轉型期的人力資源開發新范式

王雪莉 丁一

隨著新技術變革的深化和經濟增長速度的持續變緩，中國經濟結構正在經歷一個持續的深層次調整過程。對于中國企業來說，這不僅意味著產品的更新換代、市場的此消彼長、資源的重建與整合，還意味著管理方式、行業成功因素和游戲規則的劇變。

而這些劇變，無疑都圍繞著一個鮮明的主題：一切以顧客為核心。

以前，企業之間的競爭，更多的是在相同的業務模式下的效率的競爭。而如今的商業社會，競爭已經跨越了產品、行業和區域：傳統通信運營商最大的競爭對手竟然是一個互聯網企業，傳統餐飲企業紛紛被一個做快銷產品出身的老板震的瞠目結舌，擁有百年歷史的汽車豪門們無論如何也不能接受自己正在被一個2003年才入行的門外漢威脅……

這些被廣為傳播的故事，都說明一個道理：經濟結構調整的深層動力，是顧客需求的深刻變化，這種變化不僅表現在需求的多樣化、個性化、時尚化，還表現在顧客群體的持續分化和小眾化，顧客要求越來越高，越來越看重自己的消費權力，消費意志快速覺醒。顧客不在意你的模式和成本，顧客只在意自己的需求。

其實查爾斯 "漢迪和彼得 "德魯克早已預言，未來的組織是社區化的，個體的價值將會挑戰組織的力量，這些預言在以顧客為核心的今天迅速得以實現，這些“異軍突起”的企業從觀念、戰略到組織無不體現著對顧客意志的強烈追求。這種追求直接體現為人力資源開發（HRD）的過程發生了根本的改變（如圖1所示），過程的起點從顧客開始，圍繞顧客重新定義產品和服務，由此產生的工作任務和相應完成這些工作任務所需要的團隊，是HRD要投入資源進行的全過程支撐。

對于處于轉型時期的企業來說，人才，特別是能引領和適應轉型需要的人才的作用正在凸顯，這就要求組織人力資源開發的目標（人才的標準）和人力資源開發的兩個核心內容（職業生涯與培訓）都要發生相應的變革，才能真正驅動轉型。

轉型時期的人才需求

組織為了在競爭中快速響應市場的需要，自然會向扁平化、社區化的方向發展，而傳統中為了解決“管理跨度”問題而設立的節點崗位，必然在信息科技進步的今天面臨越來越尷尬的處境。以前，企業為了獲得效率的優勢，傾向于對整個產業鏈和各個業務環節都盡量去掌控，成員的數量必然是龐大的，對“進行純粹的管理工作”的崗位自然也有強烈的需求。

但是，當組織的設計從效率和管控的考慮轉向以顧客為核心，對崗位的要求都圍繞著業務展開。同時盡量的減少中間層級、盡量外包非核心環節，只做對顧客有價值的事。這就直接帶來了中層管理者，尤其是精于計劃與控制，但是缺乏顧客意識的中層管理者，將陷入數量減少，角色尷尬的境地，這類中層管理者的角色轉型對于組織和個體都非常關鍵，于組織而言，這是真正激發組織機體活力，增加轉型成功概率的基礎（想想多少好的產品或服務的創意扼殺在組織的行政官僚流程里），于個體而言，也是管理者重新定位自己，增強職業競爭能力的必然。如何從管理控制者轉變為支持性教練，能夠整合組織內的知識、技能和經驗，能夠擅長橫的協調（以前是縱的管理），通過支持和協調使大公司的優勢體現到獨立的一線部門中，將成為這個時期管理者的角色定位。

同時，在轉型中，企業對兩種人才需求更加強烈。第一種就是深度理解顧客和業務模式的領導型人才，能為企業確定方向、整合資源，并以狂熱的信念鼓舞組織或團隊成員去實現目標，或者能夠創造一種真正授權賦能的環境，激發、鼓勵重新定義顧客服務和業務模式的新想法，并給與相應的資源進行嘗試。這類領導型人才，既可以位于組織的高層，也可能位于組織的基層，包括那些有遠見卓識并富有激情的團隊領導者。

