360度績效考核法在企業中的運用

楊璐

摘 要：人力資源是構成資本的重要組成部分，且是最活躍的部分。如何將企業的人力資源最優化成為企業的制勝性因素，360度績效考核作為一全新方法，以其客觀性和全面性開始被大多數企業使用。基于中國本土企業背景，根據企業所面臨的宏觀與微觀環境，對企業在制定和實施360度績效考核時應遇到的問題進行闌述，并針對具體問題提出一套可行的解決方案。試圖建立適合本土企業發展的360度評價模型，從而有效改善企業績效管理。

關鍵詞：360度績效考核；企業；影樓

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）07-0028-03

一、360度績效考核制度及相關研究

（一）360度績效考核的涵義

360度績效考核也稱為多考核者評價系統或多源反饋系統，它是由被考核者的上級、同事、下級和客戶以及被考核者本人，從多個角度對被考核者進行的評價，考核涉及到員工的任務績效、管理績效、周邊績效、態度和能力等方方面面的內容。與傳統的一些考核方法相比，它從多個角度來反映員工的工作，使結果更加客觀、全面和可靠，特別是對反饋過程的重視，使考核起到“鏡子”的作用，并提供了相互交流和學習的機會。

（二）360度績效考核的相關研究

國外方面，20世紀80年代美國Edwards Ewen等學者在一些企業組織中不斷研究發展而提出了360度績效考核法，經過二十多年的發展已經成為一個比較健全的考核體系，為了完善其過程，20世紀90年代，國外把360度績效考核的研究著重于360度反饋機制的研究。美國國內的360度反饋系統權威人士Church和Bracken（1997年）對目前的研究現狀存在的問題提出了批評并指明了未來的一些研究方向：（1）缺乏好的樣本。（2）缺乏過程信息。同樣，許多有關360度方法和應用的文章及介紹都遺漏一些重要的信息（比如，一個組織中使用反饋法的歷史、企業文化背景等），使用這樣的研究結果也是不明智的，從實踐的角度來看，理解績效管理和考察不同的企業文化背景是很重要的。（3）培訓介入的效能。（4）需要擴大我們的視野。另外，許多研究者在自己的研究過程中也提出了未來的研究方向。Jerry Nelson和Jane Haertel認為組織在實施360度績效考核方法之前應先清楚自己的組織是否適合該方法。

國內方面相關學者對360度績效考核進行了廣泛的探討。王文博認為360度績效考核在中國的運用過程里存在一些缺點需要改進：（1）難以操作、費時；（2）定性考核指標多，定量考核指標少；（3）考核成本高、難度大。

以上的研究為后繼的研究者提供了很好的借鑒意義，但在眾多的研究中較少有結合本土企業來談的。在當前中國企業經營管理實踐中，360度績效考核已經在逐步推廣運用，這就迫切需要理論與實際的企業緊密連接。所以本文以長沙射手座影樓為例，談談企業在運用360度績效考核時面對的問題。

二、長沙“射手座”影樓360度績效考核現狀

（一）360度績效考核在影樓的運用現狀

顧客的滿意度直接影響影樓的盈利能力，因而要求影樓的員工具備較強的綜合素質。一直以來，影樓采用關鍵業績考核法來考核員工。這種考核法引導企業單純地以業績的多少來衡量員工的優劣，而忽視了員工的綜合素質。

在此背景下，人力資源部提議：為了使影樓的員工更加注重與顧客的溝通，讓顧客認識到射手座影樓是長沙眾影樓中人性化的、能以客戶為中心的企業，從而在長沙眾多影樓中凸顯出來，決定更換其每月的績效考核方法，即將原來用以確定薪酬的關鍵業績考核法換成360度績效考核方法。整個考核實行全員參與，即對影樓所有與顧客滿意存在直接或間接關系的在職員工進行績效考核，頻率為每月一次，用以確定員工每月的薪酬、年末的獎金以及職位的變更和提升。考核方式通過考核表以匿名打分的方式進行。

影樓360度績效考核實施過程如下：全體職工在考核日上班打卡時領取一份績效考核表，于下班前填寫完整交予前臺，由店長轉交人力資源部，并通知人力資源部隨機抽取的他評人員參與次日考核。次日，所有考核人員在總部會議室集合。人力資源經理對考核過程和考核重要性進行了簡單介紹后，將考核表隨機發放給考核者?？己苏邔⒖己吮硪阅涿姆绞教顚懲暾?，交與人力資源經理處便可自行離開。最后由人力資源部專員將所有資料匯總整理，交與財務，用以確定員工薪酬，員工若對薪酬存在疑問，可前往財務索要考核結果。

