2009，生死之間

杜博奇

產品的數量和利潤都不足以衡量管理和企業的績效。市場地位、創新、生產力、人力發展、品質和財務狀況——這些都攸關一個組織的績效和生存能力。

——彼得 · 德魯克 《管理新現實》

很少有哪位雜志主編如克里斯 "安德森這般，既筆耕不輟，又富有洞察力。繼《長尾理論》后，2009年其另一力作《免費》在中國出版，激起了關于“商業模式”的新思潮。

稻盛和夫的《阿米巴經營》也于這一年推出中文版，其開創的“阿米巴”經營方式，突破了傳統企業的組織邊界，營造出“全員參與”的文化氛圍，令京瓷集團獲得長足發展。

而書本之外，對于為數眾多的本土創業公司來說，更現實的問題是如何在市場中存活下去。他們面對的市場環境、政策環境和競爭環境更為復雜、多元和激烈，它們注定將經受優勝劣汰的殘酷考驗。很不幸，許多名聲大噪的本土公司，沒有活過這一年。

匯源&娃哈哈：收購與反收購

2009年3月，中國商務部以違反《壟斷法》為由，否決了歷時一年的可口可樂對匯源果汁的收購。

商務部給出的解釋是，可口可樂通過控制“美汁源”和“匯源”兩個知名果汁品牌，有可能將其在碳酸飲料市場的支配地位傳導至果汁飲料市場，從而擠壓中國本土中小型果汁企業生存空間，抑制國內企業在果汁飲料市場參與競爭和自主創新的能力，影響行業長遠發展。

這是2008年《壟斷法》出臺后裁決的第一起案例，對跨國公司在中國市場的擴張策略具有“風向標”意義。企業創始人有出售股權、變現資產、兌換財富的自由。然而，企業做到一定規模，就不再僅僅是一個或幾個人的私事，而涉及行業格局與國家意志。匯源如此，娃哈哈也是如此。

2009年9月，備受矚目的“達娃之爭”落下帷幕。這起中國商業史上的標志性商戰，起于商標使用權之爭，最后擴大到爭奪合資控制權，歷經29場訴訟，最終宗慶后如愿以償，娃哈哈取得達能所持合資公司的51%股權，獲得實質性勝利，但關于此案的爭論并未結束。

娃哈哈與達能的合資始于1996年。這一年，達能聯合香港百富勤組建投資公司，與娃哈哈集團、娃哈哈實業股份公司在中國組建合資公司，根據出資份額，三方分別持股51%、39%和10%。后來香港百富勤將股份售予達能，使得達能在合資公司的權益上升到51%。

得益于中國飲料市場的上升態勢，合資公司發展勢頭良好。當初達能以5000萬美元現金入股，并投入5000萬人民幣取得“娃哈哈”商標使用權，十多年間，達能從這筆投資中賺取了豐厚的利潤。但宗慶后卻心有不甘，在合資公司之外，設置了一系列公司，同樣使用“娃哈哈”商標開展業務。2006年，達能發現了這一現象，認為這些公司拿走了本應屬于合資公司的利潤，提議用40億元收購這些公司的51%股權，將它們納入合資公司旗下。

作為合資公司的實際建設者和管理者，宗慶后有足夠的理由拒絕達能的提議，并以解散公司為威脅，最終擊敗達能的收購意圖，成功“反收購”，拿回達能在合資公司的全部股權。

合資企業的紛爭如何調解，如何卓有成效地與跨國企業“打交道”，“民族主義”的界限又在哪里，法律如何在市場中發揮應有的效用？伴著對這些問題的熱議，時間的推移、市場的變遷和競爭勢力的消長等一系列“管理變量”，也開始引起企業管理者的思考和審視。

匯源與娃哈哈代表了在本土市場獲得商業成功的成熟公司的境遇，他們與外資巨頭的交鋒、競爭、合作、碰撞、博弈，以及這一過程中的取舍抉擇，將成為后來者的參考和依據。

五谷道場：命斷現金流

歷經四年的瘋狂飆漲，五谷道場這匹“黑馬”終究未能登堂入室，反而走向無可挽回的敗局。

2005年10月，以經銷方便面起家的河北中旺集團開辟“第二戰線”，在北京房山組建北京五谷道場食品技術開發有限公司，運作五谷道場品牌。

中國方便面市場格局鮮明，康師傅、統一兩大品牌占據了高端市場的絕對份額，其他廠商被擠壓至中低端市場，中旺集團便是其中的代表，它的產品主要面向村鎮市場，每包僅有幾毛錢的利潤，五谷道場這一品牌便是為豐富產品線，分食高端方便面市場的豐厚利潤而創。

