草原馬王的產業邏輯

羅福蔚

塞北之春寒意料峭。

內蒙古科右中旗，圖什業圖賽馬場，46歲的滿族漢子郎林牽著剛剛奪魁的賽馬“蒙古風暴”，激動地拍了拍馬頭，馬兒嘶鳴了兩聲作為回應。這匹高大俊美的賽馬，是郎林專門從新西蘭進口而來的純血賽馬，市場價值高達幾十萬元。像這樣的純血賽馬，郎林旗下的萊德馬業擁有400多匹，為業界之最。

規模只是萊德馬業的一個橫斷面。更重要的是，這個草原馬王在縱向產業鏈上的頻頻出招。其廣泛的意義在于，如何用產業鏈上的新辦法，喚醒一個傳統甚至冷門的行業。

草原上的藍海

在圈子里，郎林是一個著名的馬癡。

郎林本是東北一家連鎖火鍋店的老板，因為愛馬，他于2004年在長春市郊成立了一個馬術俱樂部，以休閑農業的形式，供老百姓騎馬踏青。郎林還是澳門賽馬會的會員，他的馬曾經六次奪得澳門賽馬的冠軍。一個圈子里廣為流傳的故事是，他甚至為一匹愛馬舉辦過莊重的葬禮。

2006年，一次賽馬比賽上，內蒙古興安盟科右中旗的一位體育局官員找到郎林，希望他到內蒙古科右中旗的圖什業圖賽馬場來搞投資經營，帶動當地的畜牧產業發展。這正好激發了郎林的興趣：“我做火鍋店賺了不少錢，想去做自己真正感興趣的事情。”這一年，他來到內蒙古的草原上，創立了萊德馬業。

然而，興趣不能當飯吃。雖然郎林搞過馬術俱樂部，但這畢竟是小打小鬧，在國內市場上這種馬術俱樂部也并不鮮見。真正要把馬做成一個大產業，郎林心里并沒有底，一是因為馬產業非常冷門，國內并無可參照先例；二是因為在港澳地區流行的商業賽馬在內地沒有市場，雖然其規模巨大，但沒有參考意義。

為了真正摸清一個成熟的產業體系，郎林開始頻繁地往澳門、新西蘭和北美跑。“我并不是跟著感覺走，而是要經過詳細考察和市場論證。”

在新西蘭和北美這兩個馬業比較成熟的地區，郎林發現馬產業已經形成了一個龐大的鏈條，上到飼料下到騎具，細分環節非常完備。尤其是在美國，馬產業已經成為第五大產業，市場盤子足有幾千億美元，而且絕大部分市場是休閑騎乘馬與賽馬，而非農用馬。

而中國雖然馬匹存欄量位居世界第二，僅次于美國，但90%的馬都是傳統農業用馬，現代馬產業流行的休閑騎乘馬與賽馬的存欄量嚴重不足。按照郎林的說法，在國內市場上，這是一片“尚待開發的藍海”。

藍海到底該如何開發，當時的郎林并不清楚，他只是隱約地覺得：“這步棋應該走對了吧。”

謀定而后動。他并沒有急于出手，而是仔細研究了馬業的商業模式：“馬業的上游是馬匹進口和繁育，中游是馬飼料種植加工，下游是馬匹銷售、賽事運營和馬術俱樂部，這些在國外齊全的產業環節，在國內幾乎都是零。”要在國內進行馬業產業化，就必須通吃產業鏈。郎林為萊德馬業找的一個樣本是中糧的全產業鏈模式。

實際上，馬業與人們生活的結合，落腳點是休閑馬業，其中包括馬術訓練和賽馬等，其亦是由一個國家經濟發展帶動的產業，只不過具有一定滯后性。

“還好我等過來了，2008年時就有一個香港老板，想在內地復制香港的商業模式，于是在北京投入10多個億搞了一個商業賽馬的項目。但由于內地市場規模等限制因素，這個項目最終失敗。”

