交出控制權，打造領導者 大

衛·馬凱特

“圣塔菲”號核潛艇一直是美國海軍中的反面教材：環境臟亂，士氣低落，人員流動率居艦隊之首，戰斗力排名倒數第一。臨危受命的新任艇長大衛 "馬凱特，一改微觀管理的習慣，將傳統的“領導者–跟隨者”模式變為“領導者–領導者”模式，史無前例地將決策權交給了手下的軍官，讓每個人都對自己的行為負責，從盲目執行命令，變為敢于說出自己想法的自主決策者。僅僅幾個月，“圣塔菲”號的戰斗力就飆升至艦隊第一，馬凱特退役十年后，這艘潛艇的戰斗力與組織績效排名依然位于艦隊前列

我的朋友伊恩曾就職于一家以卓越領導力和創新意識著稱、市值數十億美元的通信公司，他工作勤勉，是個不折不扣的模范員工，但這次的企業工作經歷卻令他傷心欲絕，最終毅然辭職。當我問伊恩當時出了什么問題時，他告訴我：“每天，我可以在2小時內完成8小時的工作，我要求承擔更多的工作任務，得到的答復卻是‘耐心點，年輕人。我沒有權力做決策。”

作為老板，當你看到員工缺乏熱情和主人翁精神的工作態度時，你也會不禁扼腕。你或許嘗試過鼓勵他們做決策，但是很多人似乎覺得按別人的安排行事會更舒服，所以你的授權計劃無疾而終。尤其是剛剛告別校園生活的新員工，做任何事情時總是希望得到指示。

斯科特 "梅西（Scott Mesh）博士是羅氏寧諾斯（Los Ninos）公司的首席執行官，近年來，該公司連續被評為“紐約最佳雇主”。盡管如此，斯科特卻很沮喪。“我太像是在照看一群小孩子了。有些人對事情很上心，他們認同它、培育它、熱愛它并最終得到了不錯的結果；有的人則需要不斷提醒，他們還可能丟三落四，或是提出額外需求。”最近的一項調查表明，44%的商業領袖都反映員工態度消極。員工和老板遇到的這一工作困境，歸根結底都是因為我們當前的領導力模式已經嚴重過時。

我在美國海軍服役期間，對過時的領導力模式有切身體會。海軍學院領導力教科書對領導的定義是：領導是一門藝術、一門科學或者一種天賦，一個人能夠，而且也有權，以支配他人的方式，獲得他們的順從、信任、尊敬以及忠誠協作，進而指導他們的思想、計劃和行動。

換句話說，海軍與大部分組織一樣，領導的職責就是控制下屬。他們把人分成兩類：領導者和跟隨者。我們研究、學習和實踐的有關領導力的內容，所遵循的還是這種“領導者–跟隨者”模式，這種模式伴隨我們已經很長時間，它無孔不入。

當領導者經驗豐富時，大家可以通過“領導者–跟隨者”模式取得輝煌成就。農耕技術的推廣，埃及的金字塔以及工業革命中的廠房建造，采用的都是這種模式。這是因為“領導者–跟隨者”模式曾經獲得巨大成功，才使得它如此誘人，讓眾多組織難以割舍。但這種模式是在人類主要以體力勞動者為主的情況下發展起來的，所以它只在安排人類從事體力勞動方面才最合適。

被當做跟隨者的人會自動產生跟隨者的預期，并像跟隨者一樣做事，他們失去了發揮創意和燃燒激情的動機。被動接受指令的人通常只能發揮一半的創造力和積極性。這種情況對于駕駛小木船或許無關緊要，但對于指揮一艘核潛艇則事關重大。

另外，在“領導者–跟隨者”模式里，組織績效與領導者的能力緊密關聯，結果產生了發展人格驅動型領導力的天然傾向。跟隨者被領導者的人格魅力吸引，短期目標很容易實現，然而當傾向于親力親為，過度依靠個人魅力的領導者離開后，員工就會迷失，績效也會出現波動。

