新蛋之衰：張法俊“維權”記

祁鈺 張得鑫

“Fred（張法俊，新蛋網創始人）對任何高管的信任不會超過一年。”這句在新蛋中國（后稱中蛋）流傳多年的“魔咒”，再次在周昭武身上得到了印證。

2014年初，沉寂多時的中蛋發布聲明，卻又是一紙解聘書：“辭退前中國區總裁周昭武等相關人員”，張法俊重掌中蛋。歷史再現——2005年，參與創建中蛋網的卜廣齊出走，張便自己擔任中蛋總裁。他的任職時間超過了中蛋之后的諸多高管。是因為“蜀中無大將”，還是因為“臥榻之側豈容他人酣睡”？

“流水的總裁，鐵打的張法俊”也伴隨著新蛋中國從曾經的輝煌走向落寞。

貧窮貴公子

卜廣齊大概不會想到，自己的出走徹底改變了中蛋網的命運。

卜廣齊加盟新蛋網（后以新蛋網統指新蛋美國與新蛋中國）的時候是2001年。那時新蛋網剛剛在美國南加州創立，精明的張法俊試圖借助中國大陸相對便宜的人才和IT技術支持，在中國上海、成都和西安設立了分公司，作為美蛋的“后勤部”。卜廣齊來到新蛋上海分公司時，發現這個公司加董事長張法俊和他的助理，一共才只有三個人。

當時已50歲左右的張法俊對年輕聰明的卜廣齊非常器重，從接人待物到如何管理公司、如何運作B2C都是手把手地教。而卜廣齊并未令張失望，正是他首先想到在中國復制新蛋美國的模式，并很快成為中蛋網的實際運營人。

師徒攜手的4年間，新蛋美國（后稱美蛋）的年銷售額突破10億美元，同年，中蛋網也以6000萬元的銷售額笑傲中國大陸。當時，中蛋網多年后的勁敵——劉強東的公司還叫做“京東多媒體網”，年銷售額不足1000萬元。

而較之同一時期通過收購進軍中國的易趣和亞馬遜，中蛋明顯在本土化上更有先天優勢。已在思想上作好了應戰準備的卜廣齊熱血沸騰，期待著在中國大規模地擴張線上3C零售業務，占據制高點。但張法俊卻潑來一盆冷水。

張法俊要把絕大部分的精力專注于美國市場的擴張，所以中蛋得采取保守策略，花錢搶市場不在張法俊計劃中。這對師徒首次出現了戰略分歧。

而面對愛徒的據理力爭，張法俊展現了他獨斷專行的一面。于是“中蛋的戰略獨立性越來越弱，幾乎依附于美蛋”。

據一位前中蛋高管描述，中蛋網只設總經理沒有CEO，其只是新蛋集團中國區的一個主要業務部門。新蛋中國區下轄的中蛋網、奧碩物流、新蛋軟件和三家新蛋技術公司，都是全資子公司。

這意味著只要股東下一個決議，就可以任免這些公司的董事，進而影響公司的決策。而張法俊在美蛋持有70%的股份，后來更增持至95%。同時，中蛋網的決策機構成員都是由張法俊的下屬掛名擔任，而中蛋只能依靠美蛋的“輸血”生存。由此可見張法俊在中蛋的“分量”。

在這樣的架構下，中蛋網負責人卜廣齊就如同一個“貧窮貴公子”，看似身份尊貴，但卻“囊中羞澀”，更作不得主。卜血氣方剛，又對中國市場“一往情深”，2005年，他憤而離開新蛋，與早前相識的老鄉劉強東喝了一輪酒，之后創辦了易迅網。從此中蛋和京東便多了一個強勁的新對手。

這個“背叛”對張法俊來說猶如晴天霹靂——培養多年的愛徒出走不說，還帶走了中蛋網的源代碼，據說還有一批高管和員工也跟隨卜廣齊而去。

“村夫”、“長老”和“東廠”

