醫藥流通業：向供應鏈管理和服務盈利模式轉型

高紅玉

（國藥集團山西有限公司，山西 太原 030012）

醫藥流通企業處于供應鏈的中端，在經營過程中總要遇到這樣那樣的麻煩，年份越久的商業企業，越容易懶惰。墨守陳規的商業企業往往注重開發市場，而忽視市場的變化，也就是說不管你風吹雨打，我自安然處之。看似風風火火的營銷其實有些是不著邊際的。如沒有自己的文化框架，沒有自己的發展前景，沒有創新的商業模式，這樣的商業企業可能在一步步消耗自身的元氣。種種跡象表明，過去那種單線的“工業→商業→終端”藥品流通經銷模式已經發生改變。在醫藥流通轉型的重大戰略機遇期，各種要素交織，錯失機會帶來的代價比隨后努力彌補帶來的成本要高得多。醫藥商業，只有在發展思路、戰略層面、經營模式等方面創新轉型，才能真正擁抱醫藥行業發展的春天。

一、醫藥流通產業發展現狀

隨著醫藥流通行業競爭的不斷加劇，大型醫藥流通企業間并購整合與資本運作日趨頻繁，國內優秀的醫藥流通企業愈來愈重視對行業市場的研究，特別是對企業發展環境和客戶需求趨勢變化的深入研究。正因為如此，一大批國內優秀的醫藥流通品牌迅速崛起，逐漸成為醫藥流通行業中的翹楚!

隨著全民醫療保險體系的進一步建立以及基本藥物制度、基層運行機制建設和公立醫院改革的推進，藥品市場需求將出現結構性擴大。同時，按照我國醫改“十二五”規劃的要求，藥品流通行業改革發展政策將陸續出臺，行業主管部門也正在醞釀出臺行業管理相關政策和標準，政策和標準的制定與實施將有利于進一步規范和促進行業發展。預計2012—2016年醫藥流通行業銷售規模將保持16%～21%的年均增長速度，到2016年或可達到2.25萬億元。

醫藥不分業，我國藥品流通領域有三個環節：藥品批發環節、藥品零售企業和醫院門診藥房。其中，醫院門診藥房作為具有壟斷地位的、特殊的零售環節，占據了80%以上的藥品零售市場份額。新醫改試點改革啟動以來，不少地區開始使用“藥房托管”模式，醫院門診藥房的重要性略有下降。這一狀況極大地影響了藥品流通渠道的發展。

盡管如此，醫藥流通業趨于白熱化的競爭態勢并未削弱，行業巨頭的市場割據更加激烈。最新數據顯示，2011年前100位藥品批發企業主營業務收入占同期全國市場總規模的73%，同比提升3%。前10位企業主營業務收入占百強的62.5%。其中，國藥集團、上藥集團和華潤醫藥三大巨頭占百強主營業務收入比重同比提高7.6%。

二、醫藥流通市場的特殊性和復雜性分析

（一）藥品作為特殊商品，在流通過程中至少會表現出以下四個特殊性

1.不完全替代性。藥品不同于其他普通商品，同類藥品在使用時無法完全替代。換言之，藥品在使用方面具有非常明顯的專用性。

2.效用的兩重性。使用不當或失之監管，就會危害人民群眾的身體健康甚至威脅生命，增加社會的不穩定因素。

3.消費的信息不對稱性。患者雖然是購買主體，但藥品購買的選擇權卻被擁有專業優勢的醫務人員掌握，患者不可能因為藥價高或藥量大而拒絕購買，因而相對被動。

4.需求的價格弱彈性。藥品價格的上漲對其市場需求量變動的影響甚微，藥品價格即使虛高數倍，消費需求也不會因此同比例減少。

藥品的上述特殊性質，迫切要求它在流通過程中，必須將其安全性、有效性、專用性放在首位，而不是其贏利性和商品性。

（二）醫藥流通領域中間商的類型

醫藥中間商可根據不同的標準，分為如下類型：按照中間商在商品流通中的地位不同，可分為批發商和零售商。批發商處在商品流通的起點，其經營特點是批量購進批量銷售。零售商處在商品流通的終點，其經營特點是批量購進，零散銷售。而按在商品流通中是否擁有所有權劃分，可分為經銷商和代理商。經銷商是擁有一定資金、場地、人員的法人，在其經營中，通過購進商品和銷售商品實現商品所有權的轉移，獲得相應的經濟利潤。代理商則是在商品流通中為購銷雙方提供穿針引線服務，促成商品交易的實現，獲得一定的服務手續費或傭金。

