遠去的“綾致時代”

ONLY、VERO MODA、JACK&JONES，曾幾何時，綾致公司旗下的這些品牌是拉動全國各大商場業績的“三駕馬車”，它們占據著店內最好的金角銀邊位置，創造著令同行望塵莫及的業績。“無綾致、不商場”更是對于綾致黃金時期無限風光的最好寫照。

然而近日外界紛紛傳言，綾致公司已下達內部命令，對全國范圍內的品牌擴張計劃急踩剎車，今年不再開新店，且關閉月銷售額低于10萬元的店鋪。另外，綾致公司還正式對外宣布，已經以2.4億美元的價格收購了英國網上時裝商店Mand M Direct，向O2O模式發力。

不論綾致關店的傳言是真是假，曾經的時裝大鱷近年來在走下坡路的事實毋庸置疑，綾致公司進入中國十余年，在線下市場的輝煌已經不如從前。

來自丹麥的神話

1997年，剛打開中國市場的綾致公司可謂占盡先機。當時，國內消費者對于歐美服裝品牌了解甚少，ONLY、VERO MODA、JACK&JONES和SELECTED幾乎成為了年輕人眼中的時尚風向標，迅速博得了潮人消費者的歡心。

當時，其他國際服裝品牌還沒有入駐中國市場，國內休閑服飾品牌大佬美特斯邦威、森馬等也都處于發展起步階段，對綾致幾乎不構成威脅。可以說，當時的綾致獨占了年輕消費者這塊極具市場潛力的蛋糕。

短短幾年時間，綾致旗下品牌已覆蓋中國300多個城市，門店數量超過6000家，銷售額也一度突破300億元大關。2006年至2008年期間有報道稱，在杭州一個不足兩百平方米的店鋪內，綾致年銷售額最高可以做到幾千萬元，相當于一平方米就創造了二十多萬元的銷售業績。

當然，綾致能做到如此業績，也并非占據市場先機這么簡單，其成功也與強勢的“綾致模式”有關。

打造一套“中國定制”

每當被問及中國市場對于Bestseller集團的意義時，綾致時裝（天津）有限公司總經理丹飛就會拿出一組數字：Bestseller集團在包括歐洲大本營在內的全球40多個國家里擁有9000多家專賣店，其中光在中國就有超過6000家，占據了總數的一半以上。

然而，綾致公司所做的不僅是將產品引進中國，他們更針對中國市場在產品定位、設計風格、渠道策略和促銷方式上做出了符合本土消費習慣的改造。這家來自丹麥的公司向世人證明了，一家外企也能比本土公司更加了解本土市場。

對于國際服裝品牌來說，如何定位中國消費者一直是個難題，其品牌定位往往對應的是國際普遍的金字塔型消費者結構，而中國的消費者結構更多地呈現出啞鈴型特征，兩極分化較為嚴重。因此，國外服裝品牌進入中國市場后往往會出現錯位情況。

在對中國服裝市場消費者進行了仔細梳理和分析之后，綾致公司改變了最初的市場定位與經營策略，并且重新定義了自己的目標消費群，鎖定在了20～30歲的年輕人，他們可以來自一線城市、二三線城市甚至縣城，具有一定的購買能力，追求時尚但并沒有特別強的辨識能力。

據此，綾致對產品的設計風格和版型都做了相應調整。產品總體設計來自丹麥總部，但也會根據中國消費者的偏好進行顏色、細節上的調整，因為限于本土消費者對國際潮流的反應時間，緊隨一線潮流的設計并不一定被認同。

渠道就是品牌

丹飛曾說：“什么是品牌？就是在大中城市都要有專賣店。”這無疑決定了綾致公司在中國極為倚重渠道的擴張策略。

當綾致決定進駐某家商場時，會將旗下四個品牌看做一個整體與渠道商家洽談，這樣在談判過程中可以擁有更多的話語權。而在店鋪的布局上，服裝企業進行多品牌運作的初衷，往往是希望能夠通過分散的多個品牌網羅不同性別、價格取向、風格偏好的消費者。而綾致卻選擇了相反的布店方式，盡可能地將四個品牌拼接在一起，并打通彼此之間的墻壁阻隔。這背后是綾致對中國消費者心理的準確把握，同時也是綾致對服務于誰的準確認知。

在綾致看來，中國大眾消費者對時尚在時間和精力上的投入有限，他們并不一定愿意下工夫來深究每個品牌真正的價值。因而，在判斷品牌實力以及影響力上，他們更愿意以店面的大小、位置、裝修作為標準，這也是為什么中國消費者更加喜歡“旗艦店”式購物場所的原因。所以，門店對于綾致的意義不僅僅是產品和銷售的渠道，更是綾致向消費者傳遞品牌形象的最好廣告形式。

隨便走入一家綾致旗下品牌的店內，就不難看出，綾致在終端銷售人員的投入上遠遠高于其他同類品牌。一旦有消費者進入，導購員就會熱情地迎上來，還時不時對消費者冠以“寶貝”、“美女”這樣的親昵稱呼。隨后，導購員會寸步不離地跟隨著消費者，介紹產品，勸其試穿，甚至有些過分熱情。

但根據綾致的研究顯示，中國消費者中不懂搭配的不在少數。尤其是近些年綾致將渠道下沉之后，很多二三線城市消費者的審美素養還不成熟，因此，顧問式營銷對終端銷售起著決定性作用。試穿率和購買率一直是讓綾致自豪的資本。綾致的數據顯示，在JACK&JONES店內每3個人試穿基本就會有一人購買。