第二種人才就是精通某一領域并能快速實現顧客需求的專業型人才，他們能幫助企業創造獨一無二的產品和服務。對于產品和服務品質的極致追求都對專業型人才提出更高要求，廣義的極客（Geek）精神應該是這類人才的特征：對探索和創造高度熱愛投入，對跟隨和人云亦云深惡痛絕；在工作中推崇化繁為簡，相信設計的力量并追求產品美學和極致服務體驗，因為光是提供實用的產品、服務、體驗或生活形態，已經不夠了，必須創作出好看、獨特，或令人感動的東西才能成功。不瘋魔不成活，恐怕是這類人才的個性標簽，只有這樣的專業型人才，才能視高壓力的工作任務為激勵，并在創造獨一無二產品和服務中體驗成就與價值。

職業通道還是職業機會

職業生涯規劃和職業發展通道設計一直是人力資源開發活動的重要內容。在企業平穩發展時期，一個成功“組織人”的職業發展故事基本上可以如此概括：在職業生涯早期，他（或她）在最貼近顧客（包括內部顧客）的業務部門表現出優秀的績效，繼而成長為這一領域的專家，于是得到了提拔的機會，受命去管理更多像他一樣的專業工作者；在能夠駕輕就熟的掌控一個部門后，公司開始引導他（或她）在更廣泛的領域培養溝通、決策等管理技能，以便在輪崗到一個新的領域時，還能帶領陌生的業務和人員創造出色的績效；當花費十幾年乃至數十年的時間熟悉了各個區域、各種業務和職能部門，也對戰略、組織、領導、文化甚至公司政治都有了親身的體會，他（或她）便獲得了進入高層管理者的團隊甚至從CEO手中繼承衣缽的資格。

如今，當企業在同等業務規模下，從數萬人變成數十人，從數十種業務和產品變成一兩種核心產品，個人的職業發展故事又將如何改寫？

如果員工具有天才般的業務能力，企業是否愿意非要讓他騰出一部分精力去練習如何掌控他人？或者，當天才的薪資、股權和地位并不亞于企業高管，他是否還有“往上爬”的動力？再或者，做到企業的高管與創立自己的公司，哪一個更容易？亦或，即使有在職業通道上繼續前行的動機，扁平化的組織，帶來職業通道的職位減少，而前面正當盛年的高階管理者，使得短時間內職業晉升的概率降低，組織又如何滿足年輕人的職業發展需要呢？

我們可以看到，當“往上爬”到專職管理者既不再是一個好差事又是如此的艱難，傳統的職業通道正在喪失其吸引力，專家與創業者之間不再需要專業管理者這個必經之路。

因此，從人力資源開發的角度看，職業發展通道設計恐怕要讓位于職業機會挖掘與提供的工作了。如何在轉型時期的組織內分析各類工作任務，挖掘整理形成各種職業機會，并尋找愿意抓住機會的組織成員，提供資源幫助他（或她）實現職業機會中的工作。人力資源開發者要將這些職業機會形象具體地展示給組織成員，它將不再是梯子形狀（即使實行多條職業公司通道，也不能脫離梯子的特征），而是按照機會的性質（而不是職能和專業）所形成的各類池塘，有創新類的，有創業類的，有拓展類的，有精益類的，組織成員按照自己的興趣選擇不同的池塘中的職業機會。這些機會類型，更是一種行動類型，反映出組織成員對某類活動的興趣和投入。

當然，未來的企業仍然要考慮領導者的接續問題，但選拔的途徑與邏輯可能是顛覆性的，從管理資歷與崗位經歷積累轉變為機會積累，企業應該根據當下企業所面臨環境挑戰所需要采取的主要行動類型，根據優秀的組織成員在相應這些職業機會當中的表現和積累，選擇可以擔當領導重任的接班人。

培訓如何助力轉型

作為人力資源開發活動的另一個主要內容——培訓，在企業轉型時面臨的挑戰更大，在資源緊張的情況下，企業是否還愿意為人才投資，從被動的應對轉型的企業來說，削減培訓投入是最常見的選擇。但對于主動轉型的組織來說，大批量引入外部人才固然是一種選擇，但是通過培訓促使企業內現有人才與轉型要求更為匹配，也是一條風險更低的途徑。

