智能組織的總控制：新視角下的企業政策

弗雷德蒙德·馬利克

全球的“21世紀偉大變革”已成事實。但是這個事實有諸多不同的維度和側面，所以在這個貌似沒有關聯的多樣性中，清楚地看到這個大的統一的整體，的確不是一件容易的事。

針對偉大變革和它的網絡化以及動態轉變的多樣性，有效解決方案包括普遍適用的、企業政策上的基本原則的決策。企業政策是多方面增強領導智慧，并將其滲透到組織的各個細微部分的最重要的工具。

企業政策是關聯、聚合、聯盟、協調的總控制者。主控制是針對復雜體系運行的控制論法則之一——在組織的世界里和在自然界中都是如此。

通過經營政策實現主控制

彼得 "德魯克：“有效的高管們不會做出過多決策。他們通過政策來解決一般性問題。”

高層管理者中，能勝任其職位的和無法勝任其職位的管理者之間的最大差別，莫過于能否做出正確的企業政策的原則性決策，并有效實施之。

在偉大變革及其巨大的多樣性時代中，正確有效的政策是最高層領導掌控多樣性的最重要的工具。政策是主控制。

在這個層面，政策的定義是“在未來能夠無限期地以基本指導方針對企業事務做出決定的基本決策的整體”。

人們會注意到：“無限期地……”最高領導層的企業政策重點問題一定是：我現在該怎么決策，才能讓我的這個行為在原則上無限期地保持正確？實際意思是：直到自身發生根本改變的情況可以被認識到，并且對于政策的考慮變得必要，最終需要做出新的決策，到這個時候為止。

永遠神出鬼沒的短期和長期的矛盾因此得到了解決。因為這個矛盾不是與生俱來的，而是思維邏輯不正確的結果。

此外，企業的規模發揮重要作用一般體現在較小型企業中，在這樣的企業中制定一個良好正確的政策比較容易。組織的形式也是沒有什么意義的，因為每個組織都需要一個政策，同時該政策對非贏利和公共組織比對贏利組織更加重要。即使有些不同尋常，但是最好的還是“一般系統政策”這個概念。

符合多樣性的企業政策的例子

政策的功能總是相同的。其各自的特點和呈現形式因組織而不同。下面幾個例子對此作了清楚地解釋。

> > 國家總控制的對象是憲法和基本法。政府總控制的對象是政府綱領。政治黨派有其規章、宣言和黨派綱領。

> > 世界宗教通過其宣言書——如圣經和可蘭經——進行控制。

> > 在天主教中，本篤會的修士條例自六世紀以來就是本篤會修會發揮作用的基礎，也使其成為了一個有意義的成功的組織。在經濟界，企業政策的標志有很多，比如指導方針、憲章、公司政策、商業政策、商業使命或公司原則。

> > 早期正確使用企業政策的大師是阿爾佛雷德 "斯隆，通用汽車的長期CEO兼董事長。他并非無緣無故地稱彼得 "德魯克為“真正的行家”。在他任職的36年中，通用汽車公司成為了一家最優秀最賺錢的企業。阿爾佛雷德 "斯隆是第一個系統使用企業政策這個工具的人。今天，他的書《我在通用公司的歲月》可能比他當時更富有教育意義。此外，書中還包含了關于“創建政策”的章節。

> > 另一個用企業政策進行管理的名家是赫爾穆特 "毛赫爾博士，雀巢公司長期CEO兼董事長，在任職期間，他將雀巢公司打造成為了世界上最大的食品康采恩（德語的音譯，原意為多種企業集團，后通常用來指稱壟斷組織的一種高級表現形式，編者注）和為數不多的幾家全球企業之一。

> > 令人印象深刻的是，即使很少為公眾所知，在成功的家族企業中也有企業政策，它常常能在100多年或者更久遠的時間內控制外部危機及其后續問題。它們的基本原則在最困難的時期依然被遵循，或者在那些情況下比較有遠見。

什么是新的？

我們如今所說的企業政策，作為一種調控體系，已經不新奇了。長期成功的組織始終受到政策調控。

然而，新的地方是，在多樣性時代的全球復雜化的基礎上，除了用熟練的控制論去管理社會機構外，沒有別的選擇，也就是說，用政策去管理或者，換句話說，用總控制去管理。

另一個新的地方是，如今我們通過控制論對系統調節有了更多了解。以前的嘗試和錯誤，如今可以直接地、目標明確地通過這些知識得到解決。

新的——同時最重要的——是多樣性時代對內容更新的需求。自身的基本原則是不夠的。針對現有多樣性的正確的基本原則也是必需的。

借助控制論智能系統的運作核心

就像我們迄今為止所說的，企業政策總是碰上組織運作的核心。政策——英語叫做Policy——意味著借助法律和規則的調節來掌控多樣性。這在企業中就是指一般性目標、價值和運作規則。這些調節器是規范的決策的結果。

