動蕩時期的商業機會

菲利普·科特勒

世界已經進入了一個嶄新的經濟時代。利用互聯網和移動電話，人們通過信息流以光速開展貿易。這一新時代帶來了積極的一面，即成本下降和商品、服務的快速生產與交付。但是，它也產生了消極的一面，即大幅度提高了生產商和消費者面臨的風險與不確定性。一個國家的一個偶然事件或形勢變遷——無論是銀行倒閉、股市或房地產崩盤，還是政治暗殺或信貸違約，都會蔓延到其他許多國家，并發生巨大動蕩，足以完全攪亂整個體系直至帶來無法預見的后果。

交貨不再及時，銀行停止放貸并開始敦促還款。雇主們解雇工人，經濟開始下滑。企業在決策時變得更為謹慎，它們中止了新產品的開發，削減營銷與廣告方面的預算。為了自身的長遠發展，企業在審慎地決策后決定裁員，以維持短期生存，并削減投資。著名經濟學家約翰·梅納德·凱恩斯說過，就長期而言，人們都會老去。

在出現眾多企業倒閉、房地產止贖、工人失業及收入下降之后，經濟最終跌入谷底。基本需求和政府行為，可能會阻止損失繼續加大，使形勢開始略有好轉。動蕩和悲觀情緒被一定程度的穩定和重塑經濟的信心所取代。基于對經濟復蘇的預期，有些企業開始尋求更多的機會和投資。這一切聽起來就像傳統的經濟周期波動，在過度擴張之后，總會出現投資縮減，直至恢復常態。

然而，即使經濟恢復常態，并非所有行業、市場或企業都會如此。正常時期的激烈競爭，總是持續不斷，并且殘酷無情。動蕩通常意味著風險和不確定性增加。在高度不確定性面前，企業不會尋求收益最大化，更可能會作出使風險最小化的決策，以確保即使最壞的情況發生時，企業依然可以維持生存。

信息爆炸引發混沌

過去，企業主導著信息渠道，他們在廣播、電視、廣告牌以及報紙雜志上，同時發出強大的品牌信息。顧客如果想更進一步了解品牌或賣主的資料，只能求助于自己的經驗或親朋好友。這種“不對稱的”信息溝通方式，有利于賣方。

在過去十年里發生了一場革命。今天的消費者還會繼續從賣主那里接收廣告，但他們也可以從Facebook或MySpace上的數百個“朋友”那里獲取信息，還可以在Angie列表或Zagat上在線查詢報道，并了解和自己類似的企業和人們對某企業產品或服務的看法。漸漸地，世界各個國家和地區都擁有了自己用于連接企業和他人的以分享經驗為目的的新在線交互網站。

“在這個世界上，你不可能躲在幕后。真實性是關鍵，如果有任何缺乏真實性的跡象，消息就會像病毒一樣在消費者之間傳播——這就是服務設計極其重要的原因。”知名創新與概念形成專家安娜·基拉如是說。“要理解一點，那就是人們把公司看作服務本身。人們購買的是經歷，而非產品或服務，如果沒有滿足人們購買經歷的期望，企業就要付出高昂的代價。”基拉總結說，“完整地看待這一過程，在今天信息革命的大背景下至關重要。”

這席話的深刻含義在于，生產不合格產品或提供低質量服務的賣主，將會比以往消失得更快。體驗過某種產品或服務的企業，和人們產生的大量口碑，終將棄惡揚善，并會鼓勵好的企業越做越好。因此，顧客和利益相關者授權作為一種催化劑，會使真正的競爭者，對其產品或服務進行持續不斷的改進。

維珍航空公司和英國航空公司就曾遭受社會網絡負面宣傳的傷害，并為此付出了代價。2008年10月，維珍航空公司解雇了13名機組人員，因為這些機組人員曾在Facebook論壇上抨擊公司安全標準，并張貼侮辱部分乘客的評論，他們還開玩笑說，該公司的飛機上到處是蟑螂，并稱旅客為“非主流”，這是英國對于品味低下人的輕蔑用語。數周之后，英國航空公司的幾名員工，也在Facebook上稱某些旅客“有臭味”和“煩人”。盡管這兩家航空公司都聲明自己有禁止員工在線張貼此類信息的規定，并提供了發泄不滿的內部渠道，但這兩個措施沒有一個足夠有效地阻止員工在互聯網上公開詆毀公司。

衰退中的機遇

然而，當大多數企業高管都害怕衰退時，歐洲最大的廉價航空公司瑞安航空的首席執行官邁克爾·奧利里卻不然。“我們喜歡衰退，”2008年11月，當航空業陷入混亂之際，奧利里在接受一次采訪時如是說，“對于我們來說，這個冬天最好的結果，就是經歷一次有益的深度衰退。”