在藥品營銷渠道通路模式中，舊的通路模式渠道單一、客戶身份穩定，而新的通路模式渠道多樣，客戶身份不穩定。新醫改形勢下我國醫藥商業主要經營模式包括：大型醫藥批發企業、醫藥快批型、專業代理型、藥店配送型、第三終端配送型、藥市型商業批發企業、社區配送型等。對比中美醫藥商業，我國藥品批發企業1.3萬家，營業額超過5 000萬元的有573家，年銷售額超過20億元人民幣的只有38家，醫藥商業毛利率為7.09%，平均物流成本占銷售額的比重超過6%，批發企業僅有70余家;而美國一級藥品批發商只有5家，醫藥商業毛利率為5%，平均物流成本占銷售額的比重為2.6%。①張步勇：《三大因素推動醫藥流通集中度提高》，第65屆全國藥品交易會會議專題，中國醫藥資訊門戶網站米納網http：//www.menet.com.cn，2011-04-20.

三、醫藥流通業轉型的各種影響因素

傳統醫藥商業企業的贏利模式主要是通過代理銷售賺取進銷差或依靠物流配送服務增值。隨著國家基本藥物制度的逐步落實，“零差率”政策的執行到位，前者的生存空間正在逐漸縮小，醫藥商業企業如何進行盈利模式創新，值得深入思考。

（一）國家規劃及政策導向推動醫藥商業加快轉型

新醫改明確了未來產業發展的方向，勾勒出了未來產業的發展格局。工信部、衛生部、國家食品藥品監督管理局等《關于加快醫藥行業結構調整的指導意見》提出，到2015年，行業結構調整進展明顯：形成1—3家年銷售額過千億元、20家過百億元的大型醫藥商業集團。藥品批發百強企業年銷售額占全行業銷售總額85%以上，藥品零售連鎖百強企業年銷售額占零售行業銷售總額60%以上；藥品現代物流配送網絡更加完善，連鎖藥店門店數占零售藥店門店總數的比例由現有的1/3提高到2/3，流通效率得到提高。基于以上政策導向，優勢醫藥流通企業將在未來數年內通過跨省區重組，通過收購、兼并、托管、參股、控股和強強聯合等方式，推進藥品流通行業結構調整，通過優勝劣汰，提高企業規模經濟水平和產業集中度；中小藥品流通企業會適時加盟或并入大型藥品流通企業，實現規模化經營。

（二）醫藥分家可給醫藥流通行業帶來新的利潤增長點

政府將通過穩步推進醫療衛生體制改革，加大政府衛生投入，解決醫療機構的收入補償問題，根本改變“以藥養醫”的局面。從醫改提速的情況看，“以藥養醫”可能成為醫改首先要解決的問題，盡管最終的解決尚需時日，但醫藥分家的趨勢比以往更加清晰。近幾年，不斷有醫院和醫藥公司開展“醫藥分家”嘗試。在中國藥品銷售渠道中，醫院渠道約占據80%的銷售總額，隨著醫藥分家的逐步推進，醫藥流通企業將分享這一巨大蛋糕。

（三）醫藥市場準入和行業標準的實施將促進整個醫藥行業集中度提高

新版《藥品經營質量管理規范》（GSP）將全面推進計算機管理信息系統的應用，重點強化藥品購銷渠道管理和倉儲溫度控制環節，重點完善票據管理、冷鏈管理、藥品運輸管理這三大難點。根據供應鏈管理理念，新版GSP克服了現行規范的管理范圍僅局限于藥品流通環節的問題，延伸了對藥品經營環節上、下游監管的范圍，提出藥品流通全過程、全方位管理的要求，規定藥品生產企業銷售藥品、流通中其他涉及藥品儲存、運輸的活動都要符合藥品GSP相關要求。業內人士認為，對藥品供應鏈的全過程管控，正是新版GSP的亮點之一，也是行業發展大勢所趨。而政策的轉型必然催生醫藥商業在信息化建設、平臺建設以及增值服務開發上的新一輪競技。美國藥品流通環節很少，通過多年的優化重組，藥品流通主要集中在三個最大的批發商手中，占全美藥品批發銷售的90%左右。據了解，現在三個批發商還在繼續兼并小區域的批發商。美國批發商獲得的利潤很小，折扣只有2%～3%，這就促使批發商必須進行整合，減少環節，薄利多銷。默克公司藥品銷售商在美國只有一個，在中國有67個。

