企業的活法

一個人成熟之后才會知道是怎么成長過來的，一個企業經歷了創業之后才會談成長問題。中國企業經歷了長期快速的成長期，現在正步入轉型升級、低速成長以至成熟階段，也正是我們認真思考成長規律、成長邏輯和新成長道路的關鍵時刻。成長有道，包括道路，道理和道德。“道”是我們非常重視的問題，但我認為光有“道”沒“術”是不行的，術就是“活法”，企業要成長，首先要活著，用什么辦法、技巧、途徑等生存和成長下去，不可不察。《成長的邏輯》就以此為主題展開，這是一本與企業管理者對話的書。

八做

成長不是隨意的、盲目的，而是有規律、有結構的，比如一個企業在市場范圍、速度快慢和行業領域這個三維立體空間里往哪個維度生長，就是有規律的。歸納我調研的眾多企業案例，按照做大、做強、做多、做久、做人、做快、做新、做局等八個方面來組織這本書，正好形成了一個“楊氏八卦圖”（如圖1）。企業成長的“八做”暗合了中國傳統文化中太極和八卦的思路。

但實際上，成長的邏輯并不是八卦圖，而是一個八維雷達圖。這個雷達圖可以用來衡量你的企業的成長狀態是否健康，是否有競爭力，以及是否有壟斷力。你的企業在“八做”中哪個地方做得不足，哪些地方做得過分了？這個圖可以幫助你調整企業的定位、布局和資源結構。當然我們也可以增加或減少一些維度，“八做”并不是固化和封閉的——比如可以考慮做精、做優、做透等等，根據您的價值觀、興趣和業務領域特色，悉聽尊便。

我思考成長問題，不追求精益求精，我更關注的是兩個問題，一是“八做”的分類，第一類是前五做——做大、做強、做多、做久、做人，這五個是靜態的，可以用絕對數字來體現。第二類是后三做——做快、做新、做局。這三個是動態的，即相對自己和競爭對手的變化。二是“八做”之間的關系。比如企業是應該先做大再做強，還是先做強后做大？是先做多再做專，還是先做專再做多？另外，做大和做強是相生關系還是相克關系？其他“六做”之間呢？這實際是企業管理者一直苦惱和爭論的問題，很難用“兼顧”和“相結合”的模糊方法來處理。

但是，不少中國企業人的習慣性思維是二者兼顧，互相結合，既要考慮甲又要考慮乙，說是中庸之道，但實際上是模糊、曖昧、模棱兩可的原則和不能落地的決策。針對這種情況，我認為應該通過邏輯的方法來思考和表述。一般理解的邏輯有三種含義：一是表示客觀事物發展的規律，比如你這道理符不符合生活邏輯；二是表示思維的規則，比如說話或寫文章不符合邏輯就講不通；三是指研究思維形式及其規律的科學，比如邏輯學。我在此書中希望通過比較符合思維規則的文字（第二層含義），來探討企業成長的規律（第一層含義）。

我們的思考和表述可能產生混亂，但作為客觀事物的企業成長本身是有邏輯的，所以，符合客觀現實的企業成長的描述也應該有邏輯。我對企業成長的規律、邏輯和實踐用以下11點表述。

1.組織的終極未來是消亡，這是我們可以確定但無法避免的宿命。

2.組織消亡之前的未來是無知的，且是我們無法準確預測的。

3.但管理者可以思考并擁抱未來，并把盡力延長組織的壽命作為使命和責任。

4.組織的生存和延壽決定于其對環境變化的適應。

5.環境變化的關鍵是客戶需求，組織運行必須以客戶為中心。

6.客戶會識別和選擇哪個組織所提供的產品和服務更能滿足它的需求。

7.組織必須經營所有資源實現相對強的競爭力或壟斷力，這是力的成長。

8.組織必須經營所有資源實現相對過去的適時、適度的量的成長和質的成長。

9.量、質和力的成長可以分別以組織的增長性、創新性和競爭性三類指標表示。

10.成長的結果表現為增值后的規模性、盈利性、結構性、持續性和社會性五類指標。

11.量、質和力的成長的時機和度決定于管理者的思悟力和行動力。

成長的規律體現在第1到第6點，成長的邏輯體現在第7到第10點，成長的實踐存在于第11點——管理者“審時度勢”的思悟和行動。

企業是活著的，而不是一個木乃伊。企業成長是個曲折、動態的過程，在技術變化莫測，高不確定性的信息經濟時代，保證企業不要死掉，并持續成長下去是非常困難的。因為你不知道速度應該多快，不知道應該的投資領域在哪里……而這些對企業成長至關重要。在微信、微博、自媒體迅速發展，信息爆炸的時代，個人也會苦惱如何管理信息等問題，這就是“成長的煩惱”吧。

三局

從企業經營資源的角度看，企業的大（規模）、強（實力）、多（結構）、久（持續）、人（形象）是企業所處“格局”問題，快（速度）、新（創新）、局（戰略）是“布局”問題，更大、更強、更多、更久和更好是“結局”問題，這就是成長邏輯中的“三局”。基本規律是：全局決定格局，格局決定布局，布局決定結局！全局是什么？全局其實是對格局的一種高度認知，一種廣闊視野，一種洞見。