助力轉型的要求，會使培訓從理念、內容到方法，都會發生顯著的變化。具體來說，有以下四種變化。

從職能到全局

工業時代和信息時代需要專業和專才，正因為如此，分析式的思維成為培訓課程體系設計的主流，但隨著環境的變化，化零為整的整合能力日益受到重視。今日競爭中，那些能夠綜合──綜觀大趨勢、跨越樊籬、結合獨立元素成為了新好產品的能力。

而從專業人才到領導人才，未來最大的區別不在管理技能上，而是在全局意識上。當一個優秀的產品經理深刻的認識到產品、業務與顧客價值之間的關系，他便完全可以成為這個業務的領袖，如微信業務的張小龍。因此，如何促進整合和全局意識，成為培訓或領導力開發的重點。

從經驗傳承到經驗挑戰

傳統的培訓，是成功經驗的傳承。如果過去的成功在今天都被顛覆，那這種經驗傳承是否還有價值，是否會出現那悲愴的“我們沒做錯什么，但是不知道為什么，我們卻失敗了”的感慨呢？

轉型時期，“忘記”可能更為重要，忘記傳統的行業區隔、忘記傳統的管理模式甚至忘記那些舒服的習以為常的風格。但僅僅忘記還是不夠的，挑戰經驗更有價值，以企業自身的經驗作為命題，讓參與者進行挑戰，誰是我們已經成功的商業模式的Deal Breaker（破壞游戲規則的人）？成功經驗的隱藏假設是什么？是否已經發生變化？

這些挑戰經驗的問題，對培訓參與者造成極大的壓力，逼著他們從舒適區（Comfort Zone）中走出來，但是這樣，才能使組織成員為不確定性、為變革，為企業可能進行的各種轉型做好準備。

從知識技能傳授到理念思維激蕩

原來在各種類型的人才培訓中，新概念、新知識、新理論、新技能是吸引參與者的重要內容，但是在轉型期，更重要的內容應該經營理念與管理思維方式的分享與激蕩，以及這些新的思維方式帶來了管理者決策和經營行動的何種變化。跨界學習，建立組織成員的交叉索引（cross indexing）能力，既迫切又可行。許多傳統行業的巨頭紛紛邀請新興行業或商業模式中的活躍者到自己企業為管理者傳道，乍一看似乎沒有行業相關性和借鑒的價值，但是恰恰是這種看似“不靠譜”的跨界，才真正觸動了管理者的大腦，真正體會到另類思維方式和經營模式的妙處所在。

從培訓到行動

互聯網思維的一大特征就是產品迭代開發，快速試錯，因為可供借鑒的實踐理論還未出現，而市場的變化又瞬息萬變，從自己的經驗中學習，不再是昂貴而愚蠢的做法了。

從這個意義上講，轉型時期的培訓是一種資源的支持，支持員工有更多的試錯機會，唯一的要求，是每一次嘗試都要進行認真的檢驗和總結。

這就要求培訓的設計導向更多的是解決問題導向，行動學習也應成為培訓的主要形式。帶著實踐中的問題參加培訓，并設計相應的解決方案，在組織的支持下大膽嘗試，無論結果是成功還是失敗，這都是培訓投資的收益。其實這種變化也要求對于培訓投資的評估機制發生變化，培訓中的感知評價不再重要，更為重要的是實踐中問題的解決或者行為的改善，最終當然是轉型目標的實現。

本文闡述的轉型期HRD新范式的特征和與舊范式的比較可以歸納為圖3。

業務轉型之難，毋庸置疑。關鍵時期，組織轉型、管理轉型、人才轉型乃至人力資源管理的轉型也是重中之重。在劇變的時期，企業的人才需求來的既迫切又變化多端，在奮力引進人才之外，企業原有的人才開發職能如何支撐業務轉型的需要，既是組織管理者和人力資源管理者不能回避的問題，更是人力資源管理凸顯“戰略合作伙伴”地位的真正價值所在。