自2009年商務部被明確為藥品流通行業的主管部門以來，該部市場秩序司便一直籌劃制定行業標準，重整國內醫藥商業流通市場。2012年12月1日起開始實施的五個藥品流通行業標準《藥品批發企業物流服務能力評估指標》、零售藥店經營服務規范》、《藥品流通企業誠信經營準則》、《藥品流通行業職業經理人標準》、《藥品流通企業通用崗位設置規范》等將有利于解決行業低水平重復建設和經營不規范等問題，有力于提高行業集中度，促進現代醫藥物流和零售經營發展，提升全行業的素質和服務水平。

（四）醫藥流通行業整合，加強了優勢流通企業對渠道的控制和在供應鏈中的競爭能力

受政策和市場的雙重影響，醫藥流通企業或立于風頭浪尖，勇攀高峰；或遭遇暗礁，沉于谷底。兩級分化，提升了流通企業的規模效應，大的醫藥流通企業一方面提升了對上下游的議價能力，一方面對渠道的控制加強后，成為價值鏈整合者，而且醫藥供應鏈上企業之間的合作與聯系將會更加緊密，醫藥供應鏈管理將會得到進一步發展。而庫存管理是供應鏈管理的重要環節，一定程度上制約著供應鏈上資源的整合和優化配置。近年來，藥品庫存管理正逐步由“單一、靜態、分布式”的管理模式向“立體、動態、協同”的管理模式轉變。醫藥流通行業基于供應鏈與供應鏈之間的競爭，迫切要求對供應鏈庫存進行全局優化，為了實現這一目標，必須對供應鏈管理進行集成。而且，隨著信息技術平臺化、醫療數字化、移動醫療出現、醫療效率提升成本降低，自動化、信息化替代傳統的醫療模式。支付人對相對有效性需求顯著增加。運用數據進行患者信息挖掘和信息反饋成為行業制勝的關鍵因素。更多新興醫療服務商業模式將會涌現。

四、醫藥流通企業創新發展的趨勢及路徑分析

（一）我國現存的醫藥商業盈利模式

表1

（二）醫藥流通行業的發展趨勢分析

醫藥流通企業處在供應鏈中端，創新轉型必須圍繞全產業鏈的管理和服務。在新形勢下，企業發展需要與醫改政策導向相匹配，與產業發展方向相匹配，與市場格局變化相匹配。

醫藥流通行業核心競爭要素正在發生根本變化。競爭范圍從渠道和品種、價格的高低、關系資源的強弱到發展戰略、商業模式、業務創新、增值服務、品牌管理等所有環節。競爭形勢轉向企業的資本運作、市場控制力、物流配送能力、信息處理能力、品種保障能力、客戶服務和品牌經營等綜合實力的較量。

醫藥流通行業正在由成長期向成熟期邁進。從我國醫藥流通行業整個發展趨勢分析，在建立期以賺取進銷差價收益為特征，依靠產品種類、政策扶持，仰仗地區性商業關系，競爭格局不明顯；在發展期通過規模與運營優化獲取收益，微利競爭，市場由分散逐步集中；成長期通過經營方式與服務創新獲取利潤；成熟期將促進供應鏈的整合。通過優質的服務，依靠提供解決方案，形成供應鏈整合的紐帶，差異化策略為主，成本領先為輔。當前醫藥流通業正在向供應鏈系統再造過程邁進。

我國醫藥行業供應鏈整合還處于初級階段。供應鏈整合是按照一定的集成方式和模式對供應鏈節點企業和環節進行再構造和再組合，其中節點企業和環節可以是企業內的系統，也可以是企業外的系統，通過應用信息技術和手段，對流程、機制進行梳理，減少節點企業間和各環節間的獲利空間。筆者認為，供應鏈整合中的最大誤區是將整合單元簡單疊加。現階段商業企業的供應鏈整合應該包括四個方面的工作：一是建立基于市場需求的供應鏈管理信息系統。通過系統使供應鏈準確了解市場需求，準確規劃和控制物流、資金流、商流、信息流，全系統共享信息，進而提高供應鏈中各成員的效率和效益，幫助企業在正確的時間把正確的產品、服務送到正確的地方，確保顧客滿意，互聯網的發展為供應鏈整合提供了巨大的想象空間。二是供應鏈合作伙伴的選擇。供應鏈條中的企業不是一個簡單疊加，成員之間需要擁有相近和互相認可的價值觀和理念，需要各自發揮各自的作用，利益分配合理，各得其所。三是供應鏈的領導者是機制的決定者和全供應鏈的維護者，信任和共享是供應鏈中各企業進行有效合作的紐帶與保證。四是重新構建組織結構和業務流程，保證業務流程更加連續、生產和服務功能更加多樣。