規范的是那些原始的、普遍的和無時間限制的決策。原始的是企業政策決策，因為它們不是從其他源頭導出的。決策是普遍的，因為它們涉及到一個組織的所有部分和行為。它們是無時間限制的，因為它們可以一直用到不得不改變的時候——這只有通過基本原則決策才能實現。因此，對于高度復雜的體系而言，正確實施的間接控制的起源隨著這個體系一起發展。

集中性和分散性

正確應用的系統政策也可以解決集中和分散的困境，因為可靠的運行同時需要這兩個維度。

良好的企業政策規則是最好的智能強化劑。它們基本上能使無數的企業員工實現自我協調、自我組織，并且利用其能力獨立、切合實際地為實現企業目標做出貢獻。它們將領導的智慧延伸到企業的最細微的部分中去。這里包含了對復雜情況的決定性調控效果。

企業政策作為主控制越行之有效，那么后繼必須做的決策就越少。這些借助其調節和監管可獨立完成，也就是說在任何相關的地點都可以。企業政策規定所包含的信息會導致正向控股監管和協調。控制是規則和應用的乘積。因此，政策調節系統很大程度上是自我調節和自我組織。自我組織并不意味著人們通常誤解的那樣，把一切交付所謂的自治單位，希望這些單位將會恰當地完成這些事。相反，正確的準則是：組織一個體系，是為了讓它能夠自我組織。

這一點也通過控制論系統政策體現出來。

只有少數幾個組織不具備這種能力，或者在熟悉和應用企業政策規則方面對員工的培訓過少。

這種信息，雖然非常重要，可是卻非常缺乏。僅憑那些針對正確管理和正確的企業政策的規則還無法產出信息，即從數據流中篩選出相關信息。

偽實踐家： 坐著射擊

在主控制的意義層面，良好企業政策的基本原則決策的對立面是個案決策。取代通過深思熟慮的原則來規范所有類型的事件和情況，每個個案都獨立地——詭辯地——做出決定。在矛盾的叢林里，這不可避免地導致忙碌，并因此引起錯誤。

這種錯誤的意義上的實用工作方式，最多能在相當簡單的關系中發揮作用。在多樣性程度較低的情況下，最高管理者在個案決策的實踐中，無論是在時間上還是業務上都被苛求了：一點也沒有考慮到，很可能用這種方式去控制超復雜系統。

用這種處事方法的管理人員稱其行為為實用主義。

但是，這實際上是偽實用主義。偽實用主義者喜歡把自己看作是特別“現實的實踐家”。他們大多數為自己能迅速做出決策而自豪。“寧可錯作決定，也不能不做決定……”，他們如是說。他們擯棄必要的原則問題，認為它們僅僅是理論性的。

這是個從根本上錯誤理解的實用主義。因為這種偽實用主義的個案決策者實踐的結果是，其行為既沒有邏輯性，也沒有連續性，因此也沒有指導方針。不會發生結盟和協調這樣的事情。所以也不會出現行動中的秩序。

在那種工作方式下，沒有什么經驗可以積累，因為每種情況都被重新定義。既沒有獨立的行為，因為沒有可靠的指導方針，也沒有評判正與誤、好與壞、可靠與不可靠的標準。因此，從中學習也是不可能的。無法保障的是，哪些行為應該得到酬謝，哪些應該受到責罰。在這種形式的偽實用主義管理中，沒有令人窒息的恐懼就沒法工作。這導致了就像波希米亞——奧地利作家弗蘭茲 "卡夫卡在他的書《審判》中所巧妙描述的那種郁悶情況。

這種行為方式絕不是實用主義或實際的，而是混亂的。用這種行為方式，管理者不僅會失去其可能的效率和效益，也會失去信用和天然的權威。但是更糟糕的是：他們必須用壓抑的權力、官方權威和指令來彌補自己制造出來的缺陷，因為他們的行為是不切實際的、漫無目的、有機會主義和任意性的。只要涉及到人，特別是顧客和員工，就會發現他們的決策常常也是不公平的，或者至少是被這么認為的。

這個由于對復雜系統本質的無知而被誤解的實用主義，是指在受到過度調節的系統中，過多的監督取代了過少的控制。管理者的這種行為雖然也被稱為管理，但是與正確的和專業的管理毫無關系。

這種類型的實用主義——偽實用主義——是在喧囂和肆無忌憚的行為主義中的一種激進的活動。然而，這些人往往給公眾心中的管理者形象打下了深刻的烙印，因為他們非常引人注目，并因此常常被媒體描述為管理者的標準類型。事實上，他們只是對良好管理的一個諷刺。

所有那些以協調的系統政策引導組織的人們，在運營企業上確實更有成效。他們以成熟和安靜的方式來理解問題、避免問題并解決問題，但是，他們并沒有引起很大的關注，盡管他們當之無愧地應當受到關注。

