勞務派遣員工滿意度的現狀及對策

●楊國蘭 黃愛華

勞務派遣員工滿意度的現狀及對策

●楊國蘭 黃愛華

通過對勞務派遣員工滿意度進行統計分析發現，目前勞務派遣員工滿意度水平總體較低，在薪酬福利、企業發展前景，用人機制、績效考評、企業文化、領導方式、個人發展等方面滿意度較低，尤其對企業的薪酬福利待遇的公平性、績效考評機制方面表現出了強烈的不滿。必須建立健全法律規定、健全人力資源管理機制等，以提升派遣員工的滿意度。

勞務派遣 員工滿意度 人力資源 對策

勞務派遣，是指勞務派遣單位與勞動者建立勞動關系后，按照與用工單位訂立的勞務派遣協議將勞動者派到用工單位勞動，由用工單位對勞動者的勞動過程進行管理的一種用工形式。勞務派遣用工形式最早起源于日本、美國，它的特點是勞務派遣企業“招人不用人”，用人單位“只用人不招人”，這種招聘和用人相分離的用人模式，是國際上流行的用工形式。隨著我國加入世貿組織，企業面臨全球競爭、業績下滑等內外交困的危機，企業急需轉型、創新，需要提高人力資源的管理效率，勞務派遣用工模式應運而生。首先，隨著企業用工制度朝著市場化方向改革，企業開始控制人員數量增長，并精簡人員，勞務派遣成為企業減員增效的重要渠道。其次，勞動派遣機構已經不同于職業介紹機構，它成為與勞動者簽訂勞動合同的一方當事人。一部分下崗、失業人員和農村轉移勞動力由于自身就業能力比較弱，難以自謀職業、自主就業，有關部門將他們組織起來，通過勞務派遣實現就業。也有一些就業能力比較強的勞動者，采取勞務派遣就業形式，以豐富自己的閱歷，增加就業的選擇性。另外，大中專畢業生就業形勢越來越嚴峻，很多畢業生也通過勞務派遣來尋求工作機會，積累工作經驗。

勞務派遣用工模式因為人事管理專業化，風險和成本較低，用工自主靈活等特點，在我國受到越來越多不同性質企業的青睞。2013年7月，據廣東省調查摸底統計，廣東有勞務派遣單位7600多戶，勞務派遣員工達到300萬人。可見，派遣員工這個龐大的群體正在沖擊主流的用工制度，他們在企業生產經營中所起到的作用日益凸顯出來，因此，如何提高派遣員工的滿意度以改善企業績效是企業人力資源戰略中急需解決的問題。

一、勞務派遣員工滿意度現狀

（一）影響勞務派遣員工滿意度的因素

筆者對廣東省幾家有代表性的制造型企業進行了訪談、問卷調查，通過對調查數據的分類整理，把影響員工滿意度的因素歸結為9類，也成為評價員工滿意度的9個維度，分別是企業發展前景、用人情況、管理制度、薪酬福利、績效考評、工作性質、企業文化、領導、個人發展。

對9個問卷項目采用五點式問題設計，（1）到（5）分別代表非常不滿意、不滿意、一般、滿意、非常滿意，并分別賦予1到5分值，而在進行統計錄入時則換算成百分制。通過抽樣調查，對回收的問卷統計分析，得到下表，從中可以看出各維度之間的差異性。