解決“領導者–跟隨者”模式局限的辦法就是授權。“領導者–領導者”模式（即“全員領導者”與“隱形領導者”模式）的核心是把每個人都打造成領導者，與“領導者–跟隨者”模式有本質區別。每個人都擁有領導力，而且在我們職業生涯的各個階段，都需要應用我們的領導能力。

“領導者–領導者”模式不僅極大地提高了效率和團隊士氣，也會讓組織更強大。最為關鍵的是，這些改善無需依靠領導者的個人魅力，處于領導崗位的人不需要永遠做正確的決策。更進一步說，“領導者–領導者”模式不以個人意志為轉移，它將在組織內部孕育出更多的領導者。

我接手“圣塔菲”號的指揮權時，其艇員的操作水平和士氣都在整個艦隊中墊底，然而我僅用一年時間就完全扭轉了局面。如果“圣塔菲”號只在我任艇長期間表現極佳，就與諸多人格驅動型領導的成功故事沒有多大區別。我退役10年后，“圣塔菲”號的戰斗力與組織績效排名依然位于艦隊前列，這才是“領導者–領導者”模式的真正成功。

追求卓越，而不只是避免出錯

在海軍部隊，尤其是核潛艇上，我們很關注錯誤。我們追蹤錯誤，報告錯誤，盡可能找到錯誤的起因。這里有一種影響力非常強大的文化能開誠布公地討論錯誤出在哪里，以及如何修正，怎樣做得更好，然后我們依據他們的表現，尤其是所犯的錯誤給潛艇打分。因此，避免犯錯便成了艇員和指揮官最關注的事情。

在“圣塔菲”號上，這種情況更嚴重。艇員陷入了一個惡性循環：糟糕的表現讓他們不斷犯錯，犯錯致使士氣低落，低落的士氣滋生了得過且過心態，所有人進入一種只求自保的模式，只完成必需的工作。不犯錯的最好方式就是不做任何決策，不采取任何行動。在“圣塔菲”號上流行一句悲哀的玩笑，“給你的獎勵就是不懲罰”。

就職當天我突然明白，努力避免犯錯對于充分理解機制、防患于未然大有裨益。如果把它作為組織目標，無益于作繭自縛，因為你注定失敗。你或許減少了犯錯次數，降低了錯誤的嚴重程度，但是永遠不可能不犯錯。我決心改變這種狀況。我們的目標應該是超越，而不是減少錯誤。我們會專注于全面提高潛艇的行動效率，成就偉大的事業。

追求卓越也要對錯誤有清晰的認知，也就是探明引發錯誤的原因，然后對癥下藥，從源頭上制止錯誤的產生。透徹了解錯誤不該是艇員在匯報工作時需要考慮的事情。避免犯錯只能作為我們在實現最高目標、成就卓越的過程中一個重要的副產品。

我意識到，要激發大家追求卓越，應該從中間部分入手，也就是從激活軍士長開始。

把日常的活動與某件更重要的事情聯系起來，會為艇員提供一種強大的驅動力。這種聯系存在與過去，現在已經消失殆盡，取而代之的是各種例行檢查。在這種情況下，我看到驅動艇員的可能僅是一份檢查表，或是檢查員的一個微笑，一句認可，這其實相當于“避免犯錯”的變種。

我，我們，每個人都要明確最終目標，并時刻提醒自己，這個目標光榮而艱巨。我還想把我們目前的工作與潛艇部隊為國服役，以及為國犧牲的傳統聯系起來，一旦艇員知道自己要做什么，為什么這樣做，他們就會全力執行任務，這與大家之前只為避免犯錯的工作態度形成了強烈反差。

讓每位艇員充分行使崗位自主權

就任“圣塔菲”號艇長之初，我最關注如何將控制權下放給軍士長和艇員。控制權涉及決策問題，這些決策不僅關系到我們會如何開展工作，還決定了將產生怎樣的結果。

潛艇有一套內部信息系統，通過指揮鏈條將信息一級一級地向上輸送給決策者。我們要反其道而行之，分解決策者的權力，將其下放到產生信息的地方。我們稱之為“不讓信息尋找決策權，而是將決策權下放到信息產生的地方”。