在2008年加盟新蛋的高管胡興民眼中，張法俊禮賢下士，性格良善，做生意易吃虧，“一旦吃虧，便不再相信人。”胡興民推測，卜廣齊的出走對張法俊的打擊非常大。以至于中蛋后來的多名高管，都是由美蛋指派或在中國大陸招聘的臺灣人。

這種不信任或許是一種不自信的表現。

張法俊不是那種充滿時尚感與激情的互聯網公司創始人。他畢業于臺灣中國文化大學的應用數學系，后來創辦過一家電腦科技公司，人到中年才創辦了新蛋網。而他本人十分靦腆。新蛋內部流傳，在中蛋剛剛成立時，他到中國辦公室一走圈，新招的員工很多對他不太禮貌，因為他穿著簡樸，講話也沒有什么生氣，甚至被看作“村夫”。這樣的形象一直延續至今。

可以想見，這樣一位缺乏“魅力”的企業家，很難成為焦點、進而產生企業“凝聚力”。張法俊發展出自己的權力維系方法。

張在美國生活多年，英語卻并不好。他的解決辦法是在西方營造一個華人圈子。圈子成員主要是臺灣人、華裔員工或留學生，說漢語帶給他“安全感”。一位美蛋的主管曾戲言：“來美蛋工作，想學英語是不可能的，這里大家說四川話。”因為很多留學生來自四川。

而作為一個身家超過十億美元的企業家，張在美國從來不接受采訪，是外媒眼中頗具神秘感的人物。但這樣一位神秘富豪，據說還會因為無法全權控制美蛋董事會（美國的法律保護小股東）而“生氣躲掉，不出席會議”。

在企業運營上，張法俊組建了智囊團來幫忙決策。智囊團成員有著與張法俊同樣的特征：老人、中國臺灣人，而且有不錯的背景。這些智囊團“對外沒有什么具體職務，但實際權利很大。”一位前中蛋高管說，但這些老人家未必來自電商或零售行業，做事也漫不經心，缺乏緊迫感和對成功的渴望。

中蛋高管的命運常常“由幾個老頭在會議室里決定”。“長老”們來一句“這人不靠譜”，此高管可能就要走人。中蛋高管離奇的更迭速度就在這樣的中樞運轉中產生。自從2008年張法俊把中蛋的管理交由他人之后，至今已換了至少五任總經理。

胡興民說張法俊“無法容忍一丁點‘背叛”。他曾親眼見到張法俊一口氣開除12個商品采購，因為這些人以高價購買新蛋不需要的商品，從中賺取差價。但在哪里去找值得信任的人？張法俊建立了“管培生”制度（MTS），直接從學校里招聘剛畢業的學生到公司里自己培養，“學生比較單純”。

對于“嫡系”，張法俊給予了悉心的培養和豐厚的薪酬，讓他們在公司的地位非同尋常，常常可以全權代表公司去談生意。但可惜的是，這些管培生雖然能力出眾，但在美蛋并無顯著的上升通道，在中蛋也沒有明確的“畢業機制”。不少管培生轉而跳槽或離職創業來“結業”，反倒為中國電商界貢獻了一股有生力量。后來新蛋被稱為“黃埔軍校”，也多緣于此。當然，對張法俊來說，這無疑又添加了人性不可信的證據。

張法俊還在公司內部建立起了審計部，這被胡興民稱為“東廠”，意即告密。管培生、部門主管都可以寫郵件向審計部匯報情況，這些郵件有可能直達張法俊。越疑越怕，越怕便越疑，“這有可能是張法俊無法長期信任高管的原因之一。”一位前中蛋高管稱。

“職業經理人業績做得好，反倒成了他們離開新蛋的原因。”上述高管說，“老板怕職業經理人做大之后，權力和威望超過自己，就這樣一直防著別人。做一兩年就要再換一個人。”高管迅速更換也許穩固了張法俊的“地位”，但不難想象這對公司的傷害之大。

