論創業企業的管理

●賈京京

論創業企業的管理

●賈京京

隨著信息技術革命的興起和新材料、新能源的發現，使得眾多企業對傳統機械、原材料的依賴大大減少。這時，創業型企業如何在這樣的環境中生存、成長就成為一個非常重要的話題。文章認為，一個企業從成立到成長壯大，必須具備一些必要的要素恰到好處地融合在一起，如技術的創新發展，人力資源的梯隊建設，薪酬福利和激勵制度的完善等。文章從這幾個方面探討這些必備要素以及對這些要素進行有效的管理。

創業型企業 技術創新創業型人才 激勵約束機制

在進入20世紀中期，伴隨著科技革命的快速發展，推動社會進步和經濟發展的主要力量已經深入到眾多創業型經濟領域，以美國硅谷為代表的創業型群體正迅速崛起：如微軟、蘋果、谷歌為典型的一大批高科技企業正風靡全球。全世界隨著信息技術革命的興起和新材料、新能源的發現，使得眾多企業對傳統機械、原材料的依賴大大減少。這時，創業型企業如何在這樣的環境中生存、成長就成為一個非常重要的話題。中國作為新興市場主體，在邁向市場經濟的大趨勢下，創業型經濟變得越來越重要。企業的成功與否直接影響國家財富的積累，繼而影響國家的競爭力，而國家競爭力的強弱又決定了一個國家在全球的國際地位。一個企業從成立到成長壯大，必須具備一些必要的要素恰到好處的融合在一起，如技術的創新發展，人力資源的梯隊建設，薪酬福利和激勵制度的完善等。本文正是想從這幾個方面探討這些必備要素以及對這些要素進行有效的管理。

一、技術創新是創業型企業立足的前提

20世紀偉大的經濟學家熊彼特創立了“創新”理論。他認為，企業家是生產要素新組合（創新）的實施者，創新的擴散帶來了一大批企業家追隨者，從而帶來經濟周期的高漲，而模仿過頭又會使經濟下降。熊彼特認為，創業者是“創造性的破壞者”。他發現：作為創新者的創業者，通過給商業化過程帶來前所未有的創新而創造了非均衡。創業者并不一定是發明者，科學家發明了產品，創業者將其商業化，并轉變為產業革命。

創新從微觀到宏觀劃分為3個層次、9個級別，“3個層次”代表創新的面，“9個級別”代表創造價值的度。這3個層次、9個級別分別是：屬企業層次的技術、設計、零配件、構架、流程、組織；屬產業層次的組織、產業；屬國家層次的產業、國家、國際。橫向是從企業層次到國家層次，表現為創新的廣度；而從縱向去看，每一級別的創新又有深與淺區別。弱小的公司或行業之所以“弱”，是因為創新深度淺浮，創造價值含金量低，而缺乏創新能力是最關鍵所在，從弱變強就是要從創新深度去思考。比如：技術創新的深度可以用知識產權、專利以及由此帶來的商業財富的多少和競爭優勢的大小來衡量；設計的創新深淺度最終要取決于實現產品市場化后獲利的高低來判斷；零配件的精密細化程度可從產品的性能反映。企業的流程、程序所產生的效率和效益水平就能說明創新的水平，流程的科學與否將決定整體效益的高低，也最終說明創新的深淺。市場的成長從最基本層次——技術創新開始，然后是產品創新，到公司生產創新，再引發產業革命創新，最終推動國家政治經濟社會發生變革。這種以技術創新為源，從微觀到宏觀的變革循環錘煉，要求每一項技術、產品、服務的創新必須強力而有深度，這樣才可將創新推動到更高層次，如程序創新——經過步步為營的創新推動，創新滲透到社會的各個角落，同時也將市場編織成一張巨大而有系統的網，而宏觀層次上的創新就是要連接整個網絡的每一個交叉點。這一過程為以后的進一步深度創新又構筑了堅實的平臺基礎。這種市場稱之為“系統市場”。

創新有各種經濟特性。對技術創新可以做以下分類：普通創新——在技術上幾乎沒有獨特性；增量創新——在已有技術基礎上的適當改進，增加某些功能或者性能，如QQ到微信；換代創新——區別于舊技術的新變化，雖然兩者的基礎技術相似，如煤炭到碳纖維，煤制油；根本創新——完成某些功能的全新技術。

創新是把現有技術和發明整合起來開發新產品、新設備、新工藝、新系統，或對已有產品、設備、工藝或系統進行改進的過程。創新是技術在經濟上的實現，是新產品、新工藝、新系統，或經過改進的產品、設備、工藝或系統的首次利用和商業化。創新過程一般包括：識別市場需求和尋求技術機會；改進或者采用現有的技術以滿足這些需求和機會；發明；通過商業化或者其他方式實現技術轉讓。

創業企業應在技術產業群建立科研基地，在郊區城鎮建立生產基地，以最大成本效益來組合技術和產品的關系。

二、創業型人才的使用和培養是企業成長的必要條件

優秀的創業團隊既需要“房謀杜斷”的組合配置，也需要“蕭規曹隨”的階梯培養。從人力資源橫向方面來看，需要各種能力的有效配備，戰略領導團隊的職位設置如下：首席執行官CEO，首席運營官COO，首席財務官CFO，首席技術官CTO，首席營銷官CMO，首席信息官CIO。縱向方面，每個崗位的人員都需要很好的人力儲備，在年齡梯隊上有完善的建設，能在擴大再生產時保證技術人員和管理人員的充足供應。

