利率市場化下農村信用社績效和成本管理探析

劉桂寶

（吉林省農村信用社聯合社，吉林長春 130000）

《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》提出，完善人民幣匯率市場化形成機制，加快推進利率市場化。利率市場化對金融機構的影響開始加深。農村信用社經歷了10年改革發展，取得了長足進步，但經營質效仍需深度提升，尤其是一些高風險農信社歷史包袱還很沉重，在利率市場化下，面臨市場丟不起、效益放不下、改革慢不得的多方面困難。破解這些難題，需要多策并舉，當務之急是要面對省、縣兩級法人體制的現實，發揮好省聯社、縣級法人行社的雙層職能，強化績效引領和成本管理。

一、強化績效和成本管理的意義

利率市場化的實質就是將資金價格交由市場決定，倒逼金融機構內部變革，適應市場。對農信社而言，是機遇更是挑戰，有優勢也有不足。從優勢方面看，一是長期服務“三農”。農信社始終致力于“三農”業務，培育了穩定的客戶群。黨的十八屆三中全會重大決定提出賦予農民更多的財產權、建立農業保險等惠農支農的重大決策，國家還要著力發展普惠制金融，服務“三農”有政策保障、有廣闊空間。二是經營機制靈活。農信社是小法人體制，機構網點遍布城鄉，決策鏈條短，機制傳導快，并在長期支農的過程中，積累了深耕“三農”的豐富經驗，服務效率高。三是改革鋪墊了基礎。近年來，股份制改革加快，法人治理逐步完善，資本實力逐步增強，一些發展好的農信社改制成了農商行，卸掉了包袱，轉換了機制，為應對市場競爭贏得了主動。

在市場化競爭中，農信社雖然積累了一些優勢，但核心競爭力仍然不強，利率市場化準備工作還很不充分。第一，經營結構單一。大部分農信社金融創新能力不足，經營以傳統的存貸業務為主，盈利靠存貸利差，理財和中間業務等新業務涉足不深，利率敏感度高。第二，經營成本高。一方面，受歷史原因，農信社人員普遍過多；另一方面，為滿足農村金融服務需求，無論網點有無效益，都要按照“一鄉一社”的格局設置，農貸業務本身又額小面廣，造成籌資成本高、管理成本大、議價能力差。第三，高利率覆蓋高成本。利率市場化下，只有薄利多銷，才能適者生存。在經營單一、成本居高的情況下，農信社只能依靠高利率獲取效益，彌補包袱，覆蓋風險，利率風險突出。第四，部分農信社包袱沉重。一些高風險社不良貸款多、虧損掛賬高、撥備缺口大，在負重中前行，在羈絆中改革，成為應對利率市場化的最大“短板”。除此以外，在體制機制、經營理念、團隊建設等方面，也存在許多薄弱環節。

以上問題表現不同，但主要是轉型發展不到位和經營成本高。長遠看，推動轉型發展，離不開科學的績效引導；短期看，應對利率市場化雖然需要創新產品、改善服務、多元化經營等多方面的努力，但最直接、最有效、最具主動權的是挖掘內力，降低成本，提高議價能力，減弱市場沖擊和利差收窄的影響。因此，強化績效引導和成本管理迫切而重要。

二、建立科學的績效評價體系的途徑與方法

黨的十八屆三中全會提出，要讓市場在資源配置中起決定性作用。銀監會多次明確要求，省聯社要淡出行政管理，強化服務職能。面對復雜的利率市場化形勢，以及農信社各為法人、“四自”能力不高的現實，既能達到省聯社轉換職能的要求，又能使農信社樹牢市場主體意識、主動科學發展，就必須由省聯社承擔起應有的指導職能，盡快構建以市場化為主導的績效評價體系，真正發揮好對經營管理的“指揮棒”作用，引領農信社深度轉型，不斷適應市場變化。在績效評價體系構建上，具體應做到“三個改變”。