歐洲另一家主要廉價航空公司的創始人及首席執行官（瑞安航空最強勁的挑戰者）并不贊同奧利里的觀點。瑞安航空和易航航空的分歧，在近期航空業的全面動蕩時期更為引人注目。就在奧利里宣布大規模擴張瑞安航空的同一周，易航航空的斯特利奧斯·哈吉·埃安努則敦促其管理團隊謹慎行事，這種做法恰恰是奧利里所不屑的。

奧利里認為，經濟衰退會迫使弱小的運營商削減航線，而他的航空公司可以趁機挺進。他還認為，瑞安在低迷時期，可以從燃油價格下跌、勞動力成本下降以及資金短缺的競爭對手可能取消的新飛機訂單中受益。因此，隨著經濟衰退降臨，歐洲以及其他航空公司的收縮與合并，奧利里的擴張計劃出籠了。盡管短途空中運輸呈現下滑的跡象，奧利里仍然聲稱，到2012年瑞安航空的利潤和客流量都將翻一番。

2008年10月，在瑞安航空大膽行動的背景之下，歐洲一家快速成長起來的廉價航空公司——斯特林航空公司在其冰島投資者囊空如洗之后宣布倒閉，使這家擁有飛機數量居丹麥第二的航空公司，成為當年全世界倒閉的二十多家航空公司的新成員。

只有像瑞安航空的奧利里那樣的少數幾個有膽識的人，才會有膽量藐視世俗，逆水行舟。這給他們帶來了極好的機會，能夠將他們的企業置于戰略性地位，獲得更多的市場份額，并增加股東價值。

最好的高層管理者，通常都會避免采取那種不顧一切的極端做法，并在作最壞打算的同時，把業務集中于企業的優勢領域。不論市場環境如何，混亂都會給那些在目前環境中找到機會的企業帶來好處。從本質上來說，我們可以親切地稱之為混亂本身的物競天擇過程，這個過程決定著企業的勝負。今天成功的企業，明天不一定也成功，反之亦然。

事實上，麥肯錫管理咨詢公司提供的資料顯示，在2000年至2001年的經濟衰退中，幾乎40%的美國主要工業企業，都從本行業前1/4強的位置上滑落了下來。美國有三分之一的銀行面臨著相同的命運。與此同時，有15%的在經濟衰退前并非行業領袖的企業，經過衰退期變成了領袖企業。

堅毅的心態

彼得·德魯克曾寫道：在動蕩時期，企業必須能夠同時抵御突如其來的打擊，并利用不期而至的機會。這意味著在動蕩時期，企業必須對基本要素進行管理，而且要管理好。

動蕩產生的速度快得驚人，使許多企業猝不及防，以致在動蕩帶來的混亂面前異常脆弱。進入這一新時代后會面臨巨大的機會，但也會有重大的風險。雖然商業動蕩不可避免，但企業可以選擇自己面對動蕩的方式：它們可以航行于動蕩之中，也可以陷入動蕩的泥潭；它們可以忽視或抵抗動蕩帶來的混亂，同時設法堅持并生存下來，也可以先人一步將動蕩的力量為我所用。

順利度過動蕩時期關鍵要有不屈不撓的心態。在艱難時期，實用主義通常會占上風。由于經營業績不佳，企業很容易把一切歸咎于經濟環境。但是，即使在最艱難的時期，一些競爭者也會超越其他企業。以勝利者的姿態走出動蕩的唯一方法就是抓住時機：作出強硬的、切合實際的決策，給企業及其產品帶來生存甚至繁榮興旺的機會。

來看一份關于星巴克咖啡的案例研究。2008年11月，其第三季度的利潤下降了97%，而其最新的競爭對手麥當勞，卻在這一時期蓬勃發展了。麥當勞公司報告稱，2008年10月，開張一年以上餐廳的銷售額增加了8.2%，而海外市場以及比較成熟的美國市場也收益頗豐。所有系統的銷售額增長5.4%，以不變匯率（即計算財務業績數字時，消除匯率波動影響的匯率）計算的漲幅達9.9%。

為什么在麥當勞持續攀升之時，星巴克卻幾乎無力前行呢？主要原因可能是在這段經濟困難時期，星巴克沒有采取任何措施，也沒有推出任何不同于以往的新產品，而麥當勞卻有一整套全新的價格低廉且數量較少的特殊產品，這些產品恰恰出現在消費者最需要時候，而且都有品牌推廣價值。

令星巴克的處境更加艱難的是，這家無處不在的漢堡連鎖店即將發起直接進攻。2009年，麥當勞公司計劃在其設在美國的近14000家餐館增加星巴克式的優質咖啡柜臺——這是這家企業有史以來最多樣化的經營舉措。現在，麥當勞公司在咖啡市場已經小有斬獲，并取得了一定的成功，去年的《消費者報告》稱其過濾式咖啡（相對于特濃咖啡）要比星巴克的更好。