中國核電：“走出去”的底氣和實力

孫忠一

2014年3月26日，在中國國家主席習近平、法國總統奧朗德的共同見證下，中國廣核集團公司（以下簡稱“中廣核”）董事長賀禹與法國電力公司（EDF）總裁普格里奧在法國巴黎簽署了加強核能合作的協議。根據簽署的協議，中廣核將通過參股方式參與法國電力公司在英國擬新建核電項目的開發及建設，雙方將共同推動由中廣核牽頭的中國核電企業控股開發英國后續新建核電項目。

此外，根據中法兩國當日發布的題為《開創緊密持久的中法全面戰略伙伴關系新時代》的聯合聲明，兩國政府將鼓勵兩國工業企業和機構部門在兩國政府同意的框架內，在嚴格遵循安全性、可靠性和環保最高準則基礎上，推進核能上中下游領域全面合作：包括在役在建核電安全性提升、推進乏燃料后處理廠、聯合開發欣克利角及其它英國新建核電項目、在海外進行天然鈾礦開發、中國廣東臺山一期項目建設、在國際范圍內建立核領域長期伙伴關系。

這些協議和聲明反映出國際社會對中國核電企業在核電工程設計、工程建設和管理、運營管理等方面核心能力給予的認可。以中廣核為例，其通過承擔全球近四分之一核電新機組建設，建立了運轉高效、質量可靠的核電產業鏈，在國際上與法國等國家的核電企業建立了戰略聯盟，在國內與東方電氣、中國一重、上海電氣等74家裝備制造企業以及上千家各級供應商建立了穩固的合作。

而在此前召開的兩會上，由賀禹發起、11位全國政協委員聯名，向全國政協提交了題為《加快推動“華龍一號”走出去，早日實現核電“強國夢”》的提案。“我國目前的核電發展規模太小，還不能在能源結構調整和生態文明建設方面發揮顯著作用。”賀禹說。目前，中國核電發電量僅占全國發電量2.1%，而世界平均水平為12%，美、法、韓等國核則更高。

走出去的“標尺”

從廣東的深圳到陽江，有400多公里、5個小時的車程。這條路起點與終點的兩個海灣，一個是深圳的大亞灣，見證了中國百萬千瓦級核電站從無到有的歷程——大亞灣核電站1987年動工，1994年投產，這是中國大陸第一個投入商運的百萬千瓦級核電站；另一個是廣東陽江的東平灣，有6臺百萬千瓦級核電機組同時在建，是世界上同時在建機組規模最大的核電項目，其中陽江核電站1號機組已于3月25日順利投產，成為中國大陸投產的第18臺核電機組。

“一個廠址，六臺機組同時在建，這在全球核電發展建設史上，是前所未有的。”中廣核工程公司總工程師黃學清說。即便是目前美國現役的104臺核電機組，在建造之時，也沒有實現在一個廠址里同時六個機組同時在建造。

然而，規模的“世界之最”僅僅是中國核電“走出去”的一小步。從上世紀70年代末中國開始核電站的建設，至今已經有30年的歷程。到去年年底，中國才把核電“走出去”升格為國家戰略。

2013年，中核承建的巴基斯坦卡拉奇核電站2、3號機組開工建設；中廣核與羅馬尼亞達成合作開發切爾納沃德核電站3、4號機組意向。此外，除巴基斯坦恰希瑪30萬千瓦壓水堆核電站為中國自行設計和建造外，在大型百萬千瓦級核電的出口領域，中國還是空白。

“中國核電‘走出去最根本的還是要擁有自主知識產權的、符合三代核電水平的技術。”賀禹說。在實現自主知識產權的過程中，百萬千瓦級核電站設備的國產化率，也成為了中國核電走出去的一個關鍵指標。“同時，核電項目投資大、周期長，包括融資、成本控制等各方面的風險都是要面對的。”

可以看出，自主知識產權、核電設備國產化率以及大型復雜工程的項目管理能力，都成為了中國核電“走出去”的標尺。

期待中的“華龍一號”

在黃學清看來，三代核電技術更重要的是其制定的更加安全的標準。

1979年3月28日，美國三哩島壓水堆核電廠二號堆發生堆芯因失水而熔化的重大事故。

雖然因為有反應堆安全殼的保護，最終此次事故并沒有發生放射性物質外逸，并未造成人員傷亡，對環境的影響也較小，但美國的核電建設還是因此停擺了30年，并引發了對第三代核電技術的研究。

美國和歐洲先后出臺“先進輕水堆用戶要求”（URD文件）和“歐洲用戶對輕水堆核電站的要求”（EUR文件）。國際上通常把滿足這兩份文件要求的核電機組稱為第三代核電機組。