表1 勞務派遣員工滿意度各維度平均得分比較表

從統計結果看，“薪酬福利”維度的平均得分為61.57，是9個一級維度中得分最低的一個，說明勞務派遣員工對于薪酬福利意見較大，但從訪談情況和企業的一些數據（如年工資總額）來看，有些企業的勞務派遣員工的薪酬水平在當地還是處于中等偏上的水平。造成不滿的原因是，勞務派遣員工對于企業目前存在的勞務派遣員工與正式員工實行兩種不同的薪酬制度感到不滿，認為與正式員工做同樣的工作但薪酬卻有較大的差距，同工不同酬的現象導致公平的缺失，這極大地影響了勞務派遣員工對薪酬的滿意度。“工作性質”維度的平均得分為77.36，是9個一級維度中平均得分最高的，說明派遣員工對本職工作性質持相對認可態度。“管理制度”維度的平均得分為75.09排第二高分，說明一般情況下，員工對規章制度方面能夠理解。其他幾個維度的平均得分在64.51～68.70之間，得分都偏低，即企業發展前景、用人機制、績效考評、企業文化、領導方式、個人發展等方面被認可度都不高，說明企業在這些層面的管理機制和措施還存在許多不完善的地方，影響了勞務派遣員工的滿意度和歸屬感。

（二）不同類型員工的滿意度現狀

1.工作崗位類型。就不同工作崗位勞務派遣員工的滿意度來看（見表2），值得注意的有以下幾點：“營銷或市場、產品推廣類”勞務派遣員工，無論是整體滿意度還是各個維度的滿意度平均得分都普遍高于總體平均水平和從事其他類型工作崗位的員工，通過進一步訪談得出，銷售崗位員工的績效與薪酬一般是與銷售業績直接掛鉤，該策略使得企業比較容易做到“同工同酬”，員工相對比較滿意。企業“專業技術類”勞務派遣員工無論是整體滿意度還是各個維度的滿意度平均得分幾乎都低，說明企業對專業技術人員的重視遠遠不夠，也說明了專業技術人員由于掌握了主要技術，對自身發展、企業發展各方面的期望值更高。“行政管理類”勞務派遣員工對于“個人發展”的滿意度非常低，說明他們對個人在企業的發展前景缺乏信心。同時，“一線生產”、“專業技術類”和“行政管理類”勞務派遣員因與正式員工“同工不同酬”，待遇相差較遠，因而滿意度較低。

2.戶口所在地區。將勞務派遣員工按不同戶口所在地區來進行統計（見表3），可以看出，外省的勞務派遣員工無論是在整體滿意度上還是在各個維度上的滿意度都高于平均水平，通過進一步調查訪談，外省來的員工相比廣東省戶籍的員工，工作期望值較低，容易滿足現狀，但受中國傳統的“落葉歸根”思想的影響，外省勞務派遣員工的穩定性還是比較低，離職傾向偏高。

3.年齡。從勞務派遣員工按不同年齡段進行統計發現，隨著年齡的增長勞務派遣員工整體滿意度逐漸增加，離職傾向隨著年齡的增長卻逐漸下降。25歲以下的勞務派遣員工相對于其他年齡段的員工，整體滿意度低于總體平均水平。由于這個年齡段的員工大部分是工作時間不長的新員工，對企業的發展和個人在企業的發展抱有更高的期望，也更容易產生浮躁的情緒，所以導致他們較低的總體滿意度和比較高的離職傾向，極易流動。而35歲以上的員工由于工作時間較長，對熟悉的環境較依賴，對工作的期望隨著年齡的增長而逐漸降低，因而較少產生不滿的情緒，滿意度較高，也很少考慮更換工作。

表2 按工作崗位類型差別統計勞務派遣員工滿意度情況表

表3 按戶口所在地區差別統計勞務派遣員工滿意度情況表

二、提升勞務派遣員工滿意度的對策

從調查統計結果看，目前勞務派遣員工滿意度水平總體較低（滿意度64.35），原因包括：第一，企業的薪酬和績效管理體系不夠科學，不能反映出勞務派遣員工為企業所做出的貢獻，不能根據勞務派遣員工的業績與貢獻給予勞務派遣員工物質與精神上的回報。而且，派遣員工面對的是有別于正式員工的薪酬和福利待遇，以及不穩定的工作環境，心理壓力較大，沒有歸屬感。第二，企業對勞務派遣員工發展重視不夠，內部培訓不足，工作的豐富性和挑戰性不夠，沒有形成勞務派遣員工長期開發制度；勞務派遣員工招聘、培養、考核、激勵、轉正的完整流程尚需完善。第三，領導方式也是影響勞務派遣員工滿意度的重要因素之一。相當部分勞務派遣員工對“有機會找上司溝通”表現出較強的不滿，認為領導不夠民主，不容易接近和溝通。這些情況都應該引起各級管理者的充分重視，企業要想留住并充分發揮日益壯大的勞務派遣員工隊伍的作用，努力提升勞務派遣員工滿意度成為非常重要的途徑。

