ZS事業部向公司制轉變——績效考核管理體制研究

王玉 WANG Yu

（中國電科第43研究所，合肥 230000）

（CETC No.43 Research Institute，Hefei 230000，China）

1 研究的背景及意義

1.1 研究的背景 論文旨在通過對ZS事業部向公司制改革過程中，發現存在的問題，設計出符合事業部發展的績效考核管理模式。績效考核管理體制是企業戰略實施的有效保障，它發揮著推動企業達成其戰略目標的重要作用。

1.2 研究的意義 事業部在公司制變革的過程中，在人力資源的管理中存在著一定的問題，比如：在績效考核過程中，對于部門內部人員的二次分配上仍存在不合理、制度體系不夠透明公開化、考核模式沒有及時的更新。

1.3 研究方法 結合當前的現行模式，進行實際的調查與分析，主要采用調查研究的方法進行研究。

2 績效考核的相關理論知識概述

2.1 績效與績效考核的概念 不同的學者對績效的定義有著不同的解釋。員工的績效主要體現在自身工作行為和成果在企業評估后得到的評價。績效考核是指通過有效的考核手段對現行的人員進行考評，考評的結果直接納入到獎懲中去。國外的學者StephenRobbins（美國）認為：“績效考核是對員工的績效進行評價以便形成客觀公正的人事決策的過程。”Gary Dessert認為：“績效考核應該包括界定工作本身的要求，評價實際的工作績效和提供反饋這三個環節。”

2.2 績效考核的原則 績效考核無論是年度還是月度考核，都涉及到員工的基本利益分配問題。在考核的過程中，會受到多方面的阻力，關鍵是將各種存在的阻力降到最低，因此要遵循一些原則，原則既是考核的根據又能確保考核工作的順利進行，一般會遵循以下幾項原則：①公平、公開性原則：相關企業的管理者或績效考核管理員在考核的過程中，要確保被考核人員了解考核的細則、考核的方法等，確保做到公開、公平。②責任與權利相統一的原則：將懲罰與獎勵相結合，目的不是為了考核而考核，是通過考核來提升企業綜合管理水平。

2.3 績效考核的方法 目前國內學者對績效考核的研究，主要有以下幾種研究方法：關鍵績效指標法（KPI）、目標管理法（MBO）、平衡計分卡法（BSC）等。①關鍵績效指標法：理論界認為，關鍵績效指標（KPI）考核是通過對員工工作績效特征的歸納和分析，找出最能代表企業績效的關鍵指標，并以其為基礎對企業的員工進行考核。KPI能將企業的幾大關鍵目標轉化為衡量的依據。②目標管理法：目標管理法（Management by Objective）是由著名管理大師彼得·德魯克提出的一種科學的績效管理方法。目標管理注重根據企業在發展過程中制定的一系列目標，以目標進行逐級分解、逐級落實到員工。

3 ZS事業部績效考核現狀分析

3.1 ZS事業部現狀 ZS事業部是一個從事外殼制造和生產歷經25年的事業部的產業部門，依托于研究所，一定程度上進行獨立核算的部門。其在推動發展的過程中起到至關重要的作用。2013年技術、管理水平、工藝、采購流程等方面都進行了規范化的管理，為成功轉型為企業起到推動作用。

3.2 ZS事業部人員構成 ZS事業部由7個小部門組成，分別是綜合部、技術部、制造部、質量部、條件保障部、市場部、財務部組成，從生產到后勤管理，逐步完善，如圖1。員工的學歷構成，主要體現在研究生18人，工程師15人，本科10人，研高1人，高工5人，專科及專科以下是115人，從人員分布上看專科人員、線上人員的所占的比例較高。

圖1

3.3 ZS公司員工采取的考核方法 ZS采取月度考核與年度考核相結合的考核方式進行，按照成文的《月度考核細則》、《年度考核細則》，主要以員工的業績作為考核的依據，逐級分層針對不同類別的員工，按照其崗位系數進行考核。考核指標見表1。

表1

月度績效考核的流程主要由被考核部門根據考核指標進行考核，通過會議評審，得出考核得分。年度考核主要通過年初下達的各項指標進行分解，設計符合事業部發展的各項KPI指標進行考核，考核的指標大多是定性指標，考核的方式過于死板，不能人性化的實施，對于員工的晉升、薪酬管理方面沒有更多的體現員工的基本需要。

4 ZS事業部績效考核存在的問題及成因

①ZS事業部績效考核存在的問題。ZS事業部采用的傳統的績效考核機制，考核的標準較少不夠全面，員工存在工作積極性不高，指標體系不夠完善，員工參與度不夠、缺乏有效的反饋機制，考核的結果公式化，沒有達到考核提升的效果。②存在問題的成因。對于人力資源考核的重視度不夠、人力資源管理水平不夠，部門的考核指標多是部門內部領導自主制定，沒有更多的參考員工的意見，考核的過程中基層員工難以參與到考核工作中，考核的結果不能合理的運用。在ZS事業部的績效考核過程中，考核結果經過分析，但仍有很多不妥，不能針對具體的崗位進行考核，存在許多不合理之處。

5 未來公司制轉變過程中需要改進的措施

5.1 采取不同方式的考核 ①針對生產一線員工。采取直接指標加權的方式，這一類員工所占比重較大，按照相同員工的工作內容，采取相同的考核指標。②一般管理人員及高層管理者。采取目標管理法：按照既定目標作為考核的依據來考核員工，作為考評的依據。③技術及研發人員。采取KPI指標考核法，按照技術水品，綜合能力等方面設定既定目標，將這些綜合水平作為考核的依據。

5.2 通過企業文化來提升績效管理水平 良好的企業文化氛圍是實現企業發展的關鍵因素，特別是由事業部轉變為公司，作為獨立核算的個體，更應該努力實現；同時，實現企業價值的關鍵在于完善的績效考核體系，高效的績效管理水平有利于企業文化的形成，未來轉變的ZS公司需要打造一個完善的績效管理體系，得到員工的認可與支持，才能促進企業文化的發展。

6 結束語

本文主要通過對ZS事業部現狀進行分析，結合當前的考核形式，從存在的問題及成因，最后提出了適合ZS公司發展的改革措施，研究結論主要有：①科學的績效考核方式。②針對問題得出解決的辦法，提出高效的考核防守。③和諧的企業文化氛圍，有利于其促進績效改革的推動與實施。員工績效考核體制的建立與完善是一個長期的過程，ZS公司必須根據公司的實際，具體設計出適合公司發展的績效考核管理模式，在實踐中得以提升。

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