企業的創業團隊在企業結構已經建立并開始發展之后，必須能夠轉變為高度凝聚力的戰略領導團隊。新企業的戰略領導團隊由負責制定和完成新企業規劃的企業家及其合作者組成，戰略領導團隊的成員包括新企業中那些副總裁以上級別的負責人。戰略領導團隊必須具備預測、構想、保持靈活性以及必要時授權他人對戰略進行修改的能力；其成員必須具備最重要的能力則是管理人力資本的能力，還應該具備一些與眾不同的品質，這些品質包括：了解預期結果；了解目前情況；對結果的關切；能夠鼓勵別人和自己一起實現既定目標；能夠幫助別人注意和預期結果有關的實際情況；能夠發揮組織結構的作用，以便通過現有條件實現預期結果等。首席執行官CEO指揮整個企業的運作，CEO應提供新企業的規劃并將之呈現給自己的客戶，董事局，出資方以及公眾。CEO是戰略領導團隊的首席決策者，是聯系企業和投資方的首要協調人。CEO應遵守的原則包括：不斷完善（CEO應該讓他的領導團隊確信企業的環境是有助于企業進一步完善的）；促進協調（在企業的整個生命周期中，CEO必須保證企業成員之間在協調方面能夠沒有斷層）；交流順暢（CEO還要安排一個允許企業所有成員無所顧忌進行交流的環境）；允許出錯（CEO要創造一個允許員工犯錯誤的環境。不懲罰失敗，而是想方設法保證其他人敢于提出可能失敗的計劃）；當好老師（強調講授和介紹的技巧對于有效的合作來說非常關鍵）。首席運營官COO負責企業日常活動，協助設計發展規劃，負責產品的生產管理。首席財務官CFO負責企業財務計劃，賬面管理，以及處理和信貸機構、投資方、稅務審計的關系。首席技術官CTO負責研發團隊的管理，開發技術型戰略計劃，充當首要技術決策者。首席營銷官CMO負責市場規劃和營銷團隊的管理，以實現企業在銷售、盈利和市場份額方面的目標。首席信息官CIO負責管理企業內外的信息流，獲取和運營信息技術系統，及時為企業的決策提供準確而有效的數據信息，其本質是加強企業的核心競爭力。信息收集、分析、反饋、決策等能力，這些能力正是企業實現信息化管理所能夠提供的。

創業企業在初始配置這些人力資源時，應根據企業自身所涉及的領域和行業，合理分配企業負責人的比重，不能盲目配置使得資源浪費。

三、有效的激勵約束機制也是企業成功的鑰匙

為了吸引、激勵與保持人力資源，企業創業團隊必須重視建立企業內部的報酬體系。這一體系的選擇對企業現在與未來員工具有重要影響，是企業融資時制定財務計劃的戰略組成部分。企業領導團隊應當將企業的報酬與激勵體系作為實現戰略目標的有力工具。報酬體系應當具有適當的彈性以適應企業內外環境的變化，必須促使企業與員工的行為與目標趨于一致。報酬體系的選擇還要同時關注企業的近期與遠期目標，具體到個人報酬應根據其職責的履行情況在25%～60%的區間內浮動，包括直接補償：工資、休假、保險、培訓等。激勵性獎勵體系包括：股票方案、分紅方案、獎金和傭金、教育補償等。股票方案通過給員工以未來企業的股份來激勵生產力，具體分為兩種：股票直接購買和職工持股方案。股票直接購買方案適合企業不同需要的靈活性，而將股票方案和績效聯系起來則非常重要，這樣一來資產凈值在一個合理的時期里就成為可能激勵的工具，而且在某些情況下，如果員工在一個特定的時間之前離開公司，必須再將所持股賣回給公司。任何股票方案都應該在企業創業團隊從外部雇傭員工之前就明確規定好，對于他們的補償和所有權都應有正式的協議。

必須認識到的是初始的創業融資可能對所有權結構造成非常大的改變，維持企業控制的主要措施之一是有選擇地保證員工的股票所有權。一份1997年對增長迅速的企業進行的研究發現：其中42%的企業都讓他們的員工分享一定的所有權，研究還發現：股票所有權不一定會讓員工擁有決策權。因此對于選擇職工持股方案而言，企業的管理層可以在通過員工分享股權獲得更高生產力的同時，對企業保持相對控股。當股票分紅方案不適合新創辦的技術企業時，獎金和傭金則是很好的激勵工具，戰略領導團隊可以對這些方法進行創新，把現金獎勵創新為非現金形式的獎勵：如俱樂部會員，榮譽捐贈等。

激勵體系，包括期權的設計，完善的福利（如住房保障，子女教育保障，親情照顧保障等，同時設計各種團隊合作的活動來完善人們的精神生活），以及榮譽感和使命感的賦予，精神激勵（如建立優秀貢獻者基金：優秀貢獻者可以決定基金的使用權，為家鄉、母校和公益捐款，通過精神鼓勵來留住人才）等。

創業型企業要想快速穩健的成長，技術的創新，人力資源，薪酬福利和激勵制度這些要素是最基本也是最必備的，只有在這些方面打好堅實的基礎，企業才有可能在未來發展的過程中避免一些不必要的彎路。

[1]李磊.全球化條件的中國企業海外戰略和市場細分.改革，2011（5）

[2]崔柳，李真.論煤炭企業的信息化.煤礦開采，2005（8）

（作者單位：山西西山煤電股份有限公司西曲礦 山西古交 030200）

（責編：賈偉）（責編：李雪）

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1004-4914（2014）06-260-02