對電力企業人力資源績效考核的思考

邱佳亮　張福偉

摘 要：隨著電力行業的不斷發展，企業更加需要重視內部的管理，人力資源管理是非常重要的一部分，而其中的績效管理又是企業人力資源管理的重中之重。在我國經濟體系從計劃經濟向市場經濟轉變的過程中，受原有的人事行政管理模式的影響，電力企業的改革還沒有完全從人事行政管理過度到真正意義上的人力資源管理，其間還是有不小差距的。因此，有必要結合當下電力企業改革的現狀態，進一步探討如何制定行之有效的人力資源管理制度政策、實施行之有效的績效考核制度，從而確保其與企業效益、進一步發展之間達到平衡、協調的關系。

關鍵詞：電力企業；人力資源；績效考核

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2014）2-0051-02

隨著電力行業的不斷發展，人力資源的管理作為企業內部管理的重要組成部分直接關系著電力企業與發展，而績效管理又是重中之重，因此有必要對電力企業人力資源績效考核進行研究。

1 績效考核在電力企業人力資源管理中的作用

企業、組織想要發展并獲得成功，一個重要的依據即是一套行之有效的、切實落地的人力資源管理體系，在其中，績效考核是這套體系中的重要組成部分，它既是開端又是基礎，為接下來的人力資源管理中各項主要環節提供必要的、確切的基礎信息與考量依據。

績效考核在各環節的作用如下：

①人才任用評判中的依據。在進行績效考核時，通過將每一個員工的相關情況進行綜合評定，從而對員工的工作能力、工作態度、職業專長與業績有一個具體的把握，確保能將其分配在相對應的崗位上，最終實現個體與職業的相匹配。

②員工工作調動與職務升降的依據。在績效考核過程中，掌握了每一個員工的相關信息，比如工作業績、專業知識、技能應用水平、工作態度等，這些信息是人力資源管理過程中員工工作變動與職務變遷的重要依據。從企業的角度來說，是實現人力資源的優化配置；而對個體而言，有利其發揮專長、人盡其用以及長遠發展。

③確定薪資報酬、獎勵分紅的依據。現代企業收入分配過程中要求要求根據公平原則，按效率、成果進行分配，而績效考核的結果正是員工所得薪酬的重要依據，在進行薪酬分配、調整過程中，有必要根據員工的績效與工作表現進行評判。

2 電力企業中績效考核的現狀分析

在我國，不論是國企還是私企已經逐漸形成一種共識：績效管理是現代企業人力資源管理中一種重要手段，能夠使戰略和人才開發、人才管理等方面發揮重要作用。

2.1 績效考核在電力系統中的弊端

每一次的管理變革，從內在因素來分析，都是源于利益。在變革過程中，利益的重新分配，必然引發制度上的變化，變革必然引發陣痛。某種程度上可以將人力資源管理的優勢增長進度較慢這一現象歸根于績效考核制度進度的落后。對此可從內部因素及外部因素來進行分析。

2.1.1 環境因素

①計劃經濟體制下，長期受其影響的電力企業受人員結構臃腫、分配機制不合理等因素影響，在公平競爭方面遠遠落后于私企與外企，不平等競爭現象嚴重。

②企業內部人員流動機制不完善，人員市場發育不完善，一方面在某個領域人才積壓過重，另一方面在一些領域則抱怨人才短缺。人員流動的矛盾無法得到有效解決，因此影響到整個電力企業中人力資源管理制度的整體發展以及發展性戰略的實施。

③在國企的整個轉換過程中，制度有所改變了，但是觀念還沒轉換過來。應配套的保障機制還沒建立健全，最終導致失去了發展過程中的外因支持。

2.1.2 管理因素

①競爭不足、分配不當。計劃經濟時期的分配習慣的陋習，使績效考核變成了“輪著評優”、“抓鬮”的怪狀，同時，無法通過有效的競爭消化局部冗余的人才，造成了一個人才既富余又奇缺的怪狀。

②市場化程度低、政府干預情況嚴重。電力屬能源產業，在世界范圍內雖然有的國家實現“市場化”，但實際還是壟斷性的。而在我國，這一情況更加明顯，因此在整體范圍內無法根據市場和效益來實現績效考核，使得員工對于績效考核的真實效果產生懷疑、不信任，因此有“走偏”的現象。

2.2 考核與評價不夠科學

①考核主體不明確、后續措施不能有效開展。由于剛開始時對績效考核時應用不當，許多企業在開展績效考核時搞大規模，允許所有員工互相打分，然后給出一個平均分，看似科學、客觀、公平、公正，其初衷是通過這種方式來評價員工的業績。但在結果出來后，并不能根據這種結果來提出改良建議與意見，發掘員工的能力，后續措施不能有效開展