成長的決定性因素是改變格局的“戰略布局”，第一個是做快，即對企業發展速度的管理和節奏控制。快慢不是問題的本質，什么時候踩油門，什么時候踩剎車，節奏的控制才是真正的考驗。第二個是做新，既要做到與眾不同，又不會創新找死。《成長的邏輯》這本書中專門談到創新的五大陷阱。第三個就是做局。人們常說核心競爭力，實際核心競爭力不是關鍵，具備不違規違法的壟斷力才是關鍵。這是戰略而不是戰術問題，典型的壟斷性戰略布局不是給自己定位，而是給合作方和競爭對手等三方以上做局。

在此我發展了波特的五力模型。我在中國的一些企業中試驗過五力模型，我認為不太適用。原因之一是中國很多企業的較大風險來自于政府政策，由于政策的不穩定或突然變化，如利息下調、股市上市公司名額增加、房地產調控政策變化、稅收政策變化等，會突然出現危險或機會，它們可能置企業于死地，也可能為企業帶來意想不到的好處。比如2008年美國金融危機后，中國很多企業都恐慌，想著如何度過嚴冬，但4萬億元投資以來，竟然使經濟轉向了階段性過熱。之二是合作者因素。企業之間不僅與競爭，還有合作。合作力量已成為企業競爭力的核心組成部分。以往單個企業之間的競爭正在變為企業價值鏈之間的競爭，變為企業群和企業聯盟之間的競爭，因此，企業群內的企業數量及其合作性質是影響企業競爭力的一個重要的新因素。這兩個因素在中國是至關重要的，因此我們不得不把波特的五力模型增加“政策或規則變化的威脅”和“合作公司的能力”兩個力，修訂為七力模型（如圖2）。

布局解決的是競爭、斗爭、戰爭這“三爭”問題，三爭靠的是不同的手段。首先，競爭靠實力。崇尚競爭或者提倡競爭的人，必定是有實力的。你沒有實力還提倡競爭，豈不是找輸找打找死！以前中國企業不敢開放競爭，現在成了維護自由競爭、自由貿易的核心國家，就是因為中國企業的實力增強了。其次，斗爭靠計謀。中國人比較擅長這一點，比如我們有《孫子兵法》《三十六計》這樣的計謀研究成果。三星公司的成長與其抗擊知識產權計謀的成功有一定關系——它先是模仿蘋果、松下、夏普這些走在行業前面、已積累大量知識產權的公司的產品，被這些公司告狀，三星反訴，然后采取拖延戰術，一審敗訴了再上訴，用贏得時間和市場的戰術來抗擊知識產權策略，爭取時間贏得市場之后，再交賠償金和解，以金錢和面子換市場，最終取得勝利。第三，戰爭靠戰略。戰略并不是冗長的行動計劃，而是依據不斷變化的環境而革新的核心觀念。戰略是企業向外界公開表明自己的發展方向、愿景追求和資源配置，不玩陰謀，不玩權術，不搞潛規則。戰略與計謀不同的特點之一在于，即使在某種程度上為敵方知道了敵方也無能為力，重大戰略可以做到不戰而屈人之兵。成功的戰略一般帶有強制、威嚇的力量，比如GE公司的“數一數二”戰略就給競爭對手以很大壓力。

中國經濟和企業正在轉型升級，不必過于考慮一些具體細小的事情，布局是講大勢的，這個過程中有幾個事情是必做的：比如突破技術貿易的封鎖，沖破知識產權的壓制，贏得金融貨幣戰爭，迎戰信息網絡戰爭。要關注結局結果，不要陷入思想斗爭。比如不管競爭還是壟斷，只要企業成功就是好手段；不管國企還是民企，有競爭力就是好企業；不管是轉型還是堅守，使企業能夠活下來的就是好戰略；不管是民主還是集權，管理有效就是好機制；不管是收入差距大還是小，按貢獻分配就是好制度。回到鄧小平的思想就是：不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓，回到德魯克的觀點就是：管理的本質不在于知，而在于行，管理的證明不在于邏輯，而在于成果。所謂成長的邏輯正確與否，最終要看成長的結果如何。

實踐不是理論，不能從原因推結果。我們永遠無法證明你的大局觀是對的，你的格局、布局是合適的，就一定能有好的結局。思考成長的邏輯是一個從結局往回倒推布局和全局觀的過程，是一個反思的過程。

活明白

通過對成長的理性和悟性的反思，我們會認知有些東西是有規律的，有些東西是無序的，有些東西是無知的，有些東西是無奈的。因此，所謂的生存和成長的本質，其實不是八做和三局，而是活明白，活明白即是悟道。

老子曰：“道可道，非常道。”我說，“道可道，非常道，是悟道。”老子說：“名可名，非常名。”我說：“名可名，非常名，是名名。”用概念和靜止的詞語是非常難以解釋生存和成長的意義的，這必須靠悟性。達到心有靈犀，去偽存真，舉一反三，醍醐灌頂的狀態，提高悟性可以用“跳出理論學理論，再跳出管理學管理，跳出腦袋看自己”的方法，大概會在潛識、藏識或佛性中迸發出來一些東西。

