構的變革并不是偶然發生的，二者具有一定的耦合性，當相關的條件具備時，這種組織結構變革就成為必然的趨勢。大型商業企業組織結構變革至少具備以下條件。

1.大型的商業企業規模已經十分龐大，給管理帶來一些困難，采用扁平化的組織結構，分散管理權，可以減輕管理的負擔，使企業運作更加高效。

2.具有較高素質的員工隊伍，大型企業所招聘的員工，大部分都是高質素、高技能人員，可以接受企業的委任，他們有能力管理企業，做一些管理的工作。

3.大型商業企業各方面的制度已經比較完善，管理經驗豐富，不需要大量的中層管理人員。

4.大型商業企業已經有足夠的資金去發展信息化的設施。良好的物質保障是企業采用扁平化的組織結構的基礎。

5.完善的規章制度，是扁平化組織結構實施的制度保障。

（三）扁平化組織結構變革的必然趨勢

通過以上條件的分析可以看到北國商城組織結構的變革不是偶然的，而是在上述條件充分具備的情況下發生的，雖然在變革的過程中出現了大量成熟員工和成熟管理人員的流失，企業內部管理人員頻繁調動，導致管理人才缺乏現象，出現管理漏洞，但是由于企業具有較為扎實的前期管理基礎以及大量有管理經驗的管理人員，北國商城成功克服了組織結構變革帶來的負面影響，使企業得以穩定持續的發展。

綜上所述，本文認為組織結構的變革要適應企業內部和外部環境的變化，這種變化并沒有確定的時間和固定的模式，要根據企業具體的發展狀況決定。“扁平化”只是這種精簡的組織結構的名稱，至于扁到什么程度，并沒有嚴格的標準，所以要進行扁平化的組織結構變革，需要在制度、培訓、基礎設施方面做好充分的準備，并根據自身的內外部環境進行深入的研究。

[1]（美）德魯克.經典德魯克[M].海口:海南出版社，2008，04.

[2]（美）克拉克·坎貝爾.一頁紙項目管理:只需一頁紙就可做好任何項目[M].北京:東方出版社，2008，07.

[3]林志揚，林泉.企業組織結構扁平化變革策略探析[J].經濟管理，2008，（02）.

[4]張金麟.組織結構扁平化與寬帶薪酬結構的耦合性問題[J].云南民族大學學報（哲學社會科學版），2012，（3）.