②指標設置不當。一般來說，績效考核過程中，指標的設置有三種情況：其一是指標設置粗、泛，不能有效反映被考核者的具體工作；其二是績效考核指標細、全，雖然看似科學合理，但執行難度大；其三是盲目追求指標量化，對不能量化的指標通通廢除、取消，只對能夠量化的指標進行考核。

3 提高電力企業人力資源績效考核的方法

二十一世紀，伴隨著全球經濟的一體化，人才在競爭過程中的重要性越發重要，與其相關的績效考核的作用日益凸顯。將績效考核做好了，能夠提高企業效率，創收增效益，留住人才、吸引人才；但是把它做偏了，就會打擊企業士氣，進而降低企業競爭力。為了提高電力行業人力資源績效考核的有效性，必須采取有效措施，具體如下。

3.1 提升管理水平、轉變管理理念

可以說，在國企中，管理者的觀念無法跟上時代的需求，管理層沒有正確認識績效管理的作用、實施過程以及其重要性。主要是有兩種錯誤的認知，其一是簡單地認為績效管理只是一種簡單的管理工具，其目的是為了進行薪資分配管理；其二是把績效管理等同于績效考核。為了確保績效管理能夠得到切實有力的應用，有必要提高全員績效意識，提高管理者的績效理念。

①將績效融入企業文化中，確保績效管理能夠有效地實施。在企業的各種決定中，將涉及到人的，包括：崗位調動、薪資升降、職位變遷、招新裁員等都作為一種控制手段，這樣子企業文化才能夠發揮應有的作用，帶動員工樹立起與公司相符的目標，并進一步為員工營造一個鼓勵創新、積極工作的氛圍。endprint

②企業管理者在制定公司戰略目標時，應該考慮從戰略高度上如何通過績效管理來提高整個公司的績效水平。同時，從員工到中層管理者、高層管理者都應該正確對待績效管理，不應該持有一種消極應對或者是抵抗的態度來應對績效管理。

3.2 建立切實到位的績效管理體系

企業在謀劃發展以及制定戰略目標時，應建立績效管理戰略體系。同時，在整套人力資源管理系統中，應充分調動其它的手段，互補互助，強化人力資源管理過程中的動力機制與傳導機制，完善、健全績效管理體系，做好績效溝通與輔導，正確認識績效管理過程中可能出現的問題，做好克服的手段，從而達到最大限度地發揮績效管理的作用。

①做好工作分析指導、保證指標制訂的合理性。開展人力資源管理，就是要做好工作的分析。為此必須做到以下幾點：一是必須確定崗位職責，其標準是職責界定清晰、工作分配合理。績效管理的評價必須確保其在執行的過程中能合理地量化與細化，并克服操作的主觀性與隨意性，并進一步保證指標制訂過程中的科學性、合理性、客觀性、可實施性，從而在基礎上支持績效管理的評價，達到真實、準確的目標，同步地提升評價結果與指標分析的認知度與權威性。二是在采用綜合考評的過程中，應切實地考慮到崗位等級劃分、不同類別崗位的特殊性，并對不同的工作崗位采用相對應的標準來實施考核評價，亦即強化績考評的針對性。

②強化考核評價工作的實效性。要實現這一點，第一是要建立健全一個多樣化的評價標準，保證評價標準能夠適用于不同類別的崗位以及等級，將不同的崗位、不同的等級納入參考范圍，確保權威性。第二是在對員工實施績效考核評價時必需確保考核準與工作實際情況相結合，強化二者的相關性，保證其客觀、合理。第三是必須強化考核評價體制的可執行性，將重點放在對員工能力的考核評價。

4 結 語

電力行業是因其特殊性廣受社會關注，因其特殊性、重要性要求員工具備一定的水平、素質。為此，必須確保電力企業能跟得上社會的發展，提高與完善企業內部的管理體系、管理水平，完善電力企業中人力資源體系、績效考核體系，必須轉變企業整體觀念，強化對人力資源的整體認識；建立一套有效的績效管理體系；強化職能部門對績效管理的研究水平，探索適合職能部門與二級部門特點的管理模式。

做為影響現代企業發展的因素中重中之重的人力資源管理，企業可以通過科學合理的績效考核評價制度的建立健全，提高人力資源的應用水平，確保人員在分配過程中得到優化，強化生產與工作任務的質量、效率。

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