為了打入壁壘森嚴的高端市場，五谷道場在品牌營銷上別處心裁。它避開康師傅、統一等競爭對手的鋒芒，提出“非油炸方便面”的產品定位，通過制造口水新聞吸引公眾關注，并借助影視明星之口，推銷“拒絕油炸、還我健康”，“非油炸、更健康”等理念。

在廣告拉動下，品牌迅速打響。2005年11月，五谷道場在全國12個中心城市集中上市，頭一個月銷售額便達600萬元。2006年，五谷道場鋪向全國市場，在行業銷量整體下挫的背景下，以每月30%的速度遞增，以至于母公司中旺集團贏得“2006年中國成長企業”冠軍。

快速成長掩蓋了一個足以致命的問題，那就是現金流。中旺集團在五谷道場項目上總投資4.7億元，截至2006年，僅廣告費一項支出就高達1.7億元，在全國范圍建設生產基地、鋪設銷售渠道，組織急速膨脹，在營銷、推廣成本之外，又加重了財務負擔。

另一方面，五谷道場管理異常粗放，決策隨意性很強，缺乏科學合理的計劃和必要的管控。比如，2006年世界杯期間，五谷道場花費500萬元做廣告，但直到世界杯結束促銷品才做出來；巔峰時期，五谷道場在全國建了近80家辦事處，黑龍江的一個辦事處最多時達六七十人；五谷道場的超市進店費少則幾十萬元，多則幾百萬元甚至上千萬元，全國銷售人員達2000人，每個城市最少免費發送兩車貨進行促銷，北京、上海等城市，幾乎是十幾車地白送。

五谷道場閃亮的增長曲線是建立在不加節制的擴張基礎之上的，因此，銷量增長越迅速，成本壓力越緊張，最終引發現金流危機。這一“結構性弊病”與創始人王中旺的管理手段密不可分。王中旺獨斷專行，加上缺乏機制約束，公司幾乎成為他的“一言堂”，以至于出臺了大量不合理的商業決策，譬如五谷道場在推廣方便面業務的同時，王中旺甚至拍板上馬乳飲料生產線。

2007年中期，五谷道場資金鏈吃緊，出現斷貨、拖欠廣告費和員工工資等問題，引來大量官司，隨之而來的負面報道激發債權人討債，導致財務狀況進一步惡化。經會計師事務所審計，截止到2008年10月，五谷道場負債總額高達6.2億元，嚴重資不抵債。

2009年2月，北京房山區法院批準五谷道場破產。中糧集團作為重組方，出資1.09億支付五谷道場債務和破產費用，五谷道場原股東將所持股權全部無償讓渡給中糧集團。中糧花費兩年時間徹底改造，仍沒有讓五谷道場重現生機，如今它已成為一個被淡忘的品牌。

PPG：不可承受之輕

從2008年冬天開始，PPG創始人李亮攜款潛逃的消息四處流傳，最終引爆了危機。

這家成立于2005年10月的襯衫網絡直銷公司，以劍走偏鋒的輕資產運營模式，和先聲奪人的“快品牌”營銷，在競爭激烈的服裝業異軍突起。

PPG是“批批吉服飾有限公司”英文簡稱，該公司傾力打造男士襯衫品牌，并且獨創了“PPG模式”?！癙PG模式”以品牌營銷為銷售引擎，通過包含產品目錄的報紙、網絡、電視、廣播全方位推廣，制造品牌效應，通過上海的呼叫中心承攬訂單，而將生產外包給長三角的服裝廠，這些廠家生產出來的襯衫，貼上PPG標牌，直接郵購給消費者。

據PPG自稱，依托自身IT系統，接到訂單后，可在24小時內調撥原料，96小時內完成生產，直到消費者收到商品，整個周期不超過7天。這種“即時生產”能力，顯著提高了貨品和資金周轉效率，消除了普遍困擾服裝企業的庫存壓力，類似于戴爾的模式創新，因而創始人李亮不無驕傲地宣稱，“我們既不是服裝企業，也不是互聯網公司……我們是襯衫行業中的戴爾?！?/p>

產品定位上，PPG精明地選中了男士襯衫這一細分市場，鎖定城市白領為目標客戶。這類人群工作繁忙，不喜歡或沒有時間逛街購物，對服裝也不太挑剔，這就為網絡直銷提供了潛在市場；另一方面，男士襯衫不但易于廣告展示，而且款式簡單、需求巨大，便于批量生產。

這一誘人的商業圖景，使得PPG一出生便光芒四射，引來風險投資方的頻頻追捧。

2006年秋天，TDF與集富亞洲聯合向PPG投資600萬美元，完成首輪融資后，PPG加大營銷推廣力度，代言人更換為知名度更高的男星吳彥祖，廣告登陸主流報刊和電視黃金時段。