此次績效考核，員工的得分普遍偏高，滿分現象非常嚴重，除個別客戶在員工“是否繼續跟單”方面扣分較多，沒有出現較大的扣分項目。

（二）影樓運用360度績效考核制度時存在的問題

1.實施360度績效考核的前期準備不夠充分

影樓更換績效考核方法的提議是人力資源部沒能綜合考慮到各方面因素，加上影樓決策人對人力資源缺乏深入了解，沒有斟酌360度績效考核是否適用于影樓的情況下提出的，況且該決議從提出到實行只有3個月的時間，根本不足以讓人力資源部做好充分的考核前準備。銷售行業，因其員工流動性強，指標清晰，本身就不適宜采用360度績效考核。另外，360度績效考核不應用以作為確定薪酬的工具。業務員靠業績拿提成，多做多得，少做少得，只看結果，不看過程，是銷售行業不得不承認的潛在特征。360度績效考核之所以運用廣泛是因為它可以對員工進行全面的評價，公司可通過對員工潛力的科學評價，改善員工的職業生涯發展路徑，從而留住核心員工的心，實現企業經營業績的不斷提升。制訂報酬方案僅僅是考核目的的一個分枝而已。影樓卻把考核結果作為發放員工工資的依據，考核出發點的錯位和中國傳統“和平共處”的評價觀念埋沒了先進考核方法的科學性，此種現象只會導致員工為了在考核中多撈“分數”，紛紛由“精于做事”轉向“努力做人”，企業出現上下一團和氣、而整體績效卻在下滑的情況。人力資源部“給影樓的績效考核注入新元素”的夢想只能幻滅。endprint

其次，影樓在實施360度績效考核方案前期，關于考核評定表的內容和考核流程等事宜都未與員工交流，僅憑主觀意愿確定考核評定表的維度和權重?？冃Э己岁P系到員工的切身利益，沒有溝通，抵觸成為必然的結果。

2.忽略績效考核前的培訓

影樓把考核前幾分鐘的考核表填寫講解當作考核前培訓，造成員工對考核的重要性一無所知。每位員工既是考核者，也是被考核者，在對待考核時難免存在徇私的想法，如何盡量避免此種情況的出現才是影樓培訓的重點。中國人素來以“和”為貴，輕易不會得罪人，無培訓，在打分時，高分、滿分現象肯定會很嚴重，這樣的考核將淪為一種形式，而沒有真正的意義。

3.缺乏績效反饋環節

影樓的360度績效考核缺乏了360度績效考核最重要的反饋環節。影樓的考核結果只用于確定員工的薪酬和獎金，而沒有用于改進員工的工作，這與影樓原本確定的目標已出現偏差。360度考核能不能改善被考核者的業績，在很大程度上取決于考核結果的反饋。因為組織從反饋中得到的價值主要不是取決于那些分數和表格，而是取決于通過這些信息發現員工的長處和不足，以幫助員工提高績效。就像其他所有的績效考核方法一樣，它最終的成功取決于人的因素，即人與人之間的溝通。

三、影樓360度績效考核運用的改進建議

（一）溝通是解決問題的最好途徑

針對影樓考核前出現的問題，筆者認為，最主要的因素在于影樓忽略了溝通的重要性。360度績效考核之所以全面、客觀和可靠，是因為它綜合考慮了與被考核者相關的考核者的意見。所以影樓在推出360度績效考核、制定績效考核表時，應該綜合考慮到員工、顧客的因素，而不是主觀地認定哪些因素應該被納入在績效考核表內。不同的銷售行業在行銷過程中有其不同的行銷模式。比較成功的老員工肯定擁有除個人能力外，比較通用性的成功方法；而客戶是最具發言權的群體，達到客戶滿意才是達到銷售目的的唯一途徑。

建議影樓在制定績效考核表時，先找影樓業績頗高的員工聊天，從側面了解哪種因素對于成單的影響較大，除個人技巧性的東西外，是否存在一些成功者所具備的共同點，把這些共同點納入績效考核表中，讓每個員工都以此為最基本的工作職責，告訴員工完成了最基本工作職責的你即便成為不了公司最為優秀的員工，但至少具備了作為一名影樓銷售人員最基本的能力。其次還可以向顧客發放調查問卷或進行電話訪問，問其在接受影樓服務時，讓其滿意的因素有哪些，不滿意的因素又有哪些，將其進行匯總后納入績效考核表中的顧客滿意度一欄，讓員工更重視這些方面。

（二）重視考核前培訓，及時反饋和輔導

針對影樓考核流程方面的問題，筆者認為，影樓進行績效考核應重視考核前的培訓，增加反饋和改進環節。

首先，影樓在考核前應當對員工進行全面培訓。不管是為傳達公司使用績效考核方法的原因、目的，還是為了避免員工徇私、作假，這都是不可缺少的環節。

培訓應該包括兩個部分：

第一：公司實施績效考核的原因和目的。“此次績效考核不是為了刁難大家，扣大家的工資，而是為了促進大家的成長。我們都知道成功的人都具備相同的因素，而不成功的人各有各的缺點。此次績效考核表里包含的就是我們行業成功人士的相同點，我們只要具備成功者的各項因素，相信我們大家離成功也不會太遠了吧！”