真正的思考是動腦不動心，有三個方法。第一，舉一反三法。思考問題有三個點，想到一個點子然后從上下左右前后三個方向來表達，因為任何一個結果都有三個以上的原因，任何一個問題都有三個以上的解決方法，世界是有結構的。第二，形式解構法。聽別人說話的時候不要聽內容，而要看其說話有沒有條理的語法和形式結構。說話前言不搭后語、自相矛盾，重復、交叉、層次不清者，本身就是糊涂人，沒必要聽他講什么內容。第三，以人觀語法。聽別人說話的時候，不必評論觀點對錯是非，而要看其所持價值觀、立場以及何種心態來說的。

《心經》說“諸法空相，不生不滅，不垢不凈，不增不減。”我借用其形式增加一句，“諸法空相、不生不滅，不垢不凈、不增不減、亦不善不惡。”《心經》說“色不異空，空不異色，色即是空，空即是色。受想行識，亦復如是”。借其形式我可說“惡不異善，善不異惡，善即是惡，惡即是善，真美利得，亦復如是”。活明白了，善惡也是可以不入法眼的。

出生，成長，成熟，蛻變，這不是直線而是“周易”的過程，你的人生階段是什么樣的？孔子曰：吾十有五而志于學，三十而立，四十不惑，五十知天命，六十耳順，七十隨心所欲不逾矩。這種成長階段劃分和你的企業，你個人有什么關系呢？我把我的人生分成九個階段，一十嬉戲，二十修身，三十齊家，四十致富，五十為人，六十退隱，七十禮佛，八十成道，九十成仙。你可以拓展一下年齡，你還可以結合一下自己的職業，做一個有針對性的成長規劃。用形式化、結構性的思考方法，你可以解釋很多問題。做企業不也是如此嗎？前人做了那個商業模式，你按照形式化、結構性思維模式，就能創造個新的商業模式出來。

我們的成長不能無為而治，坐等認命，我們要在不同時間學習鉆研不同的東西。我最開始研究事理管理學，后來研究組織管理學、公司治理學、企業倫理學、將來要研究管理哲理學和管理命理學。其實這分別是研究人和事、人和人、人和權、人和倫、人和腦、人和命的關系課題，四五十歲的時候，不要去做八九十歲時該做的事情，年齡大了也不要和年輕人去競爭，要做與年齡相匹配的事情。

邏輯的背后是規律，是道，有時還是命。人們常說機會是留給有準備的人的，這話很勵志，但也使人痛苦。一直準備著碰不到機會就會產生懷才不遇的痛苦。什么因素對生存、成長和成功重要？這需要排序。我認為成長因素是一命二身三德四才，不要把德才放得太靠前，要隨著大勢、格局和潮流走，保持身體康健，然后維持自律不做或少做壞事，不斷學習進步。聽從命運和機遇安排就好了。命好是什么呢？命好就是與自身努力和能力沒有關系的好的結果。命好的標志是什么？我認為有八個：歪打正著、貴人相助、生逢其時、對手出錯、漁翁得利、身體健康、大難不死、純屬偶然，你有這八個就是命很好，有三四個就算命比較好了。

因此，活著和成長不是折騰，而是智慧地順應規律和邏輯。不是仗著自己有聰明才智，來證明自己比別人強，去折騰別人、打敗別人。成功是得到了自己欲望得到的東西，成道是失去了自己必須失去的東西。所以圍繞這一點去做，應有的活法就出來了。企業的活法，人的活法，道是相通的。

邏輯之外

什么叫邏輯思維？邏輯思維（logical thinking）就是人們在認識過程中借助于概念、判斷、推理等思維形式能動地反映客觀現實的理性認識過程，又稱理論思維。人們的思維形式有三種——邏輯、因明和辯證，中國人最熟的是第三種。歐美人擅長邏輯，印度人擅長因明，中國人擅長辯證。你一聽他說話用詞的方法，就知道他是怎樣的思維形式，應該能大致推斷出他的觀點走向。

在我對企業成長的規律、邏輯和實踐的11點表述中，前六句講的是規律，或者可以稱為“道”。中間四句講的是邏輯或者叫原則，它是有結構的。最后一句講的是邏輯之外，那是你的實踐行動，真正活著的企業不可能沒有實踐行動。企業是有宿命的，遵循規律或道去成長，然而“道”基本是“空話”，也就是只有形式沒有內容的。所以，我在書中提到“三命”說——宿命、壽命、使命，也提到“三天”說——天職、天緣、天意。將天道、邏輯和實踐結合了起來。那么，在規律和邏輯之外有什么？就是管理者的思悟能力、行動力和領導的藝術。包括對悖論的解決，機會的洞察，人心的善解，思維的靈性以及灰度的行動等等。這都是些既有形容詞又有動詞的語言，運用之妙，存乎一心。我認為成長的靈魂就在這里，在邏輯之外，在管理者身上，任正非、柳傳志、張瑞敏等為代表的企業家們深得其要領。（本文根據楊杜教授在中國人民大學EMBA明德閱讀會上的發言整理而成）