長期以來，軍士長作為中層管理者的權力不斷遭到侵蝕，這是機制和人為因素共同作用的產物。機制方面的問題在于，組織希望指揮官是唯一而且徹底地對艦艇行動負責的人，反對授予軍士長群體任何管理權限。結果就是，潛艇的表現直接與艇長的技術水平掛鉤。一艘潛艇在優秀艇長的領導下會做得很好，而更換艇長后就不一定能延續優異的表現。

與個人領導模式不同的是程序至高無上的領導結構。在操作核反應堆時，這種結構十分奏效，它有明確的規定，而且結果可以預期，大家都受過嚴格的培訓，完全按程序執行任務。

實際上，作為這個星球的居民，在運行核反應堆時，你一定會認可這種程序為中心的領導結構。各種潛在的條件和反應的范圍都已經限定，當參與者不按照程序進行時，無法預知的狀況就會發生，而且發生的往往是最糟糕的狀況。

然而，過分強調遵守程序，反而限制了不斷優化的程序。我們找到聰明的操作者，對他們進行全面的培訓，然后又告訴他們，必須嚴格遵守程序。但是，當他們操作潛艇打擊敵人時，程序為中心的結構就會阻礙潛艇性能的充分使用，也會限制操作人員發揮聰明才智。戰術行動需要應對會思考、有計謀并有意識地利用我方弱點的狡猾敵人，其復雜程度明顯比操作機器更高。嚴格遵守程序，必將死無葬身之地。從這個角度看，我們又不得不退回個人為中心的領導模式里。

我們討論了管理“圣塔菲”號可能意味著軍士長要為各自部門的表現負責，他們不可能再舒舒服服地坐在角落里，讓部門長或者部門里的軍官向艇長解釋出錯的原因。我需要軍士長有“可靠的眼球”，這意味著他們必須參與每一次行動，而且大部分情況下都要親力親為。

最后我們達成了一致，唯一的成果就是一個實實在在的機制。我想到了吉姆 "柯林斯的著作《基業長青》中所討論的問題：組織的人員不斷流動，而機制卻長期存在，并記錄下了所有的變化。我把這個問題拋給“圣塔菲”號的軍士長：“怎樣才能讓你們真正掌控這艘潛艇？”

軍士長必須對自己的下屬有絕對的管理權，也就是能夠決定水手的去留。當天我就采取了行動，讓軍士長成為唯一需要在士兵假條上簽字的人，前提是他們要為自己部門以及所有相關部門的績效負責。軍士長的權力被充分放大，我們把這稱為“軍士長責任制”。

擔心隨之而來，“被授權的人會有怎樣的表現？”經過在潛艇內部的調查尋訪，我發現所有的擔憂無外乎兩大類別：能力問題和目標明確問題。大家擔心被授權人不能作出最優決策，一方面他們缺乏達成目標的技術能力，另一方面也擔心這些被授權人不能真正理解組織的目標。

找到并重寫基因密碼也是一種管理結構。重寫任何組織或體系的基因密碼，第一步就是下放控制權和決策權，在可接受范圍內盡可能充分授權，還要加以限制。這不是一個短期的授權項目，而是以一種持久的、人性化的方式改變組織的決策程序。

簽一張假條，從技術上講并不復雜。障礙只在于能否相信軍士長們會理解我為“圣塔菲”號制定的目標。我把這稱為組織目標明確，或者直接叫做明確。大概含義是你能夠誠實地說出你的目標，并在任何時候、在任何層面都不忘把這個目標告知所有人，而且為目標不懈努力。

