人才管理的三個(gè)轉(zhuǎn)型

李曉紅

進(jìn)入人力資本時(shí)代，企業(yè)成功核心的問題在于發(fā)揮人才的潛力 ——人可能是公司成本結(jié)構(gòu)中最大的一筆費(fèi)用（典型的情況是人力成本占到總成本的20%～50%），人是利潤、效率和創(chuàng)新最重要的杠桿，也是轉(zhuǎn)型的最大變量

人力資本時(shí)代來臨

在過去的幾年里，中國的商業(yè)環(huán)境發(fā)生了兩個(gè)巨大的變化。第一，中國不再是一個(gè)勞動(dòng)力成本便宜的國家。一方面，中國藍(lán)領(lǐng)工人的收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了印度和東南亞等發(fā)展中國家，且在未來一段時(shí)間仍將保持9%～10%的增長幅度（怡安翰威特中國區(qū)薪酬調(diào)研）。以制衣行業(yè)為例，越來越多的中國企業(yè)將工廠開到了緬甸等東南亞國家，這是因?yàn)榫挼榈娜斯ぶ挥猩钲诘?/5，但是仰光工廠的勞動(dòng)生產(chǎn)率已經(jīng)達(dá)到中國工廠的70%（黃鐵鷹教授對(duì)緬甸工廠的實(shí)地考察）；另一方面，以高科技行業(yè)為例，和美國相比，雖然初中級(jí)人員勞動(dòng)力價(jià)格仍有競(jìng)爭(zhēng)力，中國的高管人員收入已經(jīng)接近美國的水平（怡安翰威特Radford數(shù)據(jù)庫。在高科技行業(yè)，中國文員的整體薪酬相當(dāng)于美國的15%；略有經(jīng)驗(yàn)的工程師相當(dāng)于美國的27%，中層管理人員相當(dāng)于美國的50%，而高管相當(dāng)于美國的91%）。

第二，中國不再是一個(gè)缺乏創(chuàng)新的國家。少數(shù)領(lǐng)先的中國企業(yè)已經(jīng)邁入全球創(chuàng)新的第一梯隊(duì)。2013年，華為在電信設(shè)備行業(yè)成為全球第一，并多次進(jìn)入美國科技雜志IEEE Spectrum全球?qū)＠麑?shí)力排行榜； 2012年、2013年，騰訊連續(xù)兩年進(jìn)入美國商業(yè)雜志Fast Company“世界上最具創(chuàng)新力公司50強(qiáng)”榜單；阿里巴巴的馬云憑借獨(dú)特的商業(yè)模式被英國《金融時(shí)報(bào)》（The Financial Times）評(píng)為“2013年度人物”。這意味著，只靠資金，靠模仿、低成本取勝的商業(yè)模式在改革開放的30年后正在被淘汰，中國正式邁向人力資本時(shí)代，從“要素驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶黍?qū)動(dòng)”和“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)”。

美國是一個(gè)典型的人力資本社會(huì)，其特征就是人力資本的投資收益高于物質(zhì)資本。根據(jù)美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家西奧多.W.舒爾茨（Theodore W. Schultz，1902-1998）的研究，“在美國半個(gè)多世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)增長中，物質(zhì)資源投資增加4.5倍，收益增加3.5倍；人力資本投資增加3.5倍，收益卻增加了17.5倍。”進(jìn)入人力資本時(shí)代，企業(yè)成功核心的問題在于發(fā)揮人才的潛力 ——人可能是公司成本結(jié)構(gòu)中最大的一筆費(fèi)用（典型的情況是人力成本占到總成本的20%～50%），人是利潤、效率和創(chuàng)新最重要的杠桿，也是轉(zhuǎn)型的最大變量。

人才如何驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型

如何通過人才驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型？這是擺在每一個(gè)企業(yè)面前的現(xiàn)實(shí)問題。筆者認(rèn)為，企業(yè)需要從轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力、轉(zhuǎn)型人才管理機(jī)制和轉(zhuǎn)型人力資源部門三個(gè)方面入手。

