如何找到最佳雇員

肯·坦納

從第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束開始，我們欣欣向榮的工業(yè)發(fā)展，一直依賴著充足的人力資源。直到20世紀(jì)70年代，退伍軍人還能夠補(bǔ)充工業(yè)發(fā)展所需的工人數(shù)量。隨后，即使工業(yè)真正迎來了蓬勃之勢，驚人的出生率和婦女大量參與工作，人力資源從未成為工業(yè)發(fā)展的障礙。

不過，好景不長，高出生率開始下滑。由于很多人不再熱衷于傳宗接代，現(xiàn)在各行各業(yè)的人力緊缺已初現(xiàn)端倪。這一局面可能會(huì)迅猛發(fā)展，并在2011年到達(dá)臨界點(diǎn)。

《時(shí)代》雜志曾經(jīng)報(bào)道過在亞特蘭大體育場舉辦的一場盛大的招聘宴會(huì)。許多剛剛起步的公司為了吸引競聘者，在爭先恐后地發(fā)放賽事門票和電影票。在過去，這種方式確實(shí)能夠幫助公司招徠他們最需要的人選，但今天不同了，招聘者往往微笑而來，失落而歸。

我認(rèn)為，我們也許得花上幾年甚至更長的時(shí)間，才最終學(xué)會(huì)如何處理這一難題。可能會(huì)通過采用新技術(shù)、全球化或者移民等方式來解決問題。

滿足感最重要

小公司總覺得在招聘時(shí)會(huì)遭遇各種障礙。他們認(rèn)為很難招到優(yōu)秀人才，因?yàn)槟切┯懈偁幜Φ娜耍鼉A向于去大公司工作。這種低人一等的感覺，常常讓企業(yè)家不敢向頂尖人才拋出橄欖枝，只能退而求其次，勉強(qiáng)招聘二流人才。這當(dāng)然是個(gè)惡性循環(huán)。

不過，有個(gè)振奮人心的好消息：這種認(rèn)為頂尖人才只會(huì)為大公司服務(wù)的假設(shè)，純粹是一葉障目。小公司不僅可以和商業(yè)巨頭一起競爭優(yōu)秀人才，還往往占有優(yōu)勢。首先要明確，想要留住或者招募到人才的秘訣是：找到他們的需求是什么，并且盡量滿足這些需求。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，小公司在滿足雇員需求方面做得比大公司好。事實(shí)是，更多的人傾向于為小公司效力。

20世紀(jì)90年代開始，網(wǎng)絡(luò)行業(yè)的風(fēng)生水起，誤導(dǎo)那些追求安全保障的員工離開了較小的公司和企業(yè)。其實(shí)，與這種公共理解相反，一個(gè)較小的組織，常能提供更加安全的工作環(huán)境。

這在裁員問題上表現(xiàn)得尤為明顯。大公司經(jīng)常采取重組、大量裁員和解雇的手段來駕馭股價(jià)。（那些大公司先是宣布大量裁員、看到股價(jià)飆升后又開始大規(guī)模招聘的現(xiàn)象，不是很滑稽嗎？）小公司則不會(huì)有這種不合常理的行為。而且，因?yàn)樾」竞凸蛦T之間的關(guān)系更為緊密，他們不會(huì)像商業(yè)巨頭那樣動(dòng)輒冷冰冰地去裁員。

為什么小公司會(huì)比全球大型公司更容易讓雇員認(rèn)同自身的價(jià)值呢？這是因?yàn)椋麄兊拇_非常重要。而且，盡管他們可以認(rèn)識(shí)到自己的重要性，但小公司可以使這種認(rèn)同更深刻。很多人是受頭銜或者身份驅(qū)動(dòng)的。大公司的管理者往往身居高位而自我滿足，但小公司不必這樣。小公司可以把銷售經(jīng)理任命為銷售主管，把接待員任命為接待處主任，把圖書管理員任命為信息主管，等等。（你以為這無關(guān)緊要嗎？試想一下，如果軍隊(duì)把制服上象征軍銜的標(biāo)志去掉，那些自大狂們會(huì)做些什么吧。）小公司可以非常靈活地使用這一方法，不要浪費(fèi)掉。（這也給了全球大型公司的銷售員一個(gè)向他妻子解釋為何要跳槽到小公司的理由。）