快時尚異軍突起

不知從何時起，占據商場金角銀邊位置的綾致旗下品牌開始陸續撤柜，取而代之的則是國際快時尚品牌的多層賣場。“快時尚的進入，對綾致產生了很大沖擊。”從綾致公司的發展曲線來看，其走下坡路的時間正好與快時尚爆發的節點重合。

2006年，以ZARA為首的眾多快時尚品牌進入國內市場，從ZARA在上海南京西路的首店被追捧，截止到2013年6月，ZARA、H&M、UNIQLO、GAP四大國際快時尚品牌在中國的門店總數已達523家。甚至有一年半內平均兩天半就開一家新店的紀錄。

曾有調查表示，綾致早期的客群與現在快時尚的客群有很大程度的重合。同樣的歐美風格和款式、更快的更新速度、相近乃至更低的售價，讓快時尚品牌迅速博得了國內消費者的歡心。

反觀綾致公司的幾張“老面孔”，店面形象多年如一日，原本出彩的歐式風格也在這些新進國際品牌的沖擊下變得模糊、平庸起來。就性價比而言，綾致時裝現在在快時尚面前也毫無優勢。

庫存、代工多詬病

“幾乎每個商場都是綾致的特賣場，估計又是全國統一的清庫存活動。”此前就有業內人士稱，綾致在中國的發展屬于“透支性”過度發展。尤其是ONLY、VERO MODA兩個品牌的成長速度遠遠超過了市場的平均水平，難免積壓庫存。

面對這個難題，電商一度成為綾致轉型的新通道。去年“雙十一”，綾致集團四個品牌總成交額達2.08億元。然而，也有人詬病綾致旗下品牌的電商模式，特別是從超高的退貨率上看，消費者對品牌供應配送方面的質疑聲不斷。另據阿里研究中心的報告稱，2011年雙十一，綾致旗下三個品牌單日銷售額達5662萬元，客服人數卻僅為25人。如此低成本的投入，加之落后的信息管理水平，綾致的電商模式不僅談不上精細化管理，甚至只有賣貨這么簡單。

除了電商方面的“下水道”現狀外，綾致公司代工成本上升也是個不容忽視的問題。據了解，原本綾致旗下品牌90%以上都為中國廠商代工生產，而近年來國內代工成本越來越高，產品的更新速度也越來越快，綾致必須尋找成本更低的代工廠來滿足其需求。

三四年前，綾致為了降低代工成本開始嘗試將一些代工環節移至東南亞，不過，綾致對質量不過關的產品賠付要求很高，利潤卡得又死，不少代工廠表示吃不消。長此以往，供應鏈的不穩定和監管的不完善，不僅會讓產品質量頻頻出現問題，品牌發展也隨之陷入危機。

記者手記

反擊的關鍵

記者在網上看到這樣一句話：“對于綾致公司而言，如果沒有以往的無限風光，也不會顯得現在處境有多慘淡。”雖然現在綾致公司的業績依舊可觀，但持續的下滑趨勢還是讓人心驚。

只是短短8年的時間，傳統的時尚品牌就經歷了由盛及衰的市場變遷。2006年全國重點大型零售終端的女裝銷售排名中，ONLY、艾格、ESPRIT穩居前三。而如今，艾格和ESPRIT已被邊緣化，綾致公司盡管勉強可以擠進第一軍團行列，但地位岌岌可危；取而代之的是2006年之后進入的ZARA、優衣庫和H&M等品牌。

實際上，任何品牌都有生命周期。除非有好辦法讓品牌煥發第二春，否則都會被市場淘汰。

面對內外多重壓力，綾致也并非沒有想過尋求線上線下的自救之路。去年，綾致推出了微信O2O項目，消費者在店內可通過微信掃碼了解商品信息并完成購買。但這次嘗試的效果并不好，最終也只得草草收尾。盡管O2O作為新渠道備受矚目，但是從根本上來看，單純做O2O并不能解決品牌的沒落危機，唯有注重企業內部管理、產品創新和線上線下渠道的融合才有可能打好這場品牌保衛反擊戰。（黃斯楊）

TIPS

綾致大事記

1997年，丹麥服裝零售集團Bestseller的王沛德和丹飛來到中國成立了Bestseller全資子公司綾致時裝（天津）有限公司，并陸續將旗下品牌ONLY、VERO MODA、JACK&JONES和SELECTED等引入中國市場。

2006年至2008年，這四個品牌覆蓋了中國超過300個城市，門店數量達到6100家，其中JACK&JONES門店數最多，為1748家。總銷售額超過300億元，業內甚至有“無綾致、不商場”的說法。

2008年，以ZARA為首的快時尚品牌紛紛進軍并風靡中國市場，綾致公司銷售業績開始下滑。

2009年，綾致公司開始大規模降低加盟商數量，增加直營店比例。截止到2010年，綾致的加盟店比重由原來的50%以上迅速下降到28%。

2009年起，JACK&JONES開始參與天貓的“雙十一”大型促銷，走線上線下的雙重銷售渠道路線。

2011年起，國內百貨商場和購物中心大量出現綾致特賣場，打折幅度都在3～5折。

2013年，綾致與微信低調合作并推出O2O項目，主要由VERO MODA參與O2O線下掃碼線上購買等活動。綾致方面也上線了品牌微店，希望打通銷售移動端。

2014年8月，綾致時裝宣布以2.4億美元收購英國網上時裝商店Mand M Direct，開始全面嘗試O2O之路。