SH公司的戰略轉型之路

施贇杰

(上海 201108)

SH公司的戰略轉型之路

施贇杰

(上海 201108)

美國次貸危機引發的金融海嘯讓中國的外貿企業嘗到了刺骨的寒冷,從2008年底開始,全國絕大多數外貿企業經歷了頗為曲折的一年,作為國有外貿公司上海SH進出口有限公司也不能幸免,2009年以后的增速明顯放慢,出口則有一定下降。正值國家十二·五規劃實施之際, SH公司的領導層一直思考SH公司未來的發展模式,力求在競爭激烈的外貿市場有自己的一席之地,因此公司領導層也一直反思公司過去的發展模式,決定必須進行戰略轉型,增強SH公司的競爭力。

國有外貿公司 十二·五規劃 戰略轉型 競爭力

至2013年底，已經歷金融海嘯幾年的中國外貿企業的日子不怎么好過，雖然國家在08年11月份推出了4萬億的刺激計劃，但對決大數的國有和民營外貿企業的作用不是很大，兩大出口市場-歐盟和美國的需求十分疲軟，失業率直線上升，外商紛紛取消或推遲訂單，作為中國外貿的風向標，廣交會的成交額和到達采購商數都大幅下降。正是在這個時候，SH公司的領導層反思自己過去十幾年的發展模式，又正逢國家制定十二·五規劃，國家從鼓勵出口到鼓勵消費的轉變深深影響著公司的領導層。

只有回望國有外貿企業的歷史，我們才能對國有外貿企業的轉型的必要性有著更深刻的認識，中國國有外貿企業是中國外貿企業的先入者。1987年以前，我國省級以上國有外貿公司均隸屬于中央財政；1988年1月1日起至1990年底，中央總公司的分公司即省級外貿公司歸屬到省政府，納入省、市、地級的地方財政，同時，輕工、工藝品、紡織、服裝、陶瓷等五類行業公司被作為獨立經營試點；1991年始，省級外貿公司開始獨立核算、自負盈虧；1993年開始，這些公司先后進行了第一次股份制改造。應該說此前幾乎所有的國有外貿企業依然是具有計劃經濟時代的經濟色彩。但從1993年以后，市縣級的外貿公司開始在市場上嶄露頭角(SH公司就是成立于當年)，直到中國加入世貿組織以前，中外合資企業由于國家對其經營范圍和經營方式有一定的限制，也沒有對大型國有外貿公司形成大的威脅。這一階段的國有外貿公司仍然繼續保持著其壟斷競爭優勢。但2001年加入世貿組織后，出口經營主體真正經入了多元化時代，尤其是商務部8號令的出臺，除了國有外貿企業外，還賦予了外資企業與國內企業一樣的外貿經營權和分銷權。一時之間，外資企業、私營企業、民營企業潮水般涌入出口企業隊伍中來。國有外貿企業面臨前所未有的挑戰，但反過來也證明了，如今依然生存著的國有外貿公司經受了市場考驗的，是浴火后的重生。但金融危機的席卷使SH公司的領導層認識到，必須從發展模式上下工夫，才能使企業得到長遠的發展。

1 公司簡介

上海SH進出口有限公司成立于1993年底，注冊資金僅有1000萬人民幣。2001年公司在上級支持下改造成為有限責任公司，在SH二十年的發展道路上始終保持著旺盛的斗志與激情。從2001年到2013年間，公司共分配股東股利近8000萬，是股東原始投資總額的八倍多；同時，公司自身的管理體系及財務結構均獲得極大的改善。SH公司是一個以國際貿易為主的服務型、中介型企業。主要從事機電產品、化工產品、汽車配件、辦公設備及新能源產品的進出口業務。其貿易形式主要是代理進出口業務、自營進出口業務、加工貿易業務。具有的特色是工業與貿易相結合、技術與貿易相結合、貿易融資手段豐富、貿易風險控制力較強。

SH公司目前擁有的資源分為有形資源和無形資源。有形資源一棟房產848平方凈資產超過3800萬元(至2009年底帳面凈資產)；員工：擁有正式員工72人(其中：研究生及MBA13人)。無形資源三個平臺；有效客戶超過100個；海關AA級；退稅為綠色；銀行額度和信譽都高，銀行爭先恐后給予SH無擔保授信($500萬+$500萬)。

SH文化首先講忠誠，沒有忠誠就失去了公司的生存之本，無論員工對公司的忠誠還是公司對上級的支持；其次是激情，沒有激情就失去了公司的發展動力與創新。再次是服務，沒有服務就失去了公司生存空間，現代服務是公司現在與未來的發展目標。再講效益，沒有效益也就失去了服務航天、以人為本的經濟基礎，最后是高效溝通，BBS論壇、SH籃球隊、春秋旅游…。

