論如何建立企業的關鍵績效指標（KPI）體系

●謝曉軍

論如何建立企業的關鍵績效指標（KPI）體系

●謝曉軍

關鍵績效指標，由于其科學性和可操作性強的特點，在當前的企業管理實踐中，已被越來越多的企業所采納。文章主要就企業如何建立關鍵績效指標體系做具體的說明和介紹，其操作步驟大體分為三步：建立企業級的KPI；將企業級的KPI分解為部門級的KPI；將部門級的KPI分解為個人級的KPI，并著重論述了確立企業級的KPI的兩種工具，即平衡計分卡和其中關鍵業務領域的相關指標。

關鍵績效指標 平衡計分卡 分解

隨著管理實踐的不斷發展和成熟，績效管理也逐漸上升到了戰略高度，強調對企業戰略規劃的承接。管理學界探索各種評估方法，將結果導向和行為導向的評估方法的優點相結合，強調工作行為和目標的達成兩者并重。在這樣的背景下，關鍵績效指標應運而生。它不僅能很好地將企業的戰略目標和具體的考核指標相互結合，而且具有很強的可操作性。因此，在很多企業的績效管理實踐中得到了普遍認可，成為越來越受歡迎的績效計劃工具。企業關鍵績效指標體系的建立大致分為以下三個步驟。

一、建立企業級的KPI

建立企業級的KPI，主要有兩個工具，第一個是平衡計分卡，第二個是管理大師德魯克提出的企業的七個業務重點領域。

（一）平衡計分卡

平衡計分卡是由哈佛大學的卡普蘭教授最早提出來的。他把企業的指標分成了四個維度，即財務層面、客戶層面、內部流程層面和學習與成長層面。如下圖：

平衡計分卡注重短期目標和長期目標之間、財務目標和非財務目標之間、領先目標與落后目標之間、內部目標與外部目標之間的平衡。平衡計分卡是企業戰略實施的一個重要工具，但是在實踐中，很多企業常常把平衡計分卡僅僅當作是一種考核工具，這是很狹隘的一種理解和做法。企業可以用平衡計分卡來作為考核工具，但是要建立規范的、科學的平衡計分卡，則需要一個非常清晰的戰略背景，在此文中不作贅述。

（二）德魯克的七個業務重點領域

德魯克認為，企業的一個考核指標要從七個維度，即七個關鍵領域中去進行分析：技術創新；市場領先；產品品質；人員配備；客戶服務；利潤增長，企業的信息化。在七個業務領域中設置它的衡量指標。德魯克認為，如果企業在某個領域里面缺乏一些衡量指標，這個企業往往就會在這個領域中不關注。比如，企業沒有一些研發指標，可能該企業對產品的研發不關注；沒有信息化的指標，可能不去思考IT相關的問題等等。下面就該七個業務重點領域做簡單的說明。

1.利潤增長的指標。利潤增長的指標主要有以下幾種：第一，營業收入；第二；成本降低率，或者企業做預算，也可以叫作預算差異率；第三，利潤率或利潤額；第四，重點產品或者重點服務的收入達成率；第五，回款率；第六，資金周轉率。總而言之，在利潤增長中，基本符合這樣一個規則，毛利等于收入減去成本，所以企業要提升利潤，必然要提高收入，降低成本。對于一些國際化的大公司、上市公司而言，還可以有其他的指標，比如資本回報率。對于中小企業來說，利潤增長指標一般主要集中在前面所說的六個指標方面。

2.技術創新的指標。技術創新的指標主要有：第一，新產品開發數；第二，技術創新的達成率；第三，新研發產品的銷售占比；第四，新項目的獲獎數；第五，核心技術的市場定位等。

3.市場領先的指標。市場領先的指標主要有：第一，市場占有率；第二，合格代理商數，第三，新客戶數或新客戶的占比；第四，客戶流失率；第五，品牌的知名度；第六，品牌的美譽度。

4.產品品質的指標。產品品質的指標主要有：第一，產品的合格率或產品的不良率；第二，單位產品成本的降低率或超耗率。

5.人員配備的指標。人員配備的指標主要有：第一，核心人才滿足率；第二，人力資本的效率；第三，核心員工的主動流失率；第四，員工滿意度，第五，人力資源項目的完成率。

6.客戶服務的指標。客戶服務的指標主要有：第一，交貨及時率；第二，客戶服務的及時率；第三，客戶滿意度或客戶投訴率；第四，客戶投訴處理的滿意率。

7.IT的指標。IT的指標主要有：第一，信息系統的集成度；第二，信息數據提供的及時率；第三，IT服務的滿意度。

二、把企業級的KPI分解到部門，形成部門級的KPI

在確立了企業級的KPI后，接下來要把企業級的KPI分解為部門級的KPI。本文提供一種具體的分解方法僅供參考，見下表：

KPI分解矩陣

其中，縱向表示上級的指標，橫向表示下級單位。比如新產品銷售占比的指標，如果企業該指標是20%，這個指標應該分解給相應的部門，如研發部，新產品研發達成率；生產部，新產品制造的達成率；銷售部，新產品的銷售占比。再比如交貨及時率的指標，該指標分解的相關部門有采購部、設備部、生產部、物流部等，各部門相應的指標可以是采購回貨的及時率、設備的完好率、生產計劃的完成率、物流配送的及時率。

三、將部門級的KPI分解到部門下面的崗位，形成崗位的KPI

按照相同的方法，將部門級指標進行類似的分解，形成崗位或個人的關鍵績效指標。

關鍵績效指標一旦確立，在企業的一個戰略周期內，是相對保持不變的。但需要注意的是，部門級和個人級的關鍵績效指標均來源于企業級關鍵績效指標，所以在實踐中，部門級和個人級的指標應隨著企業級指標的改變而適時作出相應的調整。

[1]董克用.人力資源管理概論[M].北京：中國人民大學出版社，2011

[2]方振邦，王國良.以KPI為核心的企業績效管理體系設計[J].人力資源開發與管理，2005（2）

[3]劉晉，王茹.人力資源管理的實踐研究航空公司BSC綜合測評體系[J].五邑大學學報（自然科學版），2003（3）

（作者單位：山西農業大學信息學院工商與公共管理系 山西太谷 030800）

（責編：若佳）

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1004-4914（2014）05-271-02