藥品流通企業一頭連著藥品生產企業，一頭連著醫療機構和患者，是整個藥品供應鏈體系中的關鍵環節。藥品供應鏈信息對于分析疾病譜變化和藥品消費結構，調整醫保目錄，優化藥品價格形成機制，有效控制藥品濫用和浪費，從而改善國民健康，具有重大意義。在政策主推的“汰劣留強、資源逐步向優勢企業集中”的背景下，醫藥行業將呈現出明顯的“馬太效應”。因此，從傳統商業向現代服務業轉型，圍繞商業模式創新，向上下游拓寬服務范圍，建設藥品供應鏈體系，是藥品流通行業發展的重要趨勢。

五、新型醫藥商業模式的實踐和探索

我國醫藥商業企業的贏利模式由賺取“進銷差”向通過提供增值服務“增值”轉變的大勢已日趨明朗。基于上下游供應鏈管理的增值服務必將成為醫藥商業企業的重要收入來源。以下列舉了比較有代表性的幾種商業模式：

（一）天壇模式

華潤醫藥商業集團有限公司和北京天壇醫院合作的醫藥物流服務延伸項目①2013年8月，商務部組織有關專家，遴選了47個代表性較強、效果較好的醫藥物流服務延伸項目，作為第一批醫藥物流服務延伸示范項目，并下發了《關于公布第一批醫藥物流服務延伸示范項目的通知》。構建了“天壇模式”。該項目引入了條形碼技術、藥庫貨位管理技術以及自動化設施RF和電子標簽等，使醫院藥庫實現了藥品出入庫等各項操作的流程化和信息化，實時監控藥品物流狀態，實現藥品批號效期的全程監控，提升了醫院藥品的流轉效率和準確率，進一步降低了綜合成本。繼與天壇醫院成功合作后，公司的物流延伸服務正在向中日友好醫院等20多家三甲醫院和120多家社區醫療推廣。

（二）SPD模式（醫院物流管理）

通常可以將SPD（Supply供應&Processing加工&Distribution配送）簡單解釋為醫療物品的供應、庫存、加工等物流集中管理或者外包管理方法。SPD系統，即醫院物流信息管理系統。

新醫改中確定了藥品加成的取消，推動藥房的成本控制，推動現代物流在醫院的發展。醫藥流通企業將其核心能力進行輸出提高醫院藥房的運行效率，醫院將自己的精力資源集中于醫院的醫療服務及臨床藥學服務等核心、專業領域。如：國藥控股天津有限公司與天津泰達國際心血管病醫院合作的醫院物聯網項目，上海醫藥分銷控股有限公司與長海醫院等合作的醫院院內物流項目，北京九州通醫藥有限公司與北京大學人民醫院合作的醫院低值耗材統一配送項目等都在2013年公布的商務部醫藥物流服務延伸示范項目（第一批）名單之列。

（三）DTP（高值藥品直供業務模式）

DTP開展以價值較高的自費藥品為主的零售處方藥及非處方藥的多點配送，直接面對終端消費者（包括患者本人、患者的朋友和親屬、醫療服務人員和公眾）。

近年來，由輝瑞和葛蘭素史克（GSK）開創的藥房直送DTP（Direct to Pharmacy）模式，即完全跳過批發商的步驟，直接將藥物配送到藥房。但這種模式毫無意外的遭到了批發商的抗議，目前只能夠在很小的產品范圍內實行。另一種DTP模式——Direct to Patients高值藥品直送至病人手中，也可以幫助制藥商從分銷商手中奪回部分利潤。如2012年4月份，阿斯利康宣布與快捷藥方（Express Script）達成合作，為其乳腺癌藥物Arimidex2提供DTP服務。病人可以下載申請表，并將醫生的處方一起提交給阿斯利康公司，藥物將會在5到7天內直接配送到病人手中。對于生產商而言，DTP的渠道增加了供應鏈的可視性，減少了浪費，并且增加了與病人的接觸。

對醫藥分銷企業來說，DTP業務是打造差異化競爭優勢的新業務之一，具有較高的附加值。如上海醫藥（601607.SH/02607.HK）2013年上半年DTP實現7個億的收入，全年預計將達到15億元。①劉曉暢：《DTP：藥品分銷新趨勢》，第一藥店網站http：//www.21yod.net，2013-06-06.DTP業務由于配送的是進口高價藥品，毛利率比普通的醫藥商業高。子公司眾協藥業的DTP業務本來就是行業第一，收購了杭州的一個公司后，未來要做到占50%的市場份額。