2 SH公司的組織結構(如圖1)

3 SH公司的風險控制核心問題

SH的風險無處不在，貿易風險+政策風險。加強對員工隊伍建設與教育；風險意識是SH的企業文化，將風險意識融入組織的每一個細胞中。從貿易經驗與信息化手段分析來看，將客戶及合同的ERP管理的信息全面并公開；權力相互制衡；隨時啟動風險小組應急預案；在項目管理方面任何人可以對項目風險一查到底并及時剎車，以貿易手段與金融機構來化解風險。同時信息與審計部用IT手段的普查與審計人員的詳查相結合，設定條件自動報警；任何損失都與年度考評及收入直接掛鉤等等措施以控制SH公司的風險。

3.1 外部問題

進出口行業已成為一個完全充分競爭的行業，要想立足該行業就要思考如何提升SH的核心競爭力。傳統進出口公司是計劃經濟體制的產物，當今受眾多因素的影響生存空間越來越小，沒有核心競爭力的外貿行業已屬“夕陽”產業，對此SH該如何生存、如何轉型、如何發展、適合SH的商業模式及規模是什么？

國際貿易平臺如何管控才是最重要的？各行政部門的要求是否符合國際貿易的要求(風險大、決策快、流動高)？

3.2 內部問題

產品分散、服務簡單、附加值低，在供應鏈的分工中，SH公司按照固有的業務模式，實際上從事簡單的進、出口工作，即買進賣出。但是對于賣什么，公司沒有固定的產品列表，也沒有十分穩定的客戶資源，公司本身也不生產產品。大多數情況下，企業根據外商的需求臨時尋找生產廠家，其職能局限在尋找買賣雙方，充當中間商，負責簽約、報檢、清關和安排運輸結算。單一的業務模式，造成了簡單的組織模式，企業內部的機構重復、信息溝通困難，企業供應鏈內部協同難以發揮。

“SH”品牌的知名度低、無其他產品品牌，品牌意識薄弱，對品牌建設不夠重視。復合型人才嚴重缺乏，即懂技術又懂外貿業務的人員少之又少，導致在提供服務時，停留在簡單的服務中，不能深入其中，因此在產業鏈的位置可有可無，或者很容易就被替代。

對部分業務流程控制不力，SH公司外貿業務流程主要包括出口前的準備，出口合同的磋商，備貨和報檢，信用證的催證、審證、改證，租船訂艙，辦理保險，辦理報關以及議付等環節，業務人員幾乎包辦全部流程。由于SH公司的產品非常分散，每單的量不會非常的大，公司沒有必要安排那么多人承擔從前期的拉單直到后期的清關船運等工作，往往這些工作是由一兩個業務員獨自完成。與客戶公司打交道的不是外貿公司，而是公司的業務人員，最終的結果直接導致業務員壟斷客戶資源。因此一旦業務員的跳槽及對公司的不忠就會對公司帶來巨大的損失。

供應鏈管理薄弱，首先，從上游供應商到下游的分銷渠道、客戶訂貨、要素供給、研發生產、營銷和配送等活動環環相扣，而SH公司在供應鏈上只是按照局部目標運行，導致供應鏈整體很難最優，而且可能會相互沖突。與外貿企業于供應商和分銷商之間是交易關系、價格競爭關系，缺乏整體的協同效應。

外貿風險控制能力薄弱，外貿行業是一個高風險行業。從宏觀層面來說，包括人民幣升值、出口退稅率小調、關稅調整、出口產品限制等宏觀環境風險；從行業層面來說，包括貿易摩擦加劇、外部需求遞減、電子商務挑戰的行業環境風險；從SH公司內部運營層面來說，包括貨期風險、產品質量風險等；從客戶的層面來說，包括客戶的商業欺詐風險和回款風險等。

圖1 SH公司的組織結構圖

圖2

圖3

4 對SH公司戰略轉型核心思考的問題

香港利豐行的成功戰略轉型是我們成功的榜樣。作為供應鏈管理者，利豐貿易會主動接觸美國和歐洲的大型百貨公司或其他客戶，向他們提出生產及供應計劃，以爭取訂單。利豐貿易會緊貼市場，以適應客戶的需求。根據客戶所提的產品要求，利豐貿易負責設計具體的，適合生產的紙樣，做出三四個不同的設計樣板，提出不同的原材料、布質、剪裁、顏色的選項，供客戶選擇。在客戶決定采用的規格后，利豐貿易根據訂單，將整個生產過程分拆成供應鏈的每一個環節去實施。