生搬硬套顯然不行，郎林一直在等待中國市場的時機。

聚集上游勢能

2010年，隨著國內中產階層不斷增多，騎馬作為一種新奇且有品位的休閑方式，吸引了越來越多人的嘗試。“周圍玩馬的人越來越多，很多朋友知道我在內蒙養馬，都來向我打聽買馬的事兒。這個市場突然就火了起來。”

時機終于來了，郎林首先從產業鏈最上端的馬匹進口和繁育入手。當時，在原先國內比較封閉的馬業圈子里，馬匹的價格并不透明，很多人花了高價，卻很可能買不到真正的好馬。

例如一匹純血馬在產地新西蘭賣價10萬元，經過各種渠道層層加碼，到了國內最后一個買家手里，價格很有可能就超過50萬元，價格虛高非常嚴重。郎林原先玩馬時也曾面臨著這個困惑。于是他多次到新西蘭尋找一手馬源，以求在產業鏈的上游就開始降低成本。

2012年，郎林參加了新西蘭規模最大的馬匹拍賣會，一口氣拍下64匹純血馬。比起以往零散的國內買家，萊德馬業的規模化運作，使得這批馬在品質與價格上都具有無可比擬的優勢。郎林也借此機會打響了名聲，認識了新西蘭不少優質馬源賣家。

其實，進口純血馬真正的盈利點，在于后面的繁育環節。純血小公馬可以立刻作為種馬投入繁育，如果按照一匹種馬一次配種費20多萬元來計算，每年可配種超過150次，利潤就是幾千萬元，而且一匹種馬可以從5歲工作到25歲。“碰到一匹好公馬就發財了，收益絕對頂上一家公司。”

2012年，香港的世銘投資找到萊德。雖然當時馬業的市場規模很難計算，但世銘投資認為，萊德“橫跨畜牧業、競技體育業和休閑農業”，而國內馬業市場即使沒有大到產生很多上市公司，也足夠支撐一家上市公司。最終，世銘投資斥資6000萬元，讓萊德成為了中國第一個獲得風險投資馬業公司。

獲得資本支持的郎林，進一步在產業鏈上展開布局。根據馬匹進口的相關規定，馬匹進入國內以后需要在專門的場地進行隔離。為了省去運輸過程中的中間環節，郎林干脆在科右中旗的馬場內，修起了當時國內最大的進口馬隔離場，馬匹下飛機后將被直接運往這里隔離。

掌握了進口的核心渠道后，郎林開始思考：能不能把外國優良種馬引進國內繁殖，這樣既省去了進口馬匹的運輸成本，又能讓上游渠道更加可控。

馬匹繁育是一項復雜的工程，不僅需要很多相關設備，而且需要相關人才。于是他引進了一位國內頂尖的獸醫，擔任萊德公司的副總。在他的指導下，萊德投入200多萬元建設了迄今最大的純血馬繁育基地，每年能產純血馬駒上百匹。

一個細節是，為了伺候這些高貴的純血馬，萊德的員工手冊都被郎林配上示意圖，力求文字少、圖片多，不容易引起歧義，即使文化程度較低的牧民也可以看懂。手冊上每個崗位的工作細化到半小時甚至一刻鐘，每天周而復始、嚴格執行。“只有標準化才能做到工業化，然后實現量產，只有實現量產才能保證絕對利潤。”

除了純血馬這個高端市場，郎林發現很多買家前來咨詢買馬的時候，并不需要的高端馬種，他們可能僅僅需要休閑騎乘的馬匹，而稍微中端一點的半血馬就能達到要求，這種馬的價格雖然比純血馬便宜一半以上，但需求量大。

于是郎林在自己的繁育基地，搞起了半血馬的繁育試驗，之后他又與當地的牧民進行合作，將純血馬與當地的蒙古馬雜交，大規模繁育半血馬。由萊德負責提供種馬，牧民繁育出馬駒后，萊德定向收購。這種公司加農戶的模式，不僅增加了萊德馬匹的產量，還帶動了當地牧民收入的提高。