（一）構建“三位一體”的績效評價模式，變單一考核為有統有分

參照銀行業通用做法，針對省、縣兩級法人特點，建立起績效評價、經營計劃、審計評價“三位一體”的評價模式，改變單一下達存貸款計劃的落后考核方式，突出發展戰略和價值創造的績效考核導向。績效評價，就是要通過科學的指標組合，對縣級法人行社業務、財務和經營狀況全面客觀評價。評價結果代表各行社綜合發展水平，與全員利益捆綁。經營計劃，就是根據各行社差異，分類核定主要經營指標年度計劃，一年一考核，不與績效考評和發展規劃相混淆。評價結果代表各行社年度工作業績，與各行社高管任中考評掛鉤。審計評價，就是要建立違規百分考評機制，區分道德風險和一般違規，根據違規性質考核評分。評價結果代表各行社合規經營水平，與各行社高管人員薪金兌現和紀律處分掛鉤，把審計評價落到實處。先有績效評價的全面覆蓋，后有經營計劃的年度糾偏，再有審計評價的約束保障，就形成了制衡有效、科學完整的績效評價體系。

（二）構建科學的指標評價體系，變計劃考核為市場主導

績效評價成敗取決于指標體系。在指標設置上，應以激發市場主體意識為出發點，構建“有統有分、立體考核、簡單制衡、嚴肅求實”的指標體系。有統有分，就是要統一設置合規經營、風險管理、經營效益、發展轉型、社會責任五大類考評指標。在此基礎上，對農商行側重考核質量和資本約束，對縣聯社側重考核風險和效益，體現差異指導。立體考核，就是將指標考評由絕對額改成比率，靜態和動態雙向測評。靜態考核發展水平，動態考核進步度，促使各法人行社在系統內外找準坐標和努力方向。簡單制衡，就是要按照金融規律設置指標，激發內部活力。合規經營指標以考核內控及案件為主；風險管理指標以考核不良貸款率、不良貸款遷徙率和撥備指標為主；經營效益指標以考核資產利潤率、資本利潤率、凈利差和成本收入比為主；發展轉型指標以考核市場份額、新業務占比和人均指標為主；社會責任指標考核支農扶微效果。通過簡單科學、制衡有效的指標引導，促使各法人行社主動謀經營、調結構、降成本、增效益，自覺與市場博弈。嚴肅求實，就是各項指標要按風險調整后計算，真實評價各法人行社的經營發展水平和風險覆蓋能力，以指標制衡杜絕投機取巧，保證績效評價客觀公正，使各行社付出的辛勞與業績評價成正比，鼓勵不斷發展進步。

（三）構建等級行社管理模式，變單一運用為全面掛鉤

績效評價是過程，結果運用是關鍵。只有將績效評價結果與全員利益捆綁起來，才能真正激發農信社內在發展動力。要根據績效評價得分，將農商行、縣聯社各自劃分為不同等級，使各行社都能找準位次，達到橫向可比、正向激勵，把績效評價融入經營管理的全過程。評價結果要與評價高管人員、薪酬管理、差異化管理等緊密掛鉤。同時，要以等級行社為基礎，探索中長期激勵和薪金收入多元化，逐步導入股權激勵，設定轉讓和分紅的限制條件，控制高管員工當期所得，使全員以股東身份參與決策、分享利潤、承擔風險，自覺規避短期行為，主動謀求長遠發展。

三、構建全面成本管理體系的途徑與方法

在利率市場化下，對銀行業金融機構而言，成本不再是單一的效益問題，甚至關系到生死存亡。面對新形勢，應厘清省聯社和縣級法人行社在成本管理上的職責邊界，從戰略高度出發，突出“一個重心”，立足“四個著力點”，構建全面成本管理體系，切實提升成本競爭力。

（一）突出責任主體重心，強化全面成本管理

組織形式決定管理方式。農信社省縣兩級法人體制，決定了不可能用一級法人模式統籌全系統成本管理，但如果省縣職責不清、放任自流，省聯社檢查督導跟不上風險管控，縣級行社機制建設跟不進省聯社放權步伐，同樣不會把成本管好。省聯社與縣級法人行社的關系就像政府與市場，政府制定規則，監督執行；企業作為市場主體要遵守規則，市場運作。在財務和成本管理上，省聯社重在事前建章立制，事中考核監測，事后審計監督，有為不錯位；各縣級法人行社是真正的市場主體和責任主體，自主進行成本的日常管理，有權也有責。通過“管好放活”，讓農信社機制靈活優勢轉換為效率。