很多授權項目之所以鎩羽而歸，就因為它們只是一個短期項目或者一項倡議，沒有成為組織的中心原則，也就是管理的“基因密碼”。你無法知道授權項目，因為“指導”與“授權”存在著不可調和的矛盾。如果你認為授權是上級的一項權力，那么從本質上說，權力仍然集中在上級手中。這一內在矛盾注定了那些短期項目和倡議的命運，我們以“集權”的方式“授權”，行為與想法明顯不相符。

從更廣泛的意義上講，這種機制強調，我們不會對即將發生的變革做任何解釋，對變革是否公正也不展開討論。我們只尋找牽一發而動全身的變革措施，以便用微小的改動發揮最大的影響力。我的目標，無論從專業的角度還是個人的角度看，都是建立一種持久的機制，讓每一名艇員明確組織的愿景，從而影響他們的行事方式，而實現這一目標的靠的并不是我的個人魅力。

我在“圣塔菲”號的三年間，曾多次擴大軍士長的權力范圍。從賦予他們掌控水手去留的權力開始，進一步的授權需要確保每一次變革都有一位軍士長負責。我要明確，潛艇上無論發生什么事情，都有相對應的軍士長確保事情的發展路線正確無誤。

用你的新行動，引發下屬的新思維

當你試圖改變員工的行為時，有2種方式可供選擇：改變你的思想，并期盼這會引發員工新的行為；或者改變你的行為，并期盼這會讓員工產生不同以往的思想。在“圣塔菲”號上，軍官們和我選擇的是后者，即改變行為，讓新的行為方式產生新的思想。我們沒有時間改變大家的思維方式，并期盼它在艇上逐漸滲透，最終改變人們的行為。

坦率地說，只要大家的行為都遵循某種規則，我并不在意他們在某些具體事情上是否存在不同想法，因為最終總會出現不同觀點。我認為，有些水手根本不理解我們要做的事情，而且對“領導者–領導者”模式十分抵觸，但他們的表現會讓人以為他們支持這種變革。

“三名規則”提升士氣如何迅速提升士氣？我們先要打造一種每個人都享有人格尊嚴的工作環境，讓工作場所成為大家每天最愿意去的地方。這樣，大家的行為就會改變，士氣自然會提升。我們推行了“三名規則”（three-name rule）：艇上任何人員接待來訪者時，都將使用“三名規則”表示歡迎，也就是來訪者的姓名、接待員自己的姓名以及潛艇名。例如，下周肯尼準將即將登艇視察，負責接待的瓊斯士官就會對他說：“早上好，肯尼準將。我是瓊斯士官，歡迎登上‘圣塔菲號核潛艇。”“三名規則”解決的眾多問題之一，就是讓大家擺脫了自己是制度的犧牲品這一糟糕感覺。以一種十分簡單的方式，“圣塔菲”號的每一位水手都成為了自己命運的主宰。

30秒談話節省時間簡短、及時的談話也是一種管理機制。之所以這么說，是因為我不會在談話中告訴水手應該做什么，但他們會從我的反饋中得知所有需要處理的問題，這會讓他們自行尋找解決方案，掌握進程，也讓他們清楚地認識到我們的目標。大多談話一般只有30秒，卻可以節約幾小時。

對于組織來說，指揮官的專注狀態毫無疑問具有很高的價值，據說嚴格的層級制度可以保護這一價值。我常常目睹一些低效率的情況發生，這一點在我的個人行為中表現得尤其明顯。然而對于整個組織而言，如果所有成員的效率都不高，這種情況就不太容易被察覺。

領導者應該認識到，產品首次面世就要求它盡善盡美會導致組織資源的極大浪費，并引起員工的沮喪情緒。你在產品生產初期抽出30秒做個檢查，都可以為你的下屬節省無數個小時的工作時間。我在很多時候都會繞著這艘潛艇轉一轉，讓途中遇到的某個人給我展示他的工作內容。

