被“電傷”的麥考林

汪小央

顧備春是一個(gè)“萬(wàn)能”CEO。

他對(duì)女性時(shí)尚用品的理解不輸設(shè)計(jì)師。由他帶領(lǐng)設(shè)計(jì)的星座項(xiàng)鏈系列幾度脫銷(xiāo)，據(jù)說(shuō)他甚至能預(yù)測(cè)下一季度的流行材質(zhì)。

著眼細(xì)節(jié)，同時(shí)又能統(tǒng)領(lǐng)大局。13年前，接手麥考林后，顧備春通過(guò)調(diào)整產(chǎn)品鏈，讓麥考林這個(gè)“中國(guó)第一家獲得政府批準(zhǔn)從事郵購(gòu)業(yè)務(wù)”的企業(yè)在一年里扭虧為盈。他一手為之打造的“電話(huà)郵購(gòu)+網(wǎng)上購(gòu)物+實(shí)體店”渠道模式在2008年創(chuàng)造了10億元的年?duì)I業(yè)額，抵擋住了電商的沖擊，成為當(dāng)年少數(shù)逆勢(shì)增長(zhǎng)的零售商。

在顧備春操盤(pán)下，麥考林本來(lái)很有希望成為一個(gè)多渠道零售行業(yè)的強(qiáng)勢(shì)品牌。

——如果不是“被電商”的話(huà)。

如果沒(méi)遇上沈南鵬

這一年，顧備春有了一個(gè)新任務(wù)，尋找新投資人。華平基金投資麥考林12年的期限已到了，來(lái)自紅杉資本的投資人沈南鵬與他約在上海一家咖啡廳見(jiàn)面。

顧備春還記得，沈南鵬的裝束像極了上海灘的精明商人——西裝革履，頭發(fā)一絲不亂向后梳，襯衫袖口繡著名字的縮寫(xiě)，顯得同為上海人的顧備春很“粗糙”——西裝外套搭在座椅上，挽起袖子，一副實(shí)干家的派頭。

沈南鵬關(guān)注的其實(shí)是電子商務(wù)，吸引他前來(lái)的原因是麥考林已經(jīng)擁有成熟的線(xiàn)上平臺(tái)“麥網(wǎng)”，并且在過(guò)去十年里，沒(méi)有追加一分投資、靠著自有資金每年維持60%的高增長(zhǎng)。

進(jìn)軍服裝類(lèi)電子商務(wù)的想法在顧備春那里得到響應(yīng)，早在2005年顧就意識(shí)到線(xiàn)上購(gòu)物的巨大潛力，因此打造“麥網(wǎng)”，希望能搭建屬于自有品牌的線(xiàn)上渠道。他希望憑借資本的加持，完善麥考林“全渠道”模式。

對(duì)未來(lái)發(fā)展規(guī)劃的不謀而合，讓兩個(gè)人的談話(huà)很融洽。幾個(gè)小時(shí)后，沈南鵬就做出全資收購(gòu)麥考林的決定，并出任董事長(zhǎng)。反倒是顧備春對(duì)資本的引入有點(diǎn)搖擺，他想起易趣賣(mài)給eBay后喪失活力的教訓(xùn)，但沈南鵬強(qiáng)調(diào)不會(huì)干預(yù)經(jīng)營(yíng)，“我的角色只起輔助性作用，需要幫助時(shí)我會(huì)去從各方面幫助你們。”

事情就這么定了。

雙方也算合作愉快，直到董事會(huì)計(jì)劃麥考林2010年以“電商”的身份上市，并立下3年開(kāi)設(shè)2000家實(shí)體店鋪的目標(biāo)，以此拉高銷(xiāo)量，擴(kuò)大規(guī)模。

消息一出，連續(xù)幾天，多位高管都“賴(lài)”在顧備春或沈南鵬的辦公室，反復(fù)強(qiáng)調(diào)大規(guī)模開(kāi)店會(huì)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)——增加運(yùn)營(yíng)成本，拖垮運(yùn)營(yíng)鏈條。

顧備春不反對(duì)鋪設(shè)實(shí)體店和上市，但3年2000家店鋪這種狂飆突進(jìn)的做法，不符合他腳踏實(shí)地的風(fēng)格。在高管們給沈南鵬“上課”前，顧備春就已經(jīng)多次表達(dá)了反對(duì)意見(jiàn)。可惜，盡管是CEO，面對(duì)占總股本75.5%的大股東，顧備春的意見(jiàn)顯得沒(méi)什么分量。