利豐貿易會采用分拆生產工序的模式，將價值鏈各個環節分開，并選擇最合適的地方處理每個步驟。一般情況下，單個工廠沒有足夠的生產能力完成一份比較大的訂單，通常需要多個工廠同時生產。在運作過程中，利豐貿易需要保證不同國家的原材料能夠順利運到裝配制造的地方，所有工廠的制成品和品質猶如在同一家工廠生產。SH公司是否也能像利豐公司那樣成功轉型呢？

4.1 SH公司有不少優勢

資源優勢。信息優勢，SH公司手中掌握著大量的供應商信息，能夠隨時為客戶找到合適的供應商資源。關系優勢，由于屬地化性質，擁有常年與政府機關，包括海關、銀行、商檢等單位打交道的經驗，彼此比較熟悉，業務處理比較順暢，人才優勢，很多從成立之始的骨干業務員依然擔任公司的重要崗位。

服務優勢。成本低，龐大的供應商信息、良好的政府關系和專業的人才隊伍使得通過外貿企業采購服務往往比企業自己采購來得更低。服務質量高，SH公司在按時、保質、保量地完成采購任務的同時，還能夠提供某些個性化的服務以提高服務附加值。

整合優勢。大量供應商與客戶群、平臺靈活，能夠通過大貿易平臺整和兩端資源。同時，憑借資源能力協作供應鏈當中的各個環節，于鏈條中的企業形成長期的合作伙伴關系，帶動供應鏈的有效整合，形成合力，提升整體供應鏈的核心競爭力。

4.2 SH存在靠的是自己的核心競爭力,其核心競爭力就是SH的全面服務。

外貿行業是服務行業，與其他諸如旅游業、旅店業、餐飲業等服務業一樣，服務質量的高低是決定企業贏利能力、企業檔次的決定性因素。換句話說，哪家外貿企業能提供全面、差異化服務、哪家外貿企業增值能力更高，那么它的核心競爭能力也就越高。

5 SH公司未來的轉型戰略

5.1 服務與產品并舉戰略

服務：通過代理業務進一步完善SH的服務體系，完成從一般服務出售者向外貿全面解決方案提供商的轉變。SH服務之特點在于圍繞進出口業務，整合各種公共服務(如銀行，海關及物流)并使之成為SH特色的服務。

產品：主營產品更是SH未來發展的基石，通過代理業務進一步樹立SH的主營產品.目前，SH已完成7-8項1000萬美元以上項目的構建。

5.2 內外貿結合戰略

目前SH公司僅有出口營銷及進口代理；未來申航必須內外貿兩條腿走路，利用我們得天獨厚的優勢(海外產品、國內關系)取得國外部分產品在中國的代理權，建立國內營銷體系。未來SH內貿有別于一般內貿，產品來自戰略聯盟工廠或者獲得海外授權代理。

5.3 名配角戰略

SH的服務性質已經決定了SH很難在供應鏈的運作過程中充當主角的地位， SH要擺脫中間商的角色向供應鏈的兩端進行戰略拓展并一躍成為主角存在相當困難。既然做不了主角，做好配角也是相當不錯的，尤其是名角身邊的名配角。(如圖2)

5.4 供應鏈整合戰略

SH不可能也沒有必要在供應鏈的各個環節全部參與運作。而同時，現代企業的競爭已經不是單個企業的競爭，而是整條供應鏈之間的競爭。SH爭取成為某些供應鏈組織者之一，并獲得最大的增值空間，如圖3示。

根據帕累托定律，80%的優良業績來自20%的優質客戶。大客戶帶給我們的不僅是效益、收入上的提升，還包括其他許多隱形的價值。大客戶有很好的管理經驗和技術水平，其對我們的要求會很高，只有達到其標準化要求的企業才能入選，與大客戶的合作可以大幅度提升SH外貿的專業服務能力和服務水平。

6 轉型成功的保障措施

①加強企業文化建設；②人力資源建設；③總部建設；④海內外營銷網絡建設；⑤信息及貿易大平臺建設；⑥三個平臺的建設；⑦質量體系及技術檢測中心的建設。

7 結語

SH的轉型戰略必須有有力的實施措施來保障。上述七大建設的成功與否將決定SH公司的命運，也決定著SH公司的戰略轉型到底能否成功。

施贇杰,1977.04,上海人,畢業于杭州電子工業學院。