第二：培養員工公平、公正的理念。360度績效考核方法是與西方倡導的“平等”、“競爭”、“激進開放”的文化體系相適應的，而在中國則強調以群體為本位，追求“和諧”。其次，西方的文化強調開放性，敢于自我否定。而中國文化強調含蓄、保守，人際關系盡量以禮來維持著平衡。這樣的情況下員工不太愿意袒露自己真實的想法。筆者認為可以通過授課的方式灌輸員工如果徇私就是對同事不負責任，即如果某一天他失敗了，就是因為你沒能嚴格地要求他。“可能今天他會埋怨你沒有給他滿分，讓他丟失了幾百塊錢，但今后等他成熟了，他會感激你當時對他的幫助，他會一輩子記得你！你就是他生命里的貴人。” “我們要看到的不是眼前一兩百塊錢的利益得失，而是今后的發展。你是想嚴格要求自己，變成一個成功人士，還是放縱自己，淪落成一個平庸的人，每天不求上進，渾渾噩噩？”

其次，影樓應該建立一套完整的反饋模型。360度績效考核優于其他考核模式的地方就在于它的反饋。考核結果的反饋應該是一個雙向的反饋，要通過反饋溝通，發揮考核的導向牽引作用。一方面，應該就考核的準確性、公正性向考核者提供反饋，指出他們在評價過程中所犯的錯誤，以幫助他們提高評價技能；另一方面，應該向被考核者提供反饋，以引導被考核者不斷改進工作、完善發展自我，提高能力水平和業績水平。具體操作方面，影樓可以根據評價的結果，面對面地向被考核者提供反饋，為被考核者分析在哪些方面做得比較好，哪些方面還有待改進，該如何改進。比如業務能力指標完成程度方面，可以詢問員工在這個月度里做了些什么工作，是否有開發客戶，是否有主動聯系在觀望的客戶，一些細節方面的事情是否處理到位，其次在與客戶溝通時使用了哪些語句，態度和語氣方面的處理是否得當，客戶當時的反應怎樣，如果現在再給一次機會你會怎么做等等。然后還可以比較被考核者的自評結果和他評結果，找出評價結果的差異，并幫助被考核者分析其中的原因，以便被考核者今后改進工作。而具體可以這么實施，對考核成績處于兩個極端（最高和最低）的員工進行交談，對其與員工、顧客交流時存在的問題進行分析，從得分高的員工那將優秀的經驗傳達給得分低的員工，促其改進。在這個方面應該注意不同的考核者對被考核者的某些方面更有發言權，比如說，工作積極性方面，更適合上級來評價，所以在工作積極性方面，在最后統計結果和反饋時可以以上級的評價為主，而在顧客滿意度方面，顧客的評價就應該被作為最主要的統計和反饋指標。

（三）過濾主體，劃分權重，量化指標

在影樓的360度績效考核中，被考核者是全體在職員工，考核者由公司人力資源部隨機在各個部門抽取。考核指標包括業務能力、工作積極性，團隊精神和顧客滿意度。endprint

考核主體方面，影樓采用由人力資源部隨機抽取。這避免了由被考核者自推考核者有欠公允的弊端，但是隨機抽取也存在問題，所以筆者提議：

首先，過濾掉與被考核者在工作上接觸不多、存在偏見的人。人力資源部在選取考核人員時，優先選取對被考核者的工作比較了解或與其接觸較多的人員。360度反饋評價一般是讓被考核者的上級、同事、下屬和客戶對被考核者進行評價，但并不是所有的上級、同事、下屬和客戶都適合做考核者。

其次，為更進一步提高其信度，可將不同的考核者與被考核者的密切及重要程度不同被賦予不同的權重。360度考核比較注重服務對象的意見，所以在顧客的意見方面應該被賦予較高的權重，如40%；直接上級的考核容易失之過寬，可以賦予較次的權重，比如20%；自我評估有利于上級深入了解員工的具體情況，調動員工自我管理的積極性，但也容易失之過寬，被賦予最低的權重，如15%；下級的評分雖說較準確，但一般也有過寬的弊病，如15%；同級和協作部門的考核會造成激烈競爭的局面，從而有助于了解到其他形式的考核所不能提供的情況，但又容易失之過嚴，如20%。

在考核指標方面，將考核指標量化。影樓以考核者自行定義打分的方式，主觀性太強，這也是360度績效考核在運用時比較顯著的缺點。筆者提議以頻率來描述定性的指標，這樣就可以降低員工主觀因素的影響程度，從而提高考核結果的信度。比如在團隊精神中，與其他部門的協調程度，可以用：在安排檔期時是否查看其他部門的時間安排表，以不同維度的內容確定評分，如每次都按排班表排期（滿分）；有1-3次沒有按排班表排期（扣3分）；有三次以上沒按排班表排期（扣5分）；經常不按排班表排期，且被投訴（扣10分）。

在最后統計得分的情況下，上級的得分賦予20%的權重，同事賦予20%的權重，顧客賦予40%的權重，自己20%的權重。

總體而言，影樓應該加強其人力資源管理的重視程度，加強績效管理。企業開展人力資源工作的最終目的便是調動員工的積極性，提供戰略性的服務和支持。人力資源工作不應僅是管理會議上討論和文件上強調的。他必須深入基層，在員工思想上做好工作，讓員工真正了解企業人力資源管理的本意、取得員工的認同和配合。這樣，才能將人力資源管理上下一心的貫徹下去，直接提升企業的整體業績。

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[責任編輯 吳高君]endprint