沈南鵬對(duì)反對(duì)意見(jiàn)不置可否，3年2000家店鋪帶來(lái)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)是上市的踏板。他更看中上市后的融資。沈南鵬堅(jiān)持董事會(huì)的決定，還請(qǐng)來(lái)了美特斯·邦威的前副總裁王宏征出任零售總經(jīng)理，負(fù)責(zé)實(shí)體店開(kāi)拓。當(dāng)然，在麥考林高管的眼里，沈南鵬只是資本的代言人：“我們說(shuō)的（風(fēng)險(xiǎn)）紅杉資本都清楚，但他們只想上市能融資，然后套現(xiàn)。”

以CEO顧備春為代表的企業(yè)元老們和與沈南鵬為代表的董事會(huì)微妙地相互拉扯著。

上市前的兩個(gè)月，沈南鵬請(qǐng)來(lái)的零售總經(jīng)理王宏征就離職了。關(guān)于離職原因，王“不愿意說(shuō)”。但據(jù)王宏征在麥考林的舊部表示，王宏征的離職并非出于本意，而是與麥考林及其背后投資方的理念不合所致。

顧備春仍專(zhuān)注品牌的開(kāi)拓，堅(jiān)持參加設(shè)計(jì)部門(mén)的會(huì)議，從產(chǎn)品定位、渠道差異化等方面主持大局。不過(guò)一提到上市，他就顯得支支吾吾，總是以“上市問(wèn)題最好由沈總來(lái)考慮，因?yàn)樗攀琴Y本運(yùn)作的高手”來(lái)回答。

從表面上看，強(qiáng)勢(shì)的資本方最后勝利了。

從2009年開(kāi)始，麥考林瘋狂開(kāi)設(shè)實(shí)體店，幾乎保持著平均每天0.6家的擴(kuò)張速度，銷(xiāo)量短時(shí)間內(nèi)被快速拉高，2010年前兩個(gè)季度的銷(xiāo)售增幅70%。這樣喜人的業(yè)績(jī)助力麥考林當(dāng)年以B2C第一股的身份赴紐約納斯達(dá)克上市，開(kāi)盤(pán)首日股價(jià)漲幅56.91%，募資2億美元，一時(shí)間風(fēng)頭無(wú)人能及。

麥考林的高額股價(jià)下其實(shí)暗流涌動(dòng)。雖然名為B2C，其線(xiàn)上業(yè)務(wù)只占到總業(yè)務(wù)的50%不到，只貢獻(xiàn)了30%的銷(xiāo)售額，最賺錢(qián)的是電話(huà)郵購(gòu)，其次是實(shí)體店業(yè)務(wù)——可以說(shuō)，麥考林根本就不是一家電商公司。

上市一個(gè)月，麥考林首份財(cái)報(bào)披露，投資者質(zhì)疑麥考林“包裝上市”，其股價(jià)暴跌近50%，此后股價(jià)一路下滑。

顧備春坐不住了。最初加碼線(xiàn)上業(yè)務(wù)在他的設(shè)計(jì)中只是渠道的拓寬，但現(xiàn)在，要止住麥考林股價(jià)崩盤(pán)，唯有放下零售公司的身份，轉(zhuǎn)型做真正的B2C電商。

如果不是舉棋不定

2010年，沒(méi)有退路的顧備春帶領(lǐng)麥考林開(kāi)始轉(zhuǎn)型，電子商務(wù)事業(yè)部總經(jīng)理蒲思捷成了先鋒。蒲思捷之前任職eBay，由顧備春親自請(qǐng)來(lái)負(fù)責(zé)電子商務(wù)平臺(tái)。

蒲思捷的思路很清晰：要做B2C，就必須專(zhuān)注電商業(yè)務(wù)，削減其他業(yè)務(wù)。沒(méi)想到，轉(zhuǎn)型建議遭到沈南鵬與顧備春同時(shí)反對(duì)。

“削減其他業(yè)務(wù)”等于廢掉麥考林的多渠道模式。這是顧備春的心血，怎能說(shuō)砍就砍？何況失去目前最賺錢(qián)的電話(huà)郵購(gòu)和實(shí)體店業(yè)務(wù)，股東利益會(huì)受損，這是沈南鵬不同意的原因。

董事長(zhǎng)與CEO的反對(duì)，直接束縛住了蒲思捷。曾有員工聽(tīng)到蒲思捷抱怨，麥考林應(yīng)該去向淘寶學(xué)學(xué)什么叫真正的B2C。

博弈的結(jié)果是在麥考林保持多渠道模式基礎(chǔ)上，開(kāi)放郵購(gòu)業(yè)務(wù)多年積攢的會(huì)員數(shù)據(jù)庫(kù)由三個(gè)渠道共享。

實(shí)際上，多渠道模式是可以生存的，關(guān)鍵在于各種渠道應(yīng)該被整合在一起，不是各自為政。

比如英國(guó)的零售商Argos。在Argos的電商網(wǎng)站上，可以查詢(xún)?nèi)魏我患褹rgos線(xiàn)下門(mén)店的當(dāng)前庫(kù)存。在電商網(wǎng)站上下的單，顧客也可以選擇預(yù)定時(shí)間到門(mén)店提貨。

