人才管理的三個轉型

李曉紅

進入人力資本時代，企業(yè)成功核心的問題在于發(fā)揮人才的潛力 ——人可能是公司成本結構中最大的一筆費用（典型的情況是人力成本占到總成本的20%～50%），人是利潤、效率和創(chuàng)新最重要的杠桿，也是轉型的最大變量

人力資本時代來臨

在過去的幾年里，中國的商業(yè)環(huán)境發(fā)生了兩個巨大的變化。第一，中國不再是一個勞動力成本便宜的國家。一方面，中國藍領工人的收入遠遠超過了印度和東南亞等發(fā)展中國家，且在未來一段時間仍將保持9%～10%的增長幅度（怡安翰威特中國區(qū)薪酬調研）。以制衣行業(yè)為例，越來越多的中國企業(yè)將工廠開到了緬甸等東南亞國家，這是因為緬甸的人工只有深圳的1/5，但是仰光工廠的勞動生產率已經達到中國工廠的70%（黃鐵鷹教授對緬甸工廠的實地考察）；另一方面，以高科技行業(yè)為例，和美國相比，雖然初中級人員勞動力價格仍有競爭力，中國的高管人員收入已經接近美國的水平（怡安翰威特Radford數(shù)據庫。在高科技行業(yè)，中國文員的整體薪酬相當于美國的15%；略有經驗的工程師相當于美國的27%，中層管理人員相當于美國的50%，而高管相當于美國的91%）。

第二，中國不再是一個缺乏創(chuàng)新的國家。少數(shù)領先的中國企業(yè)已經邁入全球創(chuàng)新的第一梯隊。2013年，華為在電信設備行業(yè)成為全球第一，并多次進入美國科技雜志IEEE Spectrum全球專利實力排行榜； 2012年、2013年，騰訊連續(xù)兩年進入美國商業(yè)雜志Fast Company“世界上最具創(chuàng)新力公司50強”榜單；阿里巴巴的馬云憑借獨特的商業(yè)模式被英國《金融時報》（The Financial Times）評為“2013年度人物”。這意味著，只靠資金，靠模仿、低成本取勝的商業(yè)模式在改革開放的30年后正在被淘汰，中國正式邁向人力資本時代，從“要素驅動”轉變?yōu)椤靶黍寗印焙汀皠?chuàng)新驅動”。

美國是一個典型的人力資本社會，其特征就是人力資本的投資收益高于物質資本。根據美國經濟學家西奧多.W.舒爾茨（Theodore W. Schultz，1902-1998）的研究，“在美國半個多世紀的經濟增長中，物質資源投資增加4.5倍，收益增加3.5倍；人力資本投資增加3.5倍，收益卻增加了17.5倍。”進入人力資本時代，企業(yè)成功核心的問題在于發(fā)揮人才的潛力 ——人可能是公司成本結構中最大的一筆費用（典型的情況是人力成本占到總成本的20%～50%），人是利潤、效率和創(chuàng)新最重要的杠桿，也是轉型的最大變量。

人才如何驅動轉型

如何通過人才驅動轉型？這是擺在每一個企業(yè)面前的現(xiàn)實問題。筆者認為，企業(yè)需要從轉型領導力、轉型人才管理機制和轉型人力資源部門三個方面入手。

發(fā)掘杰出商業(yè)領袖。優(yōu)秀的商業(yè)領袖往往能夠抓住行業(yè)周期轉換機遇，識別新的商業(yè)模式；也能夠在市場競爭激烈時，通過運營模式的轉型提升組織效率。這一點在變幻莫測的高科技行業(yè)尤為突出，數(shù)年間一家企業(yè)可以登頂行業(yè)之巔，也可能衰落到無人問津的地步，皆因領導力。IBM是企業(yè)轉型成功的杰出代表，歷經了兩次經典的華麗轉身，即郭士納主導的向軟件和服務的商業(yè)模式轉型，以及彭明盛主導的全球整合企業(yè)的運營模式轉型。這家百年企業(yè)能夠智慧轉型的經驗歸為一點，就是領導力轉型是業(yè)務轉型成功的關鍵。

發(fā)掘杰出的商業(yè)領袖，需要董事會慧眼識才，在關鍵時刻不排除從外部搜尋頂尖人才扭轉乾坤。轉型領袖人物需要對行業(yè)趨勢高瞻遠矚、對企業(yè)弱點保持洞察力，并通過超強意志帶動整個公司的領導力轉型，這包括營造講實話的氛圍，帶領組織積極前瞻性地思考，建立變革緊迫感，激發(fā)團隊熱忱，并將價值觀和新的戰(zhàn)略協(xié)調一致。

人才優(yōu)先于戰(zhàn)略。轉統(tǒng)的企業(yè)是按照“戰(zhàn)略-運營”的流程管理企業(yè)，人才管理往往不是公司級的流程；在人力資本時代，企業(yè)的理念要轉變成“人才優(yōu)先于戰(zhàn)略”，貫徹這一理念的典型企業(yè)是GE。GE不但將人才管理流程變成公司級的流程，還按照“人才-戰(zhàn)略-運營”的順序管理企業(yè)，因為GE認識到戰(zhàn)略來自于人的思想和認知，戰(zhàn)略必須由合適的人構思并執(zhí)行方可成功。將人才管理流程變成公司級流程，需要管理層投入大量的時間，像研究每個財務數(shù)據一樣挖掘每個人的特點，在此基礎上制定戰(zhàn)略和運營決策。

到了互聯(lián)網時代，不僅商業(yè)精英至關重要，技術精英同樣如此，對于這群人來說，頂尖人才所組成的一個小團隊能夠運轉巨大的輪盤，數(shù)量不再重要，僅僅擁有較少的這樣的頂尖團隊就夠了。貫徹這一實踐的典型企業(yè)是蘋果，喬布斯花費大量精力和時間打電話，用于尋找那些他耳聞過的最優(yōu)秀人員、以及那些他認為各個職位最適合的人選。

此外，傳統(tǒng)的企業(yè)強調控制和監(jiān)督，在人力資本時代，企業(yè)還要在人才管理機制中注入“自我管理”的基因，這包括建立利益共享的激勵機制、激發(fā)員工對工作的興趣和熱忱，營造信任的工作氛圍，通過自我管理發(fā)揮人的潛力，降低企業(yè)的管理成本。海爾在近年通過“人單合一的自主經營體”模式創(chuàng)新，在激發(fā)員工自我管理能量方面取得了重大的突破，成為傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網時代轉型成功的杰出代表。

人力資源部門價值轉變。人力資源部門的有效性對于人才和業(yè)務結果的達成至關重要。發(fā)揮人力資本的價值，需要人力資源部門從一個職能導向的部門轉型成為業(yè)務導向的部門。伴隨HR信息技術的不斷發(fā)展，近些年在國內興起的HR三支柱模式（業(yè)務伙伴、領域專家、共享服務中心）有助于HR擺脫事務性工作的羈絆， 從而可以將更多的時間用于增值性工作，這包括配合業(yè)務轉型的需要進行組織、人才、文化相關的政策機制創(chuàng)新及幫助管理者提升人才管理能力等。