“所謂三代核電技術，實際上就是先進核電站應該達到什么指標，并把它體現在用戶要求文件里面。其中主要的指標都指向安全性，大家提及最多、最關注的是兩個概率值，一個是堆芯熔化概率，另一個是放射性物質大量釋放概率。”黃學清說。

從陽江核電基地的6臺百萬千萬級核電機組中，就可以看到核電技術的不斷升級。“這是一種技術路線的三個臺階。”黃學清說。

陽江核電站的1、2號機組是在引進法國M310技術的基礎上，通過廣東嶺澳核電站一期、二期等工程成功建設和運營后改進形成的CPR1000技術。然后在CPR1000的基礎上，又做了25項重要改進，形成了CPR1000+，并應用于陽江核電站的3、4號機組；而陽江核電站的5、6號機組，則是在3、4號機組基礎上，針對三代技術的安全要求和福島核事故后的經驗教訓，進行了若干重大技術改進，初步形成了ACPR1000。陽江5、6號機組建設之前，恰逢福島3.11事故發生，于是，對于安全性的考慮進一步加強，最終形成ACPR1000的技術。如果說CPR1000與CPR1000+還只能算是“二代半”的技術，那么ACPR1000則達到了三代技術的要求，也成為了中國核電技術的品牌。

然而，這樣的品牌并不能為中廣核在“走出去”方面加分，品牌還不能與知識產權完全劃上等號。

“是品牌，不是知識產權。”黃學清說。“因為反應堆與整個工廠的安全系統配置沒有根本改變，但是我們做了重大的技術改進，形成了中廣核的品牌。”黃學清說，“只有實現頂層設計及反應堆和安全系統的技術改變，才能實現從量變到質變，才能擁有自主知識產權。”

在走向自主知識產權的道路上，中廣核并不輕松。2005年，中廣核開始組建自己的設計院。設計院的主要目標是以CPR1000核電技術為依托，引進、消化、吸收第三代核電技術，引進關鍵技術與自主創新相結合，全面提升核電綜合能力。

目前，該院已經全面承擔了中廣核核電建設項目的工程設計與技術的創新。其中，與中國核工業集團聯合研發設計的“華龍一號”，就具有完全自主知識產權，被認為是中國核電走出去的希望所在。

華龍一號從頂層設計、反應堆系統到安全系統的配置等進行了全面策劃、論證分析、自主改進創新，對于相關的知識產權做了一一梳理，并將安全性提升至更高級別，尤其是“9.11”以后，美國要求新建核電廠能夠抗商用飛機的撞擊。雖然，中國對此并沒有強制性要求，但是中廣核還是自主設計了雙層安全殼和重要的安全廠房。據悉，此類安全殼和安全廠房能夠承受波音737類型飛機的沖擊。

“從全廠總體和子項系統層面，我們具有完全的自主知識產權。”黃學清說。并且，在實現自主知識產權后，中國核電走出去會有更多的優勢。因為，首要的安全性技術與國際接軌后，中國企業在走出去的過程中往往都會帶來大量的投資。

國產化之重

中廣核核電設備國產化聯合研發中心秘書長上官斌用一個小故事，來講述中國核電國產化的重要性。

2007年，中廣核在核電站建設的過程中，遇到了一個關鍵部分的鍛件短缺。當時國內的制造企業尚不具備能力，所以，就只能去國際市場上買。外國的企業趁機獅子大開口，而且相當傲慢。

正因為此，世界各國都在尋求核電裝備國產化制造，以降低工程造價、掌握設備制造核心技術，帶動裝備制造業和相關產業的發展。法國政府更是以明確規定不允許再購買國外核主泵，推動了法國裝備制造業的自主創新和發展。

中國這一輪核電產業的快速發展，也拉動了核電設備國產化的進程。在國務院批準的《核電中長期發展規劃（2005—2020年）》（以下簡稱《規劃》）中，特別提出了百萬千瓦級壓水堆核電站的“四個自主”：自主設計、自主制造、自主建設和自主運營，要形成比較完整的自主化核電工業體系。而核電設備國產化就是其中的一項重要內容。

目前，中廣核共有15臺核電機組同時開工建設。以主設備供貨為例，2011年96臺，2012年93臺，2013年99臺。這個數據超過了國產化力度最大的法國核電發展高峰期的數據。

上官斌認為，這個進程，有兩個方面比較大的成績和效益。其一，在技術上，填補了很多中國裝備制造業的空白項目，并且通過這幾年的快速發展，在核工業體系里形成了自主完善的能力。其二，是整個裝備制造業的生產質量也通過參與核電項目，從管理水平上得到了很大提升。