在廣告營銷的拉動下，PPG營業額在一年內增長了50倍，銷量最多的時候，每天出售1萬件襯衫，直逼男裝巨頭雅戈爾的1.3萬件日銷量。傲人的業績引來更大分量的投資。2007年4月，TDF、集富亞洲聯合KPCB，向PPG投資5000萬美元。數月后，三山投資注資3000萬美金。

風險投資尚未完全到位，市場上開始出現PPG資金鏈繃緊的傳聞，隨后爆出的債務官司印證了這一事實，PPG因拖欠廣告商、供應商資金而被告上法庭，產品質量良莠不齊，涉嫌美化出身等一系列丑聞紛至沓來，使公司聲譽一落千丈，投資者望而卻步。

如果PPG宣稱的業績是真實的，那么為何營收如此不堪，甚至拖欠廣告、代工費用？

PPG的輕資產運營模式，依賴于一個有強大號召力的品牌，為了打造品牌知名度，不得不持續投入重金，2007年全年，PPG廣告開支達2.3億，占整體運營成本的一半以上。但是PPG的營業收入并不足以覆蓋其成本，處于投入期的PPG又遇到模仿者的威脅。隨著凡客誠品等眾多追隨者跟進，PPG的市場份額被迅速蠶食，到2008年便丟掉了行業老大的地位。

見勢不妙，創始人李亮利用關聯業務掩護，將PPG賬上資金轉移到自己名下的公司，逃之夭夭。

2009年，原本計劃上市的年份，PPG卻走向破產。破產拍賣中，就連唯一的資產注冊商標“PPG”，也無人問津，數千萬美元的風險投資血本無歸，令PPG入選“最失敗投資案例”。

ITAT：從寵兒到棄兒

本土服裝行業另一炙手可熱的“快品牌”ITAT在2009年的迅速隕落，幾乎與PPG如出一轍。

21世紀之初，產能過剩的問題開始困擾中國服裝加工業，由于缺乏銷路，大量成衣生產出來之后，直接堆放在生產商的倉庫中，造成巨大的浪費。然而，精明的商人具有變廢為寶的眼光和能力。利用中小服裝企業的過剩產能和它們的滯銷服裝，歐通國開始了自己轟轟烈烈的創業。

歐通國是資源嫁接的高手，他手里握著數百個注冊不久的洋品牌，卻沒有一家工廠，一條生產線，很自然地產生了OEM的念頭。此外，他還注意到，過熱的商業地產開發導致供過于求的現象，許多城市出現大量空置的商鋪，因而可以以低廉的價格拿下這些店面。

歐通國設想了一個大膽的商業模式：與服裝生產家和商業物業方合作，將前者的產品貼上自己的標簽，拿到后者店鋪中銷售，然后按照一定比例，將銷售收入分成作為貨款和租金返還給它們。ITAT這個名字，就是“International Trademark Agent Trader”（國際品牌服裝會員店）首字母縮寫。

2004年秋天，第一家ITAT店鋪在深圳開張，第一年實現銷售額546萬，證明這一模式可行。接下來，歐通國開始大面積復制，在一年內開設了68家分店，取得1.79億元年銷售額。到2006年，ITAT分店數量和年銷售額分別增長到驚人的220家和7.8億元。

ITAT的爆炸式生長引起了投資者的興趣。從2006年到2007年，ITAT相繼獲得藍山資本、摩根斯坦利和CITADEL兩輪共計1.2億美元的風險投資，成了一鳴驚人的“明星”。

在風險資本助推下，ITAT加快了擴張步伐。ITAT的門店數量以平均每天1.2家的速度增長，從2007年初的240家，暴增至2008年初的近千家，僅2007年一個國慶黃金周的時間便激增100家。2008年，ITAT以40億元年銷售額，成為僅次于國美、蘇寧的“本土零售大王”。

這一切，是為了最后到香港上市而沖刺。然而，香港聯交所卻拒絕了ITAT的上市請求。

經過上百場聆訊，香港聯交所認為，ITAT引以為傲的“零貨款、零租金、零庫存”的“三零模式”，具有極大的風險。ITAT作為品牌運營商和管理方，與上游服裝生產商和下游物業方捆綁發展，三方的合作建立在持續盈利的基礎之上，倘若出現虧損，便可能土崩瓦解。

ITAT模式的短板被不幸言中。上市受挫后，ITAT爆出大量業績造假丑聞，如虛增銷售額，將不足10萬元的月銷量擴大到100萬元。為了打造品牌知名度和影響力，ITAT累計花費2億元進行廣告宣傳，并長期進行大幅折扣促銷，以至于多數店面盈利困難，處于虧損狀態。

2009年，ITAT啟動收縮戰略，開展關店、裁員等一系列措施止損，并引入山東如意集團，企圖重整旗鼓，可惜如意集團很快知難而退。ITAT從眾人追捧的明星，淪為無人接盤的棄子。