郎林希望在市場上建立一種認知：萊德大眾化的馬比同行便宜，高端的馬比同行好。“這一招叫人無我有，人有我精。”

沖破下游壁壘

買馬容易養馬難。制約國內馬產業發展的，還有中游的飼料環節。

純血馬非常嬌貴，要想保持它們身形狀態，必須要用標準的馬飼料，這種馬飼料成本昂貴，直接拉高了馬匹的維護費用。“很多國內買家不懂行，馬買過來還是像以前一樣，有啥給它吃啥，要不了多久，這些馬的狀態就不行了。”

為了保持馬的狀態，郎林給純血馬喂的都是進口馬料，每匹馬一年要花掉兩三萬元的飼料費，400多匹就是上千萬元。面對一項巨大的成本開支，郎林開始琢磨，萊德為何不自建一個飼料廠？這樣既能降低飼料的成本，還可以通過銷售這種高端飼料獲利。

于是，他先在內蒙古當地承包了首期2000多畝的土地，用于種植燕麥，解決原材料問題。隨后，他飛赴新西蘭，找到一家馬飼料生產廠家，引進了對方工業化的生產線，并與對方在內蒙古合資建設馬飼料生產廠。這一項目除去生產成本，不僅每年能為萊德節約上百萬元飼料費，更能通過對外銷售創造幾百萬元的利潤。

最重要的盈利來源，還是產業鏈下游。

在馬匹銷售上，郎林打破了市場原有的價格壁壘，把萊德定位于大眾消費市場。“只有大眾化才能做大市場蛋糕，萊德馬業全產業鏈的優勢才能凸顯。”

萊德在產業上游的布局，的確成就了其在下游的價格優勢。

以一匹在新西蘭售價10萬元的純血馬為例，運費、關稅以及檢疫費用合計12萬元。要是別人賣，售價22萬元剛好保本，但萊德在這個價位則有自己的優勢。第一，萊德的馬匹來自于統一采購，價格低于10萬元。第二，別人買馬都是10匹左右的規模，而萊德一次接近100匹，集合起來運輸，每匹馬分攤下來在運費上又大幅降低。規模效應降低成本，萊德的一匹馬與別人的成本差價達到4萬元。

國內的純血馬買主中，馬匹批發商占到70%，其次是賽馬機構、一些私人以及馬術俱樂部，郎林的價格策略讓萊德迅速沖開了市場。2013年，萊德馬業一共賣出了500多匹小馬與100多匹成年馬。

“純血馬賣得好不好，不僅在于馬的血統，同時馬身份也很重要。”郎林在銷售馬匹的時候，還為馬匹做起了包裝，他希望在未來，萊德的馬匹能夠形成一個品牌。2013年，萊德成功舉辦了第一屆萊德賽馬會，此后這項賽事將每年舉辦。郎林決心把它辦成一項國內頂級比賽，從而助推萊德的品牌。

在這背后，其實是圈子里一個不成文的傳統，如果馬匹在比賽中能跑出好成績，那么，這匹馬將比同等身體條件的馬高出一倍甚至幾倍的價格。“如果萊德的馬經常拿獎，獲益的就不是某一匹馬，而是整個品牌。”

打造品牌最終還是為了助推馬術俱樂部的鋪開，畢竟這才是拉動整個產業鏈快速運轉的市場終端。

2013年，萊德馬業獲得香港世銘投資和深圳創東方投資的第二輪投資4500萬元。2013年底，郎林在北京康西草原投資500萬元建設了一家萊德旗艦馬術俱樂部。其主打的依然是大眾化消費，采取預付卡充值制度，客戶可以選擇休閑騎乘，也可以學習專業賽馬，萊德收取一定的服務費。而針對高端消費人群，萊德則提供專業的馬匹寄養服務，類似于馬匹4S店，每匹馬每個月收費3000元。

如今這樣的馬術俱樂部，萊德馬業已經開了三家。而即將獲得第三輪投資的郎林，將目標定為2015年開出100家馬術俱樂部。他覺得萊德的駿馬，即將奔向一個更遼闊的草原。