如果只是在一臺(tái)持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的龐大機(jī)器中做一顆無足輕重的小螺絲釘，雇員會(huì)覺得自己的努力毫無影響力和意義。然而，對小公司來說，每一個(gè)雇員的行為，都會(huì)直接而又迅速地影響著公司的未來。雇員知道，他們的竭盡全力和拼搏奉獻(xiàn)，對公司的成功至關(guān)重要。這可不是件小事，人們總是在生命中渴求其存在的意義；對很多人來說，最痛苦的事莫過于碌碌無為地虛度一生。你可以提供這種實(shí)現(xiàn)生命價(jià)值的環(huán)境，全球大型公司卻不能。

實(shí)踐檢驗(yàn)

確保招聘到適合這個(gè)職位和公司的員工的最好方式，就是通過實(shí)踐來檢驗(yàn)。觀察為你的競爭對手效力的員工的工作狀態(tài)，如果他們在你這里留下了深刻的印象，就想辦法接觸他們。

作為美國最大的鋼鐵制造商之一，紐柯鋼公司（Nucor）懂得最好的評價(jià)潛在員工的方式，就是觀察他們在工作中的表現(xiàn)。如果在建筑工地，部門經(jīng)理就著重觀察管道工、電工或者其他技術(shù)工人。如果這些人具備了紐柯鋼公司看好的一些素質(zhì)，經(jīng)理就會(huì)主動(dòng)說服他們加入自己的團(tuán)隊(duì)。紐柯經(jīng)常為建筑煉鋼工廠組織一場隱秘的招聘面試。

小公司可以在相對小的規(guī)模上做類似的事情。無論在工作中還是生活中，都可以主動(dòng)去觀察那些與你打交道的人。賣車給你的銷售員，是否給你留下深刻印象？你在競爭對手經(jīng)營的飯店里，是否體驗(yàn)到了出色的服務(wù)？你是不是總會(huì)被某個(gè)收銀員的友好態(tài)度感動(dòng)？如果是這樣，就應(yīng)該直接接近他們。邀請他們喝杯咖啡，向他們講述你的企業(yè)面臨的機(jī)會(huì)，同時(shí)激發(fā)他們加盟的興趣。

除此之外，一條員工鏈所能帶來的利益是驚人的。員工鏈之所以有效，是因?yàn)橐画h(huán)扣一環(huán)的吸引力所達(dá)到的協(xié)同效果。通過個(gè)體與個(gè)體之間的互相吸引，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的動(dòng)態(tài)機(jī)制由此形成，孤單的個(gè)體也形成一條連續(xù)的員工鏈。必須要保證員工鏈的完整性。如果其中有任何疏忽，都可能導(dǎo)致整個(gè)系統(tǒng)功虧一簣。一旦延續(xù)性被打破，一些不利因素就有了可乘之機(jī)。專業(yè)人士會(huì)告訴你，用來亡羊補(bǔ)牢的努力，肯定要比盡力維持整個(gè)員工鏈的完整性多得多。

企業(yè)主應(yīng)當(dāng)關(guān)注當(dāng)前利益，但如果想從一個(gè)初出茅廬者成長為一個(gè)成熟的企業(yè)家，必須學(xué)會(huì)如何從關(guān)注當(dāng)前利益轉(zhuǎn)變到規(guī)劃長期戰(zhàn)略。