核電產業要求過程控制的理念，與傳統裝備制造業的理念有很多的沖突。“很簡單的一個例子，就是如果在焊接的地方沒焊好，常規的生產方式是焊工把這個焊縫重新刨了再焊上，只要最后產品合格即可。”上官斌說，“但是在核電設備上，這樣的方法就不行，焊壞了就要先停工，然后記錄，出文件、出報告、分析根本原因，然后再層層嚴格審批。設計院、采購方等相關方，要一起來認證是否能夠接受，還要分析為什么產生，將來的防范措施是什么。”

因此，中廣核有195名質量監督員。這些監督員是中廣核工程公司的員工，但是在公司里卻很少能見到他們。因為他們大多數的時間在設備制造廠里。“只要是核級設備，就全程跟蹤，從原材料進廠到生產。如果這期間發現不規范的、違規的行為就要馬上糾正，而且是反反復復的糾正。”上官斌說。

中國百萬千瓦級核電設備國產化的進程，從大亞灣的不到1%，到嶺澳核電站一期的30%，再到嶺澳二期的64%。終于，在陽江項目1號機組實現了重大突破，不僅因為它的國產化比例達到了83%，實現了前所未有的新高，更重要的是，它代表著核電裝備制造業核心技術的8類核島主設備，在陽江1號機組上，首次全部實現了國產化。

而到陽江核電站5、6號建成時，國產化率將提升至85%以上。這百分之二的進程，成為中國核電設備國產化進程的一大步。

AE管理

在陽江核電站的工程現場，六臺機組并行開工建設，12500多名員工在各個崗位上奔忙，這個數量幾乎相當于一個小鎮的人口。工程項目總經理郝堅告訴記者，“不僅需要大量的人力投入，還要考慮到六個機組不同的啟動時間、不同的進度、不同的建造時段，管理的難度極大”。

目前，中廣核在建核電機組的數量和裝機容量均位居世界第一。這無疑給中廣核的管理提出更大的挑戰。對此，中廣核將核電AE模式作為管理的基礎。

在核電工程事業部總經理束國剛看來，中廣核的核電AE管理模式，也成為了中廣核“走出去”的最大優勢之一——形成了很好的管理能力和技術能力。目前，中廣核正在商談承接羅馬尼亞的一個核電項目。

“羅馬尼亞項目的技術并非中廣核所有，但我們敢于去做總包，證明我們有非常強大的自信，強大的工程管理的能力，也就是AE能力。”束國剛說，“通過這么多年核電的建設，形成了AE的能力，我們能夠輸出我們的能力。”

AE概念源于美國，是英文Architect Engineering的縮寫，意為設計建造一體化。其核心內涵為協同與進步。

“協同創造價值，就是通過標準化，形成可以復制的模式，通過流程優化提高運作效率，”中廣核工程公司常務副總經理夏林泉說，“形成‘可復制模式的時候，價值可以很快放大。標準化以后，對安全質量都是一種促進。實現技術標準化和管理標準化，就真正實現了專業化。”

事實上，正是這樣的標準化和專業化，讓集約化的管理有了可能。這對于大型復雜工程管理，不僅必要，而且意義深遠。在實施AE模式的過程中，中廣核進行了組織結構的重組、重要權利的重置、分配機制的重建，即“三分改革”——“分層運作、分權經營、分灶吃飯”。

“分層運作”的核心是打破傳統的職能結構，建立矩陣式結構。中廣核工程公司將設計院的定位聚焦于工程建設。并在公司內部建立完整、清晰的E（設計）、P（采購及成套）、C（施工管理）、S（調試）四大業務板塊。

“分權經營”旨在通過權責的重新劃分落實決策及管理責任，讓掌握相關信息和知識的人進行決策。“讓聽得見炮聲的人決策”——實際上是讓專業的人做專業的事，也是決策權下沉的體現。

“分灶吃飯”則是公司通過對標市場進行精細化管理的創新做法，通過“分灶吃飯”，公司完善了內部的激勵約束機制，并通過產值分配和績效量化鼓勵價值創造，實現了內部市場化。

中廣核工程公司“三分改革”帶來的明顯成效，多項目發展難題得以解決。目前，“AE已成為工程承包企業發展的趨勢，國外核電工程公司大都采用了這一模式。”在束國剛看來，更為重要的是，中國核電形成的“AE生態圈”，或許還能為更廣闊范圍內的“中國工程”和“中國制造”實現新突破積累經驗。