這樣的事情不僅發生在中蛋，有前中蛋高管說，從2009年開始，張法俊就逐漸把美蛋高管中的美國人替換成臺灣團隊。被替換下來的美國高管，正是將新蛋網做到全美第二大純電子商務零售商的最大功臣。新蛋還因此在美國遭到工會抗議。

有人總結，張法俊創辦了一家“百分百的美資企業，內涵和文化卻是臺資企業。”

卜廣齊2號

就在張法俊極力控制個人帝國時，環境已經起了翻天覆地的變化。

2007年，京東年銷售額已達到3.6億元，2009年飆升至40億元；才建立一年的易迅已經可以做到不虧損，更在2010年做到了8億元的銷售額，并接受了騰訊的部分投資。中國市場在先行者們的大力發掘下，展現出巨大的潛能。而2007年的中蛋，銷售額甚至不足1億元。

實際上，直到2010年，中國這個草莽電商與草根消費者云集的市場都一直在“誤導”張法俊——中蛋起步早、背景和牌子硬，只要肯花錢，就能很容易地追回失地。2008年時，張法俊授意胡興民著手爭奪中國市場，在砸下幾千萬元后，2009年便將銷售額做到了近10億元。

多么容易！這讓張法俊為準備新蛋在美國上市，生生切斷對中蛋的“輸血”時，毫無心理壓力。2010年新蛋的IPO還將中國市場的巨大潛力當做是優勢之一寫在了申請材料上。可惜上市計劃最終功虧一簣。當年亞馬遜全球的增幅達到了40%，新蛋卻不足9%，這讓張法俊不得不重新估量中蛋的價值。

此時，胡興民早已無奈出走。張法俊把中蛋發展不順利的原因歸結于沒有本土化——之前他為中蛋安排的幾個高管，要么是美蛋指派的外籍華裔，要么是在當地招聘的臺灣人。在上海華山路的一家西餐廳里，張法俊見到了既無電商經驗，又無零售經驗的上海人顧建興。

顧建興雖在電商零售中是新手，但他加盟中蛋后為其“放權”、簡化中國區組織機構，以及搭建服務配送體系、并專注為其他電商提供軟件服務的思路，其實多少是號準了脈的。在顧建興看來，2008年中蛋已經錯過了“投入1元錢相當于現在20元”的做大時機，現在的首要任務就是“活下來”，再圖謀后期借助收購做大。

2011年，顧建興基本理順了中蛋的管理體系，他判斷當年又是一個跨越式發展的機會，向集團表示，只要允許中蛋有1000萬美元以上的虧損，他就能把銷售額從18億元增長到40億元。

集團拒絕了他，因為當年新蛋又要IPO。顧建興向張法俊爭取，把中蛋和美蛋切分，讓美蛋單獨上市，即使上市不成功，中蛋也可以進行獨立融資。后來發生的事情顧建興稱“不便多說”，但從結果上看，顧建興離職，張法俊一如既往地把中蛋牢牢握在手中。這簡直是卜廣齊事件的翻版。

中蛋在中國最早的優勢來自于全球采購大單和臺灣IT業“主場”的供應鏈優勢，很多其他電商上買不到的東西，中蛋就有。這是當時的京東、淘寶等望塵莫及的。但如今，這些優勢早已逐漸喪失。

同時，中蛋的經營、財務和戰略等多由美蛋把持，但美蛋高層卻并不了解中國市場，前美蛋首席執行官Tally Liu一年最多來中國兩次，重要的季度報告也是通過電話會議完成。網上有一個段子流傳：2012年中蛋向美蛋方面申請與國美合作，結果美蛋執行委員會反問：“國美重要嗎？為什么和國美合作，不和百思買合作？”