Argos線(xiàn)上線(xiàn)下渠道的差異化不是來(lái)自產(chǎn)品，而是建立在購(gòu)物體驗(yàn)上。網(wǎng)店的購(gòu)物體驗(yàn)是方便，不用出門(mén)就能購(gòu)買(mǎi)。實(shí)體店的購(gòu)物體驗(yàn)是自取和快捷，其實(shí)體店類(lèi)似倉(cāng)儲(chǔ)式銷(xiāo)售，不像百貨商店那么復(fù)雜，顧客可以填單子付款等待后倉(cāng)配貨，不用花時(shí)間去尋找產(chǎn)品。

而在麥考林這里，會(huì)員數(shù)據(jù)庫(kù)共享的結(jié)果是，同一個(gè)會(huì)員會(huì)收到來(lái)自三個(gè)渠道的產(chǎn)品宣傳信息，形成內(nèi)部搶奪客源的局面。

實(shí)體店成本比網(wǎng)上高，所以商品價(jià)格偏高；陳列位置有限，產(chǎn)品還不如線(xiàn)上豐富，于是實(shí)體店受網(wǎng)絡(luò)渠道沖擊，銷(xiāo)售下滑，利潤(rùn)大幅度被擠壓。大批加盟商放棄了加盟，他們向顧備春抱怨，顧客都跑到店里來(lái)試衣服，然后到麥網(wǎng)上去買(mǎi)了。

郵購(gòu)渠道則抱怨淪為宣傳工具，顧客收到印刷精美的郵購(gòu)目錄后，也直接按照貨號(hào)上網(wǎng)買(mǎi)了。

線(xiàn)上業(yè)務(wù)看似成為贏家，其實(shí)吸引的仍是老會(huì)員。“麥網(wǎng)”沒(méi)有開(kāi)拓新流量的有效手段，還是用之前發(fā)郵購(gòu)目錄的方式進(jìn)行線(xiàn)上活動(dòng)宣傳，之前建立的數(shù)據(jù)庫(kù)很快就坐吃山空。“麥網(wǎng)”上的第三方品牌開(kāi)始離去，因?yàn)榱髁可伲€(xiàn)上的交易額一個(gè)月只有300萬(wàn)元左右。

麥考林內(nèi)部三種渠道各自獨(dú)立核算，大家都不愿意再共享新的顧客數(shù)據(jù)，之間摩擦不斷，不時(shí)有高管出走。顧備春都搞不定這些盤(pán)根錯(cuò)節(jié)的利益糾葛，更不要說(shuō)蒲思捷了。就在三種渠道互相牽扯中，2011年麥考林的市場(chǎng)份額從之前的6.6%降到2.9%。

倒是沈南鵬帶來(lái)了好消息：新浪將出資收購(gòu)紅杉資本的部分股份，成功后，新浪將作為麥考林的流量入口。這讓蒲思捷看到了曙光，他期盼著“麥考林會(huì)全力向線(xiàn)上業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型”。

2011年3月2日，新浪以7000萬(wàn)美元收購(gòu)了麥考林19%的股份，中國(guó)動(dòng)向集團(tuán)以3473萬(wàn)美元獲得10%股份。但新浪入股后，蒲思捷期待的改善并未出現(xiàn)。甚至有“陰謀論”稱(chēng)新浪入股麥考林是因?yàn)樾吕瞬車(chē)?guó)偉與沈南鵬私交甚好，而幫助沈南鵬套現(xiàn)。

不論如何，紅杉資本確實(shí)是贏家——通過(guò)出售29%股份獲得1.0071億美元收入，2008年紅杉資本以8000萬(wàn)美元獲得麥考林絕對(duì)控股權(quán)，僅通過(guò)此次出售紅杉已獲利超過(guò)2000萬(wàn)美元。

但麥考林的業(yè)績(jī)還在下滑。

公司外部，京東發(fā)布了在IOS和安卓系統(tǒng)的客戶(hù)端，淘寶的“雙十一”掀起了電商行業(yè)的高潮，唯品會(huì)、聚美優(yōu)品等細(xì)分市場(chǎng)電商異軍突起。

顧備春仍受制于多種渠道的既定模式，舉棋不定，當(dāng)他終于下定決心削減一手打造的電話(huà)郵購(gòu)和實(shí)體店渠道時(shí)，蒲思捷已經(jīng)離職了，留下了一段意味深長(zhǎng)的話(huà)：“很舍不得團(tuán)隊(duì)，但自己希望去經(jīng)歷更踏實(shí)的、從無(wú)到有的過(guò)程。我會(huì)去淘寶學(xué)習(xí)，去適應(yīng)大市場(chǎng)中激烈的競(jìng)爭(zhēng)。”