避免職位錯(cuò)位

一般來說，員工流動(dòng)的最大原因，就在于人才與職位的不相符。換句話說，就是員工與所做的工作并不適合。有些時(shí)候，員工能夠及時(shí)地發(fā)現(xiàn)這種錯(cuò)位，并且確定自己能夠真正適合的工作，早日走上成功的職業(yè)軌跡。不幸的是，很少人能夠盡早地發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)，很多人要花上很多年甚至一輩子的時(shí)間，在那個(gè)并不能發(fā)揮他的能力和才智的工作中煎熬。

因此，一定要對職務(wù)錯(cuò)位有準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)。這不只是勞務(wù)合同終止的頭號原因，也是職業(yè)生涯不得圓滿、郁郁不得志的最大原因，同樣也是員工生產(chǎn)力低下的重要原因。所有這些惡果，都是在招聘時(shí)就埋下了種子的。

雇主和雇員雙方在招聘階段，都是有一些弱點(diǎn)的。競聘者可能是因?yàn)闀簳r(shí)失業(yè)，才不得已來尋找工作。他的貸款償還期限越來越近，他不得不說服自己無論什么工作，都是一個(gè)好的機(jī)會(huì)。雇主可能在很長一段時(shí)間內(nèi)，都在尋找合適的雇員，此時(shí)非常希望盡快填補(bǔ)這個(gè)職位的空缺。這種情況下，想要說服自己面前的競聘者——也許唯一的競聘者是最佳人選，再容易不過了。競聘者的迫切心情和雇主的不耐煩，會(huì)最終導(dǎo)致彼此付出極大的代價(jià)。在這種危險(xiǎn)時(shí)刻，一定要小心翼翼。那么，就讓我們來看看哪些方法可以增加你的雇員與職位恰好合適的幾率。

通常來說，合理評估是檢驗(yàn)職員與職位是否相符的有效方法。很多平時(shí)可以采用的測驗(yàn)方式，都能幫助你判斷職員技能是否符合職位要求。這些測驗(yàn)都能夠衡量哪些問題呢？

設(shè)想一下：你需要招聘一個(gè)自動(dòng)供應(yīng)商店的部門經(jīng)理。在這個(gè)職位上，他需要照管40000件產(chǎn)品，并且這些產(chǎn)品都看起來差不多，或者都是16位的庫存規(guī)格。這個(gè)時(shí)候，你對在招聘過程中表現(xiàn)最突出的競聘者進(jìn)行評估測驗(yàn)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他討厭繁瑣的事務(wù)和一成不變的工作，同時(shí)在他的身上有值得開發(fā)的創(chuàng)新意識(shí)。

那么，這位競聘者會(huì)在這個(gè)職位上做得開心嗎？顯然不。對于這項(xiàng)工作來說，他和勞雷爾以及科斯特洛（LaurelandCostello）戲劇演出團(tuán)隊(duì)沒什么區(qū)別。一個(gè)成功的評估測驗(yàn)，可能會(huì)揭示一些經(jīng)常導(dǎo)致嚴(yán)重職務(wù)錯(cuò)位的特別傾向或者個(gè)性特征。

這個(gè)時(shí)候，我們就特別需要謹(jǐn)慎對待了。檔案文件固然是評判職務(wù)錯(cuò)位的有效途徑，但這必須建立在你采用了有效的評估測驗(yàn)的基礎(chǔ)上。現(xiàn)在市場上流通的一些測驗(yàn)方式，根本不能夠作為篩選人才和作出最后招聘決定的輔助工具。邁爾斯-布里格斯性格評估測試（Myers-BriggsTypeindicator），大概是當(dāng)前市場上最流行的評估測驗(yàn)，是非常棒的開發(fā)管理人才和理解團(tuán)隊(duì)內(nèi)部性格差異的工具，但對于制作招聘決定來說，就不那么有效了。它根本不去評價(jià)競聘者和職位之間是否合拍，也無法預(yù)測未來能否成功，因此，根本不應(yīng)該被用在招聘決策上。

實(shí)際上，邁爾斯-布里格斯的開發(fā)商說，“如果為了篩選競聘者，而采用邁爾斯-布里格斯性格評估測試，這不僅是不道德的，而且也是不合理的。”