（一）建立健全相關法律規定，保障勞務派遣員工的合法權益

《勞動合同法》在法律上對勞務派遣用工方式進行了規范，同時提出了勞務派遣“三原則”，即勞務派遣一般在臨時性、輔助性或者替代性的工作崗位上實施，如果不按照上述“三原則”使用勞務派遣工的，視為用工企業直接用工，必須與勞務派遣員工確定直接用工合同。法律還規定勞務派遣用工單位，應當實行同工同酬制度，讓派遣員工與企業正式員工享受完全相同的工資、福利待遇及培訓機會。但是，企業在用工時，往往規避法律，不依法辦事。因此，勞動行政監察部門應加大監管的力度，重點監察勞務派遣員工在企業中的薪酬待遇情況，對不法行為，予以懲處，切實保護勞動者的合法權益。同時，全社會都要關注勞務派遣員工，勞務派遣員工自身也要有法律意識，善于拿起法律武器，維護自己的合法權益。

（二）建立健全“以人為本、科學、公平、公正”的人力資源管理機制

1.關注勞務派遣員工的多層次需要。美國著名的人本心理學家馬斯洛（Masro）將人的需要分為五個層次，即生存需要——維持人類生存所必需的生理需要；安全需要——保證身心免受傷害；社會交往需要——包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要；受尊重的需要——如自尊心、自主權、地位、認同、受重視等需要；自我實現的需要——包括個人成長、發揮個人潛能、實現個人理想的需要。馬斯洛的需要層次理論指出了人的需要是從低級向高級發展的過程，而且在每一時期，都有一種或幾種需要占主導地位，而其它需要則處于從屬地位。若要激勵一個人，就要研究他正在追求哪一層次的需要，設法為這一需要的滿足提供條件。例如，對于新員工來說，因為要盡快熟悉工作環境和工作業務，前面三種需要即生存、安全、社交需要占主導地位，管理人員應該多關心和指導他們的工作。對于外省戶口的勞務派遣員工，漂泊異鄉的感覺較強烈，企業各級管理者應該多關心他們的生活需要，例如，組織企業內部的文體活動，為他們團購春節返鄉車票等，以營造和諧溫馨的氛圍。對于派遣勞務員工中越來越多的高學歷者、專業技術人員等，他們受尊重、自我實現的需要占主導地位，這兩種需要得到滿足，工作起來會充滿信心，事半功倍，他們的工作期望中，并不僅限于掙錢的多少，對于工作環境、工作時間、勞動強度、工作穩定性、培訓機會、工作的豐富性和挑戰性、職業生涯發展等方面也很關注，各級管理人員應該主動采取措施，不僅要在提高他們工資方面做出努力，而且還要在工作生活中切實關注他們的需求，通過改善管理方式、提供更好的福利待遇、重視員工培訓和職業生涯規劃等措施，增強他們的歸屬感，從而提高他們的滿意度。

2.創造公平公正的用人機制。公平理論是美國心理學家史坦斯·亞當斯（J.Stacey Adams）提出的一種激勵理論。他發現，員工的工作動機，不僅受到其所得絕對報酬的影響，而且受到相對報酬的影響。每個員工都會不自覺地進行兩種對比。第一，他們把自己對工作的投入和產出進行對比。投入包括努力程度、教育背景和經驗等，產出包括報酬、福利、辦公條件、職務晉升、榮譽以及獎勵等。如果員工感覺到投入和產出之間的不公平，他們會把大部分精力放在修正這種不公平上。第二，把自己的投入與產出和同事的投入與產出相比較。如果他們認為其他人員投入更少而產出更多，他們同樣會把精力放在修正這種不公平上。所有的不公平都會挫傷人的工作積極性。如果勞務派遣員工與企業正式員工同工不同酬，他們會感到不公平，產生不平衡的心理緊張感，并會采取措施恢復平衡，這些措施包括減少工作努力程度，降低產品質量、工作質量，辭職等。因此，企業管理者要創造一個公平公正的用人環境，制定有效的同工同酬政策，建立科學、公正的考核評價機制，公平公正地對待每一個成員，把全體員工的積極性調動起來。

