戰(zhàn)略穩(wěn)定性是企業(yè)穩(wěn)健成長(zhǎng)的條件

王以華

應(yīng)該說(shuō)，該公司的前期戰(zhàn)略是成功的。首先，公司定位明確，即作為“歐美中小企業(yè)利用中國(guó)機(jī)會(huì)的整體解決方案提供者”；其次，選擇了穩(wěn)健誠(chéng)信的歐美客戶與合作者；第三，發(fā)揮了股東熟悉中西文化、謹(jǐn)慎穩(wěn)健的管理優(yōu)勢(shì)。因此公司的業(yè)績(jī)突出：根據(jù)案例數(shù)據(jù)的粗略推斷，其資金流動(dòng)性很高10000萬(wàn)/（流資200萬(wàn)+固資200萬(wàn)）=25，資金贏利性很強(qiáng) 2000萬(wàn)/ （流資200萬(wàn)+固資200萬(wàn)）=5倍，資金安全性很高，沒(méi)有負(fù)債。可以說(shuō)，公司業(yè)務(wù)屬于投入不多、收入豐厚的小金牛。

那么，為什么經(jīng)營(yíng)者手握2000萬(wàn)元現(xiàn)金，考慮向上、向下、左右及跳躍擴(kuò)張的利弊后，卻陷入了迷茫呢？

首先，對(duì)戰(zhàn)略管理體系的理解要全面。公司無(wú)論大小，其戰(zhàn)略都涉及宗旨使命、投資格局、資源配置、組織文化四個(gè)方面，是一個(gè)完整的體系。目前，經(jīng)營(yíng)者在重點(diǎn)考慮資金的投向，即有了錢干什么，而忽視了怎么干，特別是為什么干。

其次，“為什么干”這個(gè)問(wèn)題反映核心股東和經(jīng)營(yíng)者深層的價(jià)值取向。它是影響企業(yè)能否跨越1億坎的關(guān)鍵之一。觀察中國(guó)企業(yè)家，按照?qǐng)?bào)國(guó)理想與創(chuàng)業(yè)激情兩個(gè)維度劃分，存在小老板、創(chuàng)業(yè)者、愛(ài)國(guó)者、大企業(yè)家四類。尚未跨越1億元的中小企業(yè)家中，不少屬于小老板。諸如證明自己、追求自由、養(yǎng)家糊口等單純目的引導(dǎo)了他們的初期創(chuàng)業(yè)之旅。但是企業(yè)家會(huì)成長(zhǎng)和分化：某些會(huì)沿著創(chuàng)業(yè)初衷的慣性走下去，另一些則成為成功的創(chuàng)業(yè)者或愛(ài)國(guó)者，而華為的任正非、聯(lián)想的柳傳志、萬(wàn)向的魯冠球等則屬于帶領(lǐng)企業(yè)跨越了億元坎的大企業(yè)家。案例企業(yè)的股東和經(jīng)營(yíng)者首先要重新審視自己創(chuàng)業(yè)的根本動(dòng)機(jī)是什么。只有解決了分歧，在共同價(jià)值準(zhǔn)則和創(chuàng)業(yè)信念的基礎(chǔ)上，公司才能選好未來(lái)的擴(kuò)張方向。

第三，戰(zhàn)略的穩(wěn)定性是穩(wěn)健成長(zhǎng)的條件。既然前期戰(zhàn)略是成功的，如何堅(jiān)持它應(yīng)是首要選擇。需要認(rèn)真研究：戰(zhàn)略是否可以未來(lái)復(fù)制？哪些因素穩(wěn)定不變？哪些因素發(fā)生了變化？變化是暫時(shí)的還是長(zhǎng)遠(yuǎn)的？

從內(nèi)部看，核心股東的復(fù)合文化背景、海外資源優(yōu)勢(shì)、誠(chéng)信穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的價(jià)值取向，中外合作者的彼此信任是穩(wěn)定的。從外部看，西方產(chǎn)業(yè)東移、特別是向中國(guó)轉(zhuǎn)移，西方經(jīng)濟(jì)遲緩復(fù)蘇，中國(guó)市場(chǎng)對(duì)西方企業(yè)的吸引力，中國(guó)市場(chǎng)需要物美價(jià)廉的好產(chǎn)品等趨勢(shì)是穩(wěn)定的。危機(jī)后原材料的價(jià)格、中國(guó)政府的產(chǎn)業(yè)政策、人民幣的匯率、人力資源的價(jià)格是不穩(wěn)定的，因此公司的超高盈利率是不穩(wěn)定的。

關(guān)于向下擴(kuò)：如果五家歐美企業(yè)的產(chǎn)品相關(guān)性強(qiáng)，則建設(shè)國(guó)內(nèi)直接銷售渠道的難度不大； 反之，銷售將非常復(fù)雜困難。

關(guān)于向上擴(kuò)：是否可以采取外協(xié)加工或廠房設(shè)備租賃的方式減少固定資產(chǎn)的占用， 保持良好的資金流動(dòng)性。

關(guān)于橫向擴(kuò)：是否可以借助更廣泛的渠道（如海外商會(huì)，留學(xué)生會(huì)等）建立與歐美中小企業(yè)的合作關(guān)系，而不一定建立海外代表處。在“made in China”基礎(chǔ)上，向共同設(shè)計(jì)方向發(fā)展，既鞏固與海外合作者的合作基礎(chǔ)，又提高優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的本土適應(yīng)性。同時(shí)，引進(jìn)管理人才、完善業(yè)務(wù)流程、完善信息系統(tǒng)，建立起能駕馭復(fù)雜性的柔性管理能力。 （本文原刊于《管理學(xué)家》2010年第1期，是作者對(duì)情景案例《一億元是道坎》的評(píng)論）