美蛋的經驗也一再套牢中蛋：堅持不賣水貨，但連“先山寨后洗白”的品牌，如天宇，也成了討論要不要做的議題；中蛋也不參與價格戰或推廣戰，因為這在美國市場是“不健康”的；一味要求止虧盈利，物流和倉儲布局一直沒有跟上……

在顧建興時代，中蛋前所未有地排除了來自美蛋的“干擾”，在他離開之后，中蛋又陷入了“極度混亂”。

從種種現實中不難看出，張法俊其實缺乏兼顧美蛋和中蛋的資本實力及運營能力，但他又不愿輕易“讓權”——自卜廣齊時代來以，中蛋其實從未改變——唯一的變化是，在不進則退的商海，中蛋被踢出了中國電商前十，市場份額不足1%。

與“自己”也翻臉

如果說前幾任中蛋總裁都是出于“理念不合”而與張法俊分道揚鑣，那么接替顧建興的周昭武更像張法俊自己——中國臺灣人，管理學博士出身，擅長人力資源管理。他在中蛋的種種策略，頗有張氏風格。

張法俊喜歡提拔“自己人”，周也在中蛋拼命打造“小圈子”：提拔“易被控制”的人，給管理層換血。員工們發現，中蛋嘗試做店中店項目的操盤者徐國寶，連百度都沒聽說過，卻能從周昭武那里獲取任何資源。店中店項目成本驚人，但營業額徘徊在每月1萬元左右，比徐國寶的薪資還低。員工們“一度懷疑徐是不是周的親戚。”

張法俊喜歡掌控全局，周就采用極度流于形式的方式進行管理。為了配合身在加拿大的新蛋中國區最高負責人、中蛋執委會執委周建強的時間，周昭武習慣召集各個部門主管在晚間開會，一個部門一個部門地匯報工作。

他還把工作細節模板化，要求部門主管在匯報工作時，必須準備由他指定格式的PPT，按照他規定的復雜表格填充內容，里面包含了大至項目預算，小至目前預算花了多少等條條框框。即使如此，PPT的格式還一換再換。

周昭武還花高薪到臺灣請了ISO9000（國際標準化組織）的培訓師來專門設計規章制度和表格。在這些冗雜又死板的流程限制下，主管們上交的制度和計劃常常難產。

張法俊盛贊美蛋模式，周就堅持對3C市場的專注不動搖。但這與逐漸平臺化、百貨化的B2C大鱷們背道而馳，使得中蛋逐漸被市場邊緣化。周曾在2012年提出線上、線下、海淘相乘的戰略，但缺乏資金支撐的情況下，海淘做起來并不容易。據中蛋內部人士透露，海淘最差的時候一天僅有1個訂單，最后擱淺。

張法俊要求減虧，周就把中蛋的總部從上海市靜安區遷至30多公里外的嘉定，這次“自我邊緣化”導致員工、特別是骨干員工流失嚴重。而在真正攸關成本的物流問題上，中蛋仍然在自建物流與第三方物流之間徘徊，也沒能將成本有效降低。

張法俊痛恨貪污，周就極力隱瞞中蛋內部那些鉆管理漏洞、貪污腐敗的問題。

……

實際上，關于周昭武的種種作為，張法俊全都知道——告密郵件從來沒有停止過。但諷刺的是，這些告密郵件張法俊似乎也不信任。他同時也不信任周昭武，早在2012年美國董事會就不愿聽取周昭武對市場概況和因應策略的解說了。2013年，周昭武被傳架空。2014年初，解職公告出爐，張法俊重掌中蛋。

優秀的、平庸的、有反骨的、善迎合的……高管們在新蛋更迭頻繁，耗盡新蛋的先發優勢。

卜廣齊至今仍偶與劉強東喝酒，胡興民也常在新公司中遇到老中蛋人，更有一批創業者自豪地說他們曾是新蛋的管培生……但新蛋，已經離這個熱鬧的江湖越來越遠，而張法俊仍在苦惱自己還能信任誰。