報告艇長，我打算……”“我打算……”是一種強大得令人難以置信的管理機制。盡管這似乎有些文字游戲的味道，但我們發現，它最大限度地把計劃的權力轉給了軍官。在自上而下的領導結構里，領導一旦犯錯，所有人都會處在懸崖邊緣。對我來說，我要做的就是避免發號施令，軍官們會以“我打算……”來陳述他們的想法，他們的任務就是在請示行動的時候向我提供完整信息，說出完整的思想過程，并為他們要做的事情提供合理的理由，而我只需要說“非常好”，隨后，每個人都各司其職。

這個簡單的延伸帶來的好處是，它迫使匯報人站到更高一級的水平上思考。每個人都需要像艇長一樣思考。實際上，通過明確表達他們的“打算”，軍官和艇員都讓自己的行為方式進入了上一級指揮層。我們不需要專門開設領導力培訓課程，因為管理艦艇的方式本身就是在培養所有人的領導力。

削減自上而下的監控系統對如何管理待辦事項上級并沒有明確要求，只說我們要完成這些工作。在傳統的“領導者–領導者”模式里，實際情況卻是，在某些指揮體系很久前就開始積攢待辦事項，而這些待辦事項隨后就被視為用來管理工作的一種有效工具。然而，這種做事方式背后的基礎信息毫無益處可言，這是一種自上而下的，“領導者–跟隨者”的方式，它制約了授權、主動性、創造性、工作滿意度以及團隊最終的成就感。

從根本上講，待辦事項的處理過程傳遞的信息是：我們將持續追蹤、監視你和你的工作表現，我們將在某種程度上迫使你表現得更合時宜。這無疑掩蓋了一條更重要的信息：你對自己的工作負責。

武器長、航海長和軍士長們不應當由副艇長來告知他們還有什么工作沒做。他們要做的事情是管理好自己的部門，做好所有需要按期完成的工作。他們應當負起責任，不是由我，也不是由副艇長來為他們善后。通過這樣的安排，我們就讓自己徹底擺脫了管理待辦事項的工作。這樣做有兩個好處：首先它的效率最高，省去了管理待辦事項花費的管理成本，無需召開多此一舉的待辦事項會議，事情就已經解決；其次，各部門工作的負責人十分明確，就是他們的部門長。

減少自上而下的監控系統是一種管理機制。毫無疑問，我也曾擔心大量的事情會從變革的裂隙里漏掉，但這種情況并沒有出現。并不是說我們沒有再收到不上報工作完成情況的通知，而是這種情況很容易就被彌補，而且變得不再重要。最令人不可思議的影響是，所有人都樹立了為自己的表現以及本部門的表現負責的意識，我不需要再花大量的經歷告訴他們應該做什么。

企業主常常因“缺乏對自己員工的控制權”而怨聲載道。當我觀察他們在自己組織里的行為時，我就明白了他們為何無法建立對員工的控制力。雪上加霜的是，如果老板把令自己沮喪的事大聲地說出來，員工就會認為他們虛偽，老板也就失去了在員工面前的可信度。

不要過分奢求掌握所有控制權，你要做的是執行切實地賦予下屬控制權的機制，減少給我們造成麻煩的待辦事項，削弱甚至消除自上而下的監控系統。我所說的不是減少那些只是簡單地報告情況，而不做判斷的數據收集和測評程序，雖然這些工作也十分重要，因為它們量化了眾多不可見的因素。你需要盡量回避的是由上級決定下級應該如何行動的做法。

在《轉危為安》（Out of Crisis）一書里，質量管理大師愛德華茲 "戴明（Edwards Deming）提出了一個被稱為全面質量管理（TQL）的領導原則，對我產生了巨大的影響。它讓我知道，改進程序方面的努力可以讓組織更高效，而監控程序方面的努力只會讓組織效率下降。我一直不明白，“我們要對你進行檢查”對積極性、活力以及激情造成了什么樣的惡劣后果，直到看到它在“圣塔菲”號上發揮的作用時，我才恍然大悟。（本文根據授權摘編自大衛 "馬凱特的《你就是艇長》一書）