（四）GPO（Group Purchasing Operation）集中采購組織運營模式

嘉事堂藥業股份有限公司與首鋼總公司展開全面合作，雙方共同建立以集中采購平臺為核心的醫藥集中采購模式。借鑒國際醫療市場成熟的集中采購組織（GPO）運營模式，作為首鋼所屬醫療機構藥品、醫用耗材的唯一主供應商，對首鋼總公司所屬醫療機構所需全部藥品（不含毒、麻類藥品）和醫用耗材統一進行集中供應和配送。嘉事堂將所屬全資子公司嘉事佰明醫藥有限公司不低于90%的股權轉讓給首鋼，使之成為開展醫藥集中采購、配送的平臺。2013年6月起將在北京地區首鋼所屬醫療機構開始履約，2014年有望在北京以外地區展開，合同全部履約后年藥品配送量預計將達8億元。②周重志：《嘉事堂聯手首鋼總公司共建集中采購平臺》，第一財訊網站http：//business.sohu.com，2013-05-21.

（五）PBM（Pharm acy Benefit Management）藥品福利管理商業模式

藥品福利管理PBM一般指對藥品福利計劃的管理，通過管理大人群用戶藥物處方的配送和保險理賠的處理過程，壓縮供應鏈、批量精確采購，以達到高效、便捷、準確的服務。如國藥集團于2003年成立了國藥控股健康發展（上海）有限公司，其前身為上海諾德健康咨詢有限公司。目前，公司管理超過100萬的慢性病患者，疾病覆蓋20多個病種領域，形成以疾病管理、藥品福利管理、慢性病患者關愛平臺為核心的商業模式。

（六）藥事服務模式

藥房外包給醫藥商業公司，亮點在于公司派專業人員參與醫院藥事委員會，臨床藥事管理。如：南京醫藥股份有限公司在藥房托管的基礎上，2011年1月與江蘇省人民醫院聯合開發實施“醫院集成化供應鏈藥事服務”項目；國藥控股股份有限公司與上海東方醫院南院開展的藥事服務合作項目。

此外，上海閔行區衛生局通過藥品招標，對藥品采購供應系統進行改造，重新制定藥品的供應流程，將醫院的藥品物流服務外包給4家藥品供應商，由藥品供應商負責對醫院庫存的信息化管理，以減少醫院的物流轉移成本。政府回款與醫院供貨系統相連，收支兩條線，醫院、藥品供應商、政府三方信息共享。

眾多的實踐與探索都表明，醫藥物流的延伸是醫院物流管理的最佳經濟學方案，解決了醫院藥庫“信息孤島”的問題，將GSP理念引入醫院藥庫管理，把不是醫院強項的工作交給專業化的物流公司，使醫院藥學人員從藥庫的管理中解放出來，更好地從事醫院的藥事服務，使商業企業有更多的時間關注市場、規范渠道、提升銷量，通過集中配送降低物流成本，使供應商的利益更大化。

在新版GSP推動下，藥品現代物流標準、強化藥品冷鏈技術管理、推進企業信息化管理等內容正在進一步融合。不難預見，隨著平臺功能的進一步豐富，未來在傳統的藥品分銷管理基礎上，流通企業的功能還將繼續延伸。也就是說，除了藥品分銷的服務以外，所有與上下游有需求的、能夠開發的，且對未來的業務有直接或間接影響的相關服務都是增值服務。如為上游供應商提供第三方學術推廣、招標支持及協助政府事務等服務解決方案，進一步提升了醫藥商業的價值。

此外，醫藥流通企業也在增強自身的競爭力，利用“電子商務”的便利特性、優勢特征積極開展電子商務，一方面協同廠家開展電子商務推廣，另一方面，泛化客戶需求，通過電子商務，不斷搜集和定制客戶服務清單，并推行公司在品類需求、訂貨需求、支持需求、知識需求方面的應對服務。如：九州通聯手京東商城推出的京東好藥師、復星醫藥旗下的金象網、國藥集團上線的“國藥商城”等電子商務可期待的“爆發性“增長一直吸引眾多企業關注。

小結：醫藥流通企業需要戰略升級和模式轉型。但由于我國醫藥企業正處于供應鏈整合的初期，醫改新政有利于醫藥流通業整體競爭力的增強，但由于醫藥供應鏈各節點的合作機制、利益分配還處在摸索階段，現有法規政策還不盡完善。所以，現有的醫藥商業模式隨著制度變遷及行業演進可能會進一步分化整合，其盈利能力及運營效果還有待進一步分析評價。

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