真正的領導不同于大人物幻想

通過企業政策進行主控制，引出了一個對領導的新認識，并開啟了一個最為有效的通向真正領導的道路，但是這條道路幾乎不被重視。我迄今為止的關于領導的出版物，以及其中對如今關于領導的主流觀點的批評，就經常在這一點上被誤解。我在很長一段時間一直持有這一觀點，即領導是迫切需要的，并且如今比以往更加迫切。

我們需要的是真正的領導，而不是表演技巧。真正的領導并非人們在一般情況下期待和尋找的那種，有著特殊資質的人。真正的領導源于正確的企業政策。該政策當然必須是由一個或者多個人起草和制定，然后這個或這些人被恰當地當作領導，受到尊敬、重視，可能還會受到崇拜。

雖然大人物、領導、老板和集團領導人的確會成為某些媒體的魅力無窮的頭條新聞。但事實上，公司高層決策與之關系并不大。

大人物幻想會誘使領導尋求個人特質，即使這些幻想已經被證明并不真實，就像在那些被視為領導的人物自傳中所展示的那樣。

真正的、有效的和積極的領導可以（但不是必須）表現在個人品質上，但是其根源在于正確的政策。只有正確的政策能夠通向正確領導的道路，而錯誤的政策只會導致錯誤領導。在國家和政府政策中，這一點如歷史和現狀一樣有許多例證來證明。對經濟也是如此。

正確的企業政策從兩個方面確立了領導地位。第一，作為企業領導在其活動領域如市場、質量和成本管理方面。但是，對人力資源的領導也起源于正確的政策。真正的領導并不依賴自己的個人品質，即使他們有優秀的個人品質。他們的領導建立在基本原則決策上，這些基本原則決策是他們對其組織做出的，也證明了決策自身對組織和組織中的人員都是正確的。并不是因為某些人是領導者，所以他所遵循的政策就正確，而是因為他遵循正確的政策才被人們認為是領導者。

正確的政策是簡單的政策

企業政策問題是多樣性的，雖然很多情況下我們都不需要企業政策。但是，對于這些問題的正確答案卻相當簡單。最好的政策恰恰是簡單的，這一點非常明顯。

只有當系統的主調節失靈時，也就是說只有當基本原則不再正確時，系統的調節才會變得復雜。因為那樣的話，在一般的相關情景和行為邏輯中出現的錯誤越多，那么人們就越要進行細致具體的調節。多樣性并不會被復雜性打敗。

因此，直觀要求管理者實現簡單化是有充足的理由的。他們想給問題找到簡單的解決方案、簡單的體系、結構和流程。只要這個要求與復雜化解決方案相悖而行，它就是完全合理的。但是簡單化又是一把雙刃劍。

有經驗的管理者能夠區分正確的簡單化和錯誤的簡單化。他們認識到，有一些解決方案太簡單以致無法奏效。這些方案過于簡單了。一半鋼琴鍵盤雖然比全部鍵盤更加容易彈奏，但是人們卻無法奏出貝多芬的曲子。

因此，經驗豐富的管理者的格言是：盡可能簡單，而不是更簡單。控制論在此得到了澄清。它的問題是：什么是能夠為系統運行制造充足的多樣性的最簡單的調節？

比如，從技術上看，互聯網是一個相對簡單的系統。然而，互聯網創造的多樣性卻是巨大的。在自然界中，簡單中的多樣性無處不在。這基本上絕不僅僅涉及到簡單，而是有別的什么，即創造多樣性的簡單性。

最好的企業政策是由非常簡單的少數基本規則按照邏輯順序組成的。借助這些基本規則，該體系能夠獲得必需的方向標，以便在希望的方向上得到指引，并且創造出必需的多樣性。

在實踐中，這首先意味著提出正確的問題。只有這樣人們才能對相關問題——普遍出現并必須得到正確處理的問題——透徹認識，精神上滲透，最終得出簡單的答案，在調節和增加智慧方面幫助該組織的所有人，使他們能夠在當下獨立正確地完成自己的任務并解決問題。但是，如果正確的解決方法已經找到，那么幾乎所有的管理問題都能迎刃而解——特別是大的問題。

這一點在描述自然法則的聲明中得到了詳細解釋。物理上的萬有引力定律適用范圍無時空限制，否則它就不是自然法則。同樣的道理也可以用在控制論運行法則上。

企業政策適用于任何一家企業的表述，往往會引起經理人員的質疑。但是，如果事實層面和系統層面有所區別，即在業務層面和操作層面有所區分，那么這個問題就能得到合理解釋。而這對企業政策的目的而言也是必需的。

在事實層面，在可能的情況下，企業之間應當有所區別。如果寶馬和奧迪選擇同樣的產品策略，那么就是一個戰略上的錯誤。相反，在運作方面，所有系統都可以使用同樣的規律，即多樣性、網絡化、活力、控制和交流的控制論原則。（本文由“瑞士馬利克管理中心（北京）”（www.mzsg.com）特別提供；關宏茹譯）