折騰、平臺、共生與和諧

席酉民

領導力涉及到個人、組織、社會發展的方方面面，理論很多，經驗更多，但很多理論與實踐脫節，很多經驗未上升到理論高度。

我自己從事本土領導研究，同時也在不同領導崗位上實踐多年，自詡要做“有實踐的理論，有理論的實踐”。現總結一下自己的體驗，并反思其理論價值。

除在年輕時任多種學生組織干部、生產隊隊長、村團支部書記和公社團委委員的早期“領導”體驗外，我從20世紀90年代擔任西安交通大學管理學院院長起，到后來陸續任西安交通大學黨委常委和副校長、陜西MBA學院常務副院長、創建西安交通大學康橋集團、任西安交通大學產業集團董事長、創建西安交通大學城市學院和西交利物浦大學，直到擔任英國利物浦大學副校長和西交利物浦大學執行校長。20余年期間，在我的領導下，賣過上市公司、處理過學校和公司的重大危機，按領導過程特征來看，大體可以分為三個階段：不斷折騰、搭建平臺、營造共生系統。

西安交通大學管理學院是中國改革開放后恢復最早的管理學院之一，有先發優勢，也正逢經濟社會改革大好機遇。我任院長之始，就決定大刀闊斧改革，為其搭建更大發展平臺，因此將當時的兩個系擴展為八個系，分散學術權，集中行政權，從學校爭取空間，相對獨立運轉，在戰略結構形成后，年年折騰（不斷改進），持續完善制度、政策，逐步形成管院機制和文化。可謂之：年年折騰，在折騰中不斷前進。這幾年的改革為西安交通大學管理學院的大發展和后來多年的名列榜首奠定了堅實基礎。當時的“折騰”模式可總結為：①表明變革決心，②闡明變革理由，③共享變革愿景，④營造變革氛圍，⑤籌劃變革戰役，⑥推動變革過程，⑦反思變革結果，⑧鞏固變革成效，⑨啟動新的變革。

1998年開始，我擔任了西安交通大學副校長，分管大家都不愿介入的后勤、規劃、基建及后來的社會服務、辦學、校辦產業等。與管理學院院長不同的是，該職位相對獨立性較小，所轄部門社會地位低、人員素質相對不高，面對這樣的任務、群體以及高校的生存環境，我采取了幫員工謀劃人生發展、搭建事業平臺、調動大家積極性、利用群體智慧搞好工作的策略。之所以如此，是因為我本人的學術身份會使我的下屬認為我未來不會與他們“同舟共濟”，要讓大家一道合作，我一定要讓他們理解我是站在他們的角度幫他們建造一條遠航的船，只有大家共同努力，這條關系他們未來的船才能順利航行。于是，轟轟烈烈的大學后勤社會化改革、大規模校園改造和建設、產業危機的應對、社會辦學和服務的開展等，受到了廣泛關注。這期間的“平臺”模式可總結為：①謀劃事業，讓大家理解自我與事業的關系（只有共同努力夢想才能實現），從而激情參與；②為實現事業創造環境、爭取條件和搭建平臺；③在充分授權分權基礎上提供服務和幫助；④為大家撐起失敗或犯錯誤的保護傘；⑤與大家一道為理想而奮斗并保持清醒頭腦。在后來籌建陜西MBA學院、西安交通大學城市學院以及西交利物浦大學的實踐中，因組織對象屬知識組織，主要參與人員是知識工作者，因此很重視組織成員的自我管理能力和領導的服務角色，于是試圖營造一種共生生態系統，引導和協調大家一道來創造未來，實現夢想。在這種可總結為領導的“共生”模式實踐中，我的價值是一種催化劑的作用，除自身的方向感和困難時候的堅守外，主要是激發和整合大家的智慧，與大家一道走出一條成功的道路。“共生”模式可概括為：①制定愿景，明確理念，準確傳達；②確定遠大且能實現之目標，持續推進；③將時間和能量集中在發展主題或戰略性問題上；④敢于反思、善于冒險，遇機會快速變革；⑤不懼失敗和阻撓，智慧堅守；⑥培育團隊、選擇策略、營造文化；⑦打造平臺、全員參與；⑧形成個人與組織雙贏機制。

隨著全球化和網絡化社會的發展，“共生”（詳見《管理學家》2014年第1期《共生互贏》（Symbiosis and Co-evolution））已日益成為一種社會生態和生存模式，其基本原理是：①個人存在的意義——融入而不失自己的使命感；②共生的原理——利他才能長期利己；③共生的邏輯——以自我價值貢獻贏得合作價值的實現；④共生的基礎——健康的個人、群體、社會價值觀；⑤共生的最高境界——幸福、和諧。

在國家自然科學基金重點項目支持下，本土領導研究課題組曾總結我的領導行為為“雙理性”模型，既包括在全球領導研究文獻中可以發現的“普適理性”：①系統認知，②自知之明，③革新精神，④反思學習，⑤人際認可；又包括在中國特有環境和文化背景下形成的“情境理性”：①實事求是，②相機妥協，③底線意識，④言行一致，⑤規則意識。

我個人反思認為，“雙理性”領導比較符合我的特性，不滿足于現實，伺機改進，有理想和原則，故表現出了很強的“普適理性”；深知在當下中國背景下，特別是一些扭曲環境中，簡單堅持“普適理性”會處處碰壁，但又不愿突破底線、出賣原則、隨波逐流，于是逐步發展形成了在該環境下努力做成一件事情的“情景理性”。然而，僅有雙理性是不夠的，我在20世紀80年代提出了和諧理論，其主要邏輯是根據組織、環境和領導特性，形成每個階段的和諧主題（核心任務或問題）。實現和諧主題的管理活動有兩類，可事先設計和優化的利用“諧則”體系處理，無法事先設計優化的則用“和則”體系應對，然后根據“和諧主題”實現情況，動態協調“和則”與“諧則”體系，即通過“和諧耦合”實現事業持續健康發展。因而，我更傾向于認為自己一直踐行的領導過程可稱為“和諧”模式：在強烈的使命感（愿景）驅使下，強化方向感或主題意識，堅持各階段清晰“和諧主題”基礎上的雙理性（普適理性對應“諧則”，情景理性對應“和則”），以及圍繞“和諧主題”的持續調適和優化（和諧耦合）。

回顧自己三個階段的不同領導模式，主要是針對不同的任務、情景、個人作用或權力空間采用了適宜的方式，基本行為還是“和諧”模式。不同的是，在“折騰”階段，更像一個具有一定權力和作用空間的將軍；在“平臺”階段，則有一種“居高臨下”的設計者和駕馭者的感覺；而到“共生”階段，我才自認為對領導的認知有了質的提升，真正的領導不是權力的使者，不是有特殊才能或特質的駕馭者，而是大伙中的一員，除了使命感、方向性和敏銳性外，主要起著催化和整合作用，從而使所處組織逐步演化為健康的生態系統。