發(fā)掘杰出商業(yè)領(lǐng)袖。優(yōu)秀的商業(yè)領(lǐng)袖往往能夠抓住行業(yè)周期轉(zhuǎn)換機(jī)遇，識(shí)別新的商業(yè)模式；也能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)，通過運(yùn)營模式的轉(zhuǎn)型提升組織效率。這一點(diǎn)在變幻莫測(cè)的高科技行業(yè)尤為突出，數(shù)年間一家企業(yè)可以登頂行業(yè)之巔，也可能衰落到無人問津的地步，皆因領(lǐng)導(dǎo)力。IBM是企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的杰出代表，歷經(jīng)了兩次經(jīng)典的華麗轉(zhuǎn)身，即郭士納主導(dǎo)的向軟件和服務(wù)的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，以及彭明盛主導(dǎo)的全球整合企業(yè)的運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型。這家百年企業(yè)能夠智慧轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)歸為一點(diǎn)，就是領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。

發(fā)掘杰出的商業(yè)領(lǐng)袖，需要董事會(huì)慧眼識(shí)才，在關(guān)鍵時(shí)刻不排除從外部搜尋頂尖人才扭轉(zhuǎn)乾坤。轉(zhuǎn)型領(lǐng)袖人物需要對(duì)行業(yè)趨勢(shì)高瞻遠(yuǎn)矚、對(duì)企業(yè)弱點(diǎn)保持洞察力，并通過超強(qiáng)意志帶動(dòng)整個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型，這包括營造講實(shí)話的氛圍，帶領(lǐng)組織積極前瞻性地思考，建立變革緊迫感，激發(fā)團(tuán)隊(duì)熱忱，并將價(jià)值觀和新的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。

人才優(yōu)先于戰(zhàn)略。轉(zhuǎn)統(tǒng)的企業(yè)是按照“戰(zhàn)略-運(yùn)營”的流程管理企業(yè)，人才管理往往不是公司級(jí)的流程；在人力資本時(shí)代，企業(yè)的理念要轉(zhuǎn)變成“人才優(yōu)先于戰(zhàn)略”，貫徹這一理念的典型企業(yè)是GE。GE不但將人才管理流程變成公司級(jí)的流程，還按照“人才-戰(zhàn)略-運(yùn)營”的順序管理企業(yè)，因?yàn)镚E認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略來自于人的思想和認(rèn)知，戰(zhàn)略必須由合適的人構(gòu)思并執(zhí)行方可成功。將人才管理流程變成公司級(jí)流程，需要管理層投入大量的時(shí)間，像研究每個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)一樣挖掘每個(gè)人的特點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略和運(yùn)營決策。

到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，不僅商業(yè)精英至關(guān)重要，技術(shù)精英同樣如此，對(duì)于這群人來說，頂尖人才所組成的一個(gè)小團(tuán)隊(duì)能夠運(yùn)轉(zhuǎn)巨大的輪盤，數(shù)量不再重要，僅僅擁有較少的這樣的頂尖團(tuán)隊(duì)就夠了。貫徹這一實(shí)踐的典型企業(yè)是蘋果，喬布斯花費(fèi)大量精力和時(shí)間打電話，用于尋找那些他耳聞過的最優(yōu)秀人員、以及那些他認(rèn)為各個(gè)職位最適合的人選。

此外，傳統(tǒng)的企業(yè)強(qiáng)調(diào)控制和監(jiān)督，在人力資本時(shí)代，企業(yè)還要在人才管理機(jī)制中注入“自我管理”的基因，這包括建立利益共享的激勵(lì)機(jī)制、激發(fā)員工對(duì)工作的興趣和熱忱，營造信任的工作氛圍，通過自我管理發(fā)揮人的潛力，降低企業(yè)的管理成本。海爾在近年通過“人單合一的自主經(jīng)營體”模式創(chuàng)新，在激發(fā)員工自我管理能量方面取得了重大的突破，成為傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代轉(zhuǎn)型成功的杰出代表。

人力資源部門價(jià)值轉(zhuǎn)變。人力資源部門的有效性對(duì)于人才和業(yè)務(wù)結(jié)果的達(dá)成至關(guān)重要。發(fā)揮人力資本的價(jià)值，需要人力資源部門從一個(gè)職能導(dǎo)向的部門轉(zhuǎn)型成為業(yè)務(wù)導(dǎo)向的部門。伴隨HR信息技術(shù)的不斷發(fā)展，近些年在國內(nèi)興起的HR三支柱模式（業(yè)務(wù)伙伴、領(lǐng)域?qū)＜摇⒐蚕矸?wù)中心）有助于HR擺脫事務(wù)性工作的羈絆， 從而可以將更多的時(shí)間用于增值性工作，這包括配合業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的需要進(jìn)行組織、人才、文化相關(guān)的政策機(jī)制創(chuàng)新及幫助管理者提升人才管理能力等。