（二）以制度流程為著力點，強化成本規制約束

深化改革以來，農信社財務制度建設得到加強，但隨著金融企業財務規則、新企業會計準則的實施，以及新業務的不斷拓展，財務制度滯后的問題也開始顯現。制度不嚴密，就無法有效進行成本管理。在利率市場化的新形勢下，省聯社應加強財務基礎制度的建設與指導，各縣級法人行社應結合實際，制定細則，突出操作性，不照抄照搬。具體應圍繞“三個點”，實實在在地抓好制度建設。第一，以流程控制為出發點，建立貫穿預算控制、審查審批、事后監督于一體的開支辦法，哪些支出事前預算，哪些支出轉賬結算，錢怎么花，賬怎么列，要用制度說話；第二，以權力約束為切入點，建立股東會、理事會、財管會分工負責下的財務決策機構，側重發揮職工代表大會的監督調控職能，廢除一支筆簽批，收緊個人權限，把權力置于陽光之下；第三，以事權管理為聯動點，建立集中采購、會務管理、公務接待、費用公開等與財務管理相呼應的行政管理制度。通過構架“三點成一線”的制度體系，讓制度管合規、管流程、管成本、管節約。

（三）以收支配比為著力點，強化人力網點成本管理

成本的價值在于創效。針對人員網點眾多、創利能力不強、經營成本高企、收支錯配明顯的現實狀況，以及“互聯網金融”對網點資源戰略價值的沖擊等，農信社要以優化財務資源配置、實現成本效益最大化為出發點，加快并統籌推進“三個整合”。一是整合低效網點。把低效網點整合與高管履職評價相掛鉤，用硬措施解決等靠觀望；通過ATM機、手機銀行、電話銀行等自助渠道以及便民服務點取代低效物理網點，在不影響基礎金融服務的前提下，用“軟著陸”的辦法，改變“一鄉一社”的傳統布局。二是整合人員結構。優化資源成本一定小于增加資源成本。要通過轉崗培訓、崗位流動等方式，發揮冗員作用，解決人員結構性短缺，控制住員工總量，逐步減持人力成本壓力。三是整合網點效能。建立新設網點后續評估機制，按年評價，新增虧損網點嚴肅問責，有機構、有網點就要有效益。通過優化整合、資源重組，讓農信社最寶貴的人力和網點資源發揮效能，轉換為優勢，不再成為負擔。

（四）以持續發展為著力點，強化風險和資本成本控制

風險成本是至關重要的成本，高風險社處于困境，原因在于不良貸款多。資本成本是最大的成本，經營與資本規模錯配，就會形成巨大的財務負擔，削弱內源性積累。因此，應把兩大成本作為經營底線堅守住、管控好。堅守風險底線，追求質量發展。無論市場如何變化，都不能以放大流動性風險和信用風險為代價，盲目追求市場和效益。要準確計量風險，融入薪金兌現，與全員利益直接關聯。堅守資本底線，突出內在發展。著力增強內源性積累，不以超能力擴充股本為代價換取改革。抓住國家發展混合所有制經濟的機遇，為員工入股創造條件，形成資本所有者和勞動者利益共同體，體現企業發展為了員工的宗旨，讓農信社廣大員工以主人的身份，主動管好風險成本和資本成本。

（五）以創新驅動為著力點，強化資金成本管理

資金成本是各種要素的集合。省聯社應在健全制度的基礎上，在財務管理上充分放權，重點圍繞“兩個放開”，大膽改革創新，調動一切積極活躍因素，降本增效。其一，放開利率管理，驅動結構調整。要將包括存款在內的利率定價權完全放給各縣級法人行社，由市場主體根據資金余缺、成本大小、市場環境等自主定價。省聯社重點建立利率定價機制，考核盈虧保本點，引導各行社主動創新產品服務，調整資產負債結構。其二，放開管控模式，驅動創新增效。鼓勵推行費用包干、服務外包和公務卡結算；探索業務用紙、廣告宣傳等批量采購的系統聯合招標方式，提升采購價格優勢；徹底取消縣級法人行社分支機構成本管理權，加快事業部改革，實施資金成本轉移計價，對網點由簡單的收入考核變為利潤績效。通過創新驅動，讓全面成本管理變成各法人行社的自覺行動，凝聚全員智慧和力量，積極應對利率市場化的新挑戰。■