僵化企業文化殺死了AT&T無線

沈拓

正如馬克·吐溫所說，“歷史不會重復自己，但會重復自己的規律。”

作為一個曾經的電信業巨人，AT&T是全球電信業的縮影和象征，也是積極推進戰略轉型的標志型傳統企業。但是，1996年的AT&T在競爭者沖擊下已呈疲態。

當時，被AT&T控制的美國長話市場份額僅剩52%，它的競爭對手除了較大的MCI和Sprint外，還有約三百家小長途電話公司，加上即將進入長途市場的市話公司和有線電視公司，形勢非常嚴峻。但是，此時的AT&T內部暮氣沉沉，管理效率低下，老牌企業的弊病盡顯。

為了扭轉公司頹勢，AT&T戰略轉型的重點放在了業務的全面重組，主要是通過收購兼并，力爭重塑一個全新的AT&T。

1998年1月，AT&T以113億美元購買了美國最大的本地接入服務商TCG公司，獲得25萬條企業級客戶的接入線路；1998年6月，AT&T斥資483億美元收購了美國最大的有線傳輸企業TCI，獲得覆蓋美國三分之一國土的寬帶接入網和1100萬個CATV家庭用戶，成為世界上第一個真正具有提供多媒體業務能力的通信企業；2000年6月，AT&T斥資33億美元，收購VodafoneAirTouch、GTE與PrimeCoPCS的移動通信系統，這使AT&T在舊金山、圣地亞哥及休斯敦三個主要市場上增加130萬名客戶。

類似的兼并收購還有很多，回顧這段歷史，可以看到，AT&T其實是相當具有戰略前瞻性的企業，它的很多做法，后來都成為全球主流電信運營商戰略轉型的標準路徑。但是，僅有戰略還不夠，尤其對于大量的收購兼并的轉型企業，考量的不僅僅是財務能力，更考量整合能力，也就是能不能通過有效整合實現1+1>2的能力。

AT&T的歷次收購，每一次獲得的都是前景被看好的資產，都是非常有希望的企業，都可以使AT&T成為某一業務領域的巨頭。但是，AT&T的致命傷在于，一家公司被它收購后，它總是試圖用自己僵硬、落后的文化，去代替被收購企業的創新和具活力的文化，兩種不同的公司文化難以融合，甚至彼此沖突，帶來的各種各樣的折騰會使被并購企業元氣大傷，根本無法達到1+1>2的戰略目標。

AT&T收購的McCaw蜂窩電話公司是一家發展迅速的初創公司，具有活力且進取的文化。McCaw員工對此非常自豪，他們一開始就反對使用AT&T無線公司的名稱，因為他們認為AT&T是一家等級森嚴的公司。但AT&T還是將公司名稱改為AT&T無線，而這個命名就表明公司內部潛藏著沖突的影子。

收購剛完成后，AT&T保留了當時McCaw公司的CEO吉姆·巴克斯代爾繼續任職。但不到兩年時間，AT&T無線換由約翰·澤格利斯出任公司CEO。矛盾由此出現，公司業績開始下滑。

澤格利斯畢業于哈佛法學院，此前一直任AT&T公司法律總顧問，在AT&T公司總部之外幾乎無任何商業經驗。更重要的是，澤格利斯毫無興趣把精力投入他所領導的這家公司。

上任后，澤格利斯和其他主要經理人員沒有搬離AT&T總部，而是在那里遙控指揮AT&T無線公司，這對員工士氣是一個極大的打擊。

與此同時，并購后的公司政治開始出現，澤格利斯任人唯親，他疏遠甚至排擠懂行的原McCaw員工，還建立了多層官僚層級。在原McCaw公司，管理者的決定要經過激烈討論，員工們敢于否定高級經理的想法。相反，澤格利斯從不鼓勵討論。逐漸地，McCaw那種寬松進取的開放式文化被官僚主義所取代，員工間的溝通變得非常困難。

同時，公司的開支更多地被用來支付經理的薪水、后勤人員的費用，用于在紐約和新澤西州的辦公樓和購買公司商務機。與此相反的是，用于維護和網絡質量、改善客戶服務的資金卻在不斷減少。澤格利斯上任后，經理們開始大量離開。僅一年半時間，原McCaw的全部6名地區總裁都走了，到了AT&T無線公司的對手那里。

2004年2月，AT&T無線被Cingular公司以410億美元兼并。這個業務的徹底消失，給AT&T造成了難以挽回的損失和打擊。其后不久，AT&T被西南貝爾收購。作為一家鼻祖級的電信企業，AT&T的命運引起全球電信業的巨大震動。

在企業發展中，“擴張兼并”確實可以作為一種迅速讓自己成長壯大的策略。但如果大肆擴張，或過于依賴擴張，實質就是“急功近利”，由此引發的“消化不良”將不可避免。若沒有腳踏實地，又會有哪家公司能夠最終取得成功呢？千里之行，始于足下，需要長期積累和沉淀的電信運營商更不例外。急功近利是電信運營商發展中的“大忌”，這是AT&T最終走向沒落，深刻且慘痛的教圳。

正如馬克·吐溫所說，“歷史不會重復自己，但會重復自己的規律。”不能夠兼容異質文化，不能夠包容創新，無論過去、現在還是將來都絆倒很多巨人。那些被絆倒的巨人都認為自己是個例外，但最終發現，自己只不過是絆倒在同一塊石頭上的一個新案例。

失敗并不必然是成功之母，而成功往往是失敗之母。

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