如果還有《夢(mèng)一場(chǎng)》

一向強(qiáng)硬的董事會(huì)再?zèng)]有干擾顧備春的決定。連續(xù)的虧損，股東們損失不起了。

真說(shuō)到做電商，顧備春不再“萬(wàn)能”了。在一次采訪(fǎng)中，被問(wèn)到如何看待京東時(shí)，他將之形容成“網(wǎng)上的國(guó)美”，認(rèn)為其只是一個(gè)電器經(jīng)銷(xiāo)商，其實(shí)那時(shí)的京東已經(jīng)開(kāi)始向綜合平臺(tái)轉(zhuǎn)型。

員工回憶，那段時(shí)間顧備春情緒低落，出身郵購(gòu)的他，并不了解電商，逢人就問(wèn)線(xiàn)上經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題，想做些什么拯救麥考林，卻無(wú)從下手。

天無(wú)絕人之路。

韓國(guó)網(wǎng)購(gòu)巨頭Giosis CEO裴永坤向顧備春遞出橄欖枝。

Giosis是韓國(guó)第二大的網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)，希望利用“麥網(wǎng)”的平臺(tái)進(jìn)軍中國(guó)女性服裝市場(chǎng)，提出與麥考林合資組建“趣天麥網(wǎng)”。要求是Giosis占60%的股份，提供網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)技術(shù)、相關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)及組建管理團(tuán)隊(duì)，麥考林則提供包括M18.com的域名及商標(biāo)使用權(quán)。

與Giosis合作，是顧備春反復(fù)斟酌的決定，“我們沒(méi)有電商的基因，還是要交給懂的人才行，我們現(xiàn)在就專(zhuān)注做麥考林這個(gè)品牌”。于是顧備春將線(xiàn)上經(jīng)營(yíng)權(quán)交給了裴永坤，保留了線(xiàn)下實(shí)體店的經(jīng)營(yíng)權(quán)，專(zhuān)營(yíng)自有品牌。

11年前，顧備春臨危受命，救活了瀕臨倒閉的麥考林。11年后，韓國(guó)人裴永坤能盤(pán)活接近失血的麥考林電商資產(chǎn)嗎？

裴永坤不是顧備春。

當(dāng)初顧備春能力挽狂瀾是因?yàn)閷?duì)中國(guó)市場(chǎng)非常了解，砍掉不適合產(chǎn)品鏈，重新定位，才讓麥考林重獲新生。但韓國(guó)人裴永坤對(duì)中國(guó)市場(chǎng)一知半解，引進(jìn)的品牌不適合中國(guó)消費(fèi)者，尺碼不適合中國(guó)人體型，衣服退貨率高，流量流失嚴(yán)重。

看到天貓、京東等綜合平臺(tái)的火爆，裴永坤又萌發(fā)出做綜合商城的想法。可由于流量沒(méi)做上去，“趣天麥網(wǎng)”很難吸引商家入駐，而無(wú)商家入駐使得品類(lèi)稀少，更難吸引消費(fèi)者。如此往復(fù)，形成一個(gè)難以逾越的惡性循環(huán)。

點(diǎn)開(kāi)“趣天麥網(wǎng)”的首頁(yè)，雖然有女裝、男裝、家電、食品等分類(lèi)，但家電目錄下沒(méi)有一件商品，食品目錄下只有幾百種產(chǎn)品，實(shí)在是無(wú)法與天貓、京東、一號(hào)店等平臺(tái)抗衡。

2014年4月，麥考林連續(xù)三年凈營(yíng)收下滑。其中線(xiàn)上渠道只占了總收入的16.7%，同比下滑43.5%，線(xiàn)下加盟店凈收益下滑70.3%，但線(xiàn)下直營(yíng)店的收入依然保持增長(zhǎng)。

或許從最開(kāi)始，麥考林就不應(yīng)該走上成為電商的“歧路”。

今年5月，麥考林再次易主。商圈網(wǎng)收購(gòu)了麥考林63.7%的股份。顧備春離職了，這是他在麥考林的第13年。在一些論壇上，還有人對(duì)當(dāng)年他設(shè)計(jì)的項(xiàng)鏈念念不忘。

5月17號(hào)，商圈網(wǎng)發(fā)出新聞稿，稱(chēng)會(huì)利用麥考林的渠道優(yōu)勢(shì)深耕O2O。同一天，顧備春更新了許久未動(dòng)的微博——他通過(guò)唱吧唱了一首《夢(mèng)一場(chǎng)》。

編 輯 唐 婷 romarin94@163.com