3.倡導以人為本的企業文化。管理者對員工的一些基本假設，例如他們是否值得信任，他們是否不喜歡工作，他們為什么以那樣的方式做事，如何對待他們等，這就構成了管理者的人性假設。

其一，X理論與Y理論。美國社會心理學家道格拉斯·麥格雷戈（Dong Las Megregir）認為，由于人有兩種截然不同的本性，由此就產生兩種不同的管理方式。X理論最核心的觀點就是要證明人是“經濟人”，其基本觀點是：人的本性是不喜歡工作的，工作僅僅是為了取得經濟報酬，并且大多數人都愿意被人指揮并且逃避責任，缺乏進取心。因此必須對他們實行強制、懲罰、嚴密控制和監督的管理方式。Y理論是麥格雷戈在對X理論這種傳統的思想觀念進行剖析和批判后提出的理論。該理論的核心觀點是，“人是自我實現人”，其主要觀點是：人的本性并不厭惡工作，愿意為社會、為他人作貢獻，激勵人們的最好辦法是滿足他們的成就感、自尊感和自我實現感等高層次需求。持“X理論”觀點的管理者表現出來的是對下屬不信任，獨裁，專制。持“Y理論”的管理者對下屬有充分的信心和信任，和下屬的關系是具有包容性的和友好的。由于對派遣勞務員工的偏見，企業管理者往往對派遣員工持“X理論”的觀點進行管理，缺乏“以人為本”的管理思想和科學、有效的激勵機制，這就導致勞務派遣員工在企業被“邊緣化”，他們常常覺得低人一等，工作積極性、創造性不高，勢必影響工作質量。

其二，超Y理論。薛恩（Schein）認為X和Y假設各自適合某些人和某些場合。但是，人有著復雜的動機，不能簡單地歸為一種。因此，他提出了復雜人假設，其基本觀點是：人的需要是多種多樣的，由于工作和生活條件的變化，人們會產生新的需要和動機；個體在不同的單位或同一單位的不同部門工作中，會產生不同的需要。人的工作動機不但是復雜的，而且是多變的，可以因時而異、因地而異，因不同的管理方式而異，因不同的組織、團體而異。這種人性假設也稱為超Y理論，提出了因人、因時、因事而異的管理原則，更全面、更具辨證思想。企業應針對不同崗位、不同類型的勞務派遣員工，在不同階段，采用不同的人力資源開發策略。例如，以滿足各層次需求為目標，鼓勵技術工人進行技術和工藝的革新，對營銷人員采用更有效的團隊績效政策，注重不同時期的員工培訓等，在勞務派遣員工中發現和培養人才，吸引他們正式加入企業，形成優勝劣汰的用人機制，把勞務派遣員工的職業生涯開發與管理提到戰略高度加以實施，從而提高勞務派遣員工的滿意度，以改善企業績效，實現企業長遠的發展。

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（責編：賈偉）（責編：賈偉）（責編：賈偉）

F272.92

A

1004-4914(2014)06-019-03

國家自然科學基金面上項目“新任CEO特征與高管團隊異質性對績效下滑企業轉型戰略決策和績效影響的研究”（項目編號：71172073）]

;楊國蘭，工商管理碩士，深圳技師學院高級講師、人力資源管理高級經濟師，主要從事企業管理，人力資源管理研究廣東深圳518045；黃愛華，工商管理碩士，華南理工大學工商管理學院副教授，碩士生導師，主